﻿

﻿

האושר שבמנהיגות

כיצד פסיכולוגיה חיובית

הופכת אתכם

למנהיגים משפיעים ומאושרים

טל בן־שחר

אנגוס רידג'וויי

מאנגלית: מונה גודאר

﻿

האושר שבמנהיגות

כיצד פסיכולוגיה חיובית הופכת אתכם למנהיגים משפיעים ומאושרים

טל בן־שחר ואנגוס רידג'וויי

עורכת התרגום: חמוטל לוין

הכנת מפתח העניינים: רותי חזנוביץ'

נדפס בישראל, תשע״ח — 2018

סידור ועימוד: א. אורן הפקות דפוס בע"מ

כל הזכויות שמורות
© מטר הוצאה לאור בע״מ

ת.ד. 36212, תל־אביב 6136102

info@matar.biz

אין לשכפל, להעתיק, לצלם, להקליט, לתרגם, לאחסן במאגר מידע, לשדר או לקלוט
בכל דרך או בכל אמצעי אלקטרוני, אופטי או מכני או אחר —
כל חלק שהוא מהחומר שבספר זה.

שימוש מסחרי מכל סוג שהוא בחומר הכלול בספר זה אסור בהחלט
אלא ברשות מפורשת בכתב מהמו״ל.

THE JOY OF LEADERSHIP

TAL BEN-SHAHAR & ANGUS RIDGWAY

Copyright © 2017 by Potentialife, Ltd.

This translation published under license with the original publisher
John Wiley & Sons, Inc.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored

in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means,

electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise,

without the prior written permission of the copyright owner.

Published in Israel by

Triwaks Enterprises / Matar Publishing House

P.O.Box 36212, Tel-Aviv 6136102

info@matar.biz

﻿

לוורן בניס, ריצ'רד האקמן ופיליפ סטון — אני מתגעגע אליכם.

טל בן־שחר

למריס, בתודה על התמיכה הבלתי נלאית.

אנגוס רידג'וויי

﻿

תודות

רשימת האנשים שבלעדיהם Potentialife ובעקבות כך גם הספר הזה לא היו מתקיימים ארוכה מכדי להזכיר את כולם. זוהי רשימה חלקית של אנשים שאנחנו חבים להם ואסירי תודה להם עד בלי די.

לקרייג קולינס, שמוחו המבריק ולבו הרחב עזרו לספר הזה לראות אור.

לקארן בארת, קים קופר ואדם ויטל שהרעיונות וההתלהבות שלהם נוכחים בכל מילה ומילה בספר הזה.

לעורכים שלנו בהוצאת "ג'ון ויילי ובניו", ריצ'רד נרמור ודניאל סרפיקה, על הסבלנות והמקצועיות. לרייף סגאלין וסי־ג'יי לונוף, הסוכנים שלנו, שעזרו לנו ללא לאות במאמץ להביא את הרעיונות שלנו לכלל הציבור.

לצוות Potentialife יוצא הדופן שנותן לנו השראה מדי יום: למתיו ארנולד, הייטי קרוסטווייט אייר, ג'רמי דייוויס, ניקול הארלי, לואיס חבייר קסטרו, אטלי נטסון, סיריל קוזירף, מריתה לקמו, טְשֶפיסו מלדו, אהוד מוזס, קונור אומירה, קרין מילר, אלברטו פאדייה ריברה, קארו פארקר, דניאל פילבין־בואמן, אנטואן פיסו, אריק פרייזמן, מירנדה שו, גאי סיגסטון, קים סינגליין, אדוארד שורט, סיפריאן ספירידון ונלי וורסלי.

למנטורים שלנו, שמגלמים בהווייתם את מנהיגות פי 10: פיה אנדרסן, וורן בניס, ריצ'רד הקמן, מרטין הירט, קלמנס היארטר, אריק לבאייה, אלן לנגר, בריאן ליטל, ג'ושואה מרגוליס, מיניה מולדובנו ופיליפ סטון.

ואחרונים חביבים, בני משפחותינו היקרים שאנחנו אסירי תודה על התמיכה, האהבה, הסבלנות והנדיבות שלהם.

﻿

חלק ראשון
העולם המפורד

﻿

1
אפקט פי 10

מכפילי ביצועים להשגת הצלחה מתמדת והגשמה עצמית

אתם ודאי מרגישים שאתם מכירים את האנשים האלה:

בואו נגיד שקוראים לו טריסטן — והוא עייף. הוא מנהל צוות בחברת ייעוץ גדולה, ומתעורר בכל בוקר בתחושה שהוא מותש. היום, כשהוא יוצא מהמיטה, הדבר הראשון שהוא רואה מבעד לחלון חדרו הוא שיח הוורדים ששתל לפני שנים בשביל אשתו לרגל יום הנישואים שלהם. עכשיו השיח מכוסה בפרחים נבולים וזקוק לגיזום. פעם הוא אהב לעסוק בגינון, והוא עדיין אוהב את זה, או לפחות נדמה לו שהיה יכול לאהוב את זה אילו רק היה לו זמן. אחרי כוס הקפה הראשונה מני רבות הוא מכין לילדים שלו ארוחת עשר לבית הספר — אותה ארוחת עשר שהוא מכין כבר שנים, ושהילדים לא אוהבים במיוחד. אבל נראה שהוא פשוט לא מצליח לצאת מהשגרה, כי בין כל הדברים שלא היה לו זמן לדבר עליהם עם הילדים שלו בזמן האחרון, העניין הזה נמצא די בתחתית סדר העדיפויות.

בעבודה, סוף הרבעון הולך ומתקרב, וטריסטן טובע בדוחות שעליו להגיש — וכמו ארוחות העשר של הילדים שלו, נראה שהוא פשוט לא מצליח להכין אותם כראוי. הדוחות חוזרים אליו שוב ושוב לשינויים, ובזמן שהוא מתקן אותם פעם אחר פעם הוא מתחיל לצבור שיחות טלפון שצריך לחזור אליהן, אימיילים והודעות מעמיתים שזקוקים למידע ולהכוונה שהיה מספיק לתת להם אילו רק לא היה שקוע עד צוואר בהכנת הדוחות הרבעוניים. הכישרון והנינוחות שלו בתקשורת עם אנשים הם בין החוזקות הגדולות שלו — למעשה, זה מה שגרם לו לבלוט בריאיון העבודה שלו — אבל הוא דחה מסלול קריירה של יחסי ציבור ובחר בקריירת ניהול שחשב שתהיה מתגמלת יותר. מאז הוא מנסה להתגבר על החולשה שלו בחלק הפיננסי והאנליטי, ואף על פי שהוא עדיין לא מבריק עם מספרים, הוא מתעקש להיות מעורב בפרטים הפיננסיים של הדוחות הרבעוניים הללו. לעתים קרובות הוא מבקש מחברי צוות אחרים להישאר לעבוד איתו עד מאוחר, במשרד או בבית שלו, שם הם מוותרים על ארוחת ערב משפחתית ומזמינים משלוח אוכל לחדר הטלוויזיה בזמן שהם עוברים על הדוחות.

בתקופת הקולג', טריסטן אמנם היה חבר בנבחרת הריצה, אבל היום הוא לא יכול לזכור מתי בפעם האחרונה צעד למרחק רב יותר מהמרחק מהבית אל המכונית, שלא לדבר על הליכה למכון כושר. הוא השקיע בעבודה את כל מה שיש לו, ולמרות כל זה הוא משוכנע שהוא לא הולך לקבל קידום. השמועה אומרת שפליסיטי, האישה הנחמדה להפליא שהוא רואה בה יריבה מושבעת מאז הלימודים, היא זאת שתגיע לעמדה הבכירה. טריסטן נרגן בבית ועצבני בעבודה, והוא מרגיש שהוא נעשה מבודד יותר ויותר. הוא מתקשה לגייס עובדים צעירים לצוות שלו, גם בגלל העובדה שכשהוא מזהה צל של שאפתנות אצל עמית לעבודה הוא חש מאוים עד שלבסוף הוא עובד לבדו. כל יום הוא מאבק. כשהוא מגיע הביתה, הזמן שהוא מבלה עם המשפחה שלו מלא לחץ, והוא מנסה ללהטט בין שיחות טלפון והודעות ובו בזמן להישאר איכשהו קשוב לאשתו ולילדים שמספרים לו את חוויות היום שלהם. הוא כמעט בן ארבעים, ותוהה מתי בעצם הכול השתבש.

פליסיטי אכן תזכה לקבל את הקידום הזה: למעשה, בעוד כמה שנים היא עתידה לנהל את החברה. באחריותה אותה כמות עבודה כשל טריסטן, ויש לה ילדים קטנים, אבל בכל יום היא מתעוררת מלאת אנרגיה, בתחושה שגופה קיבל את המנוחה שהוא זקוק לה. כמו טריסטן, היא אמנם שקועה עד צוואר בדוחות הרבעוניים, אבל היא יודעת למתוח קו בסופו של יום — ומעודדת גם את חברי הצוות שלה לעשות כמותה — כשהיא מרגישה עייפה מכדי לחשוב.

פליסיטי מקיימת עם חברי הצוות שלה מערכת יחסים נינוחה הבנויה על אמון. ולעתים קרובות הם מקניטים אותה ואומרים שהיא לא היתה מצליחה ליצור גיליון אלקטרוני גם אם חייה היו תלויים בכך. מה שהיא עושה טוב יותר מכל אחד אחר הוא לדעת לתפוס את המהות של כמות גדולה של נתונים, עצומה ככל שתהיה. כשהצוות שלה מוסר לה מספרים בעל פה היא מסוגלת להגיד להם בדיוק היכן מופיעות בעיות ומתחילות מגמות, והיא מסוגלת להבין את זה הרבה יותר מהר מכל אדם שבחן גיליון אלקטרוני. אנשים אוהבים לעבוד עם פליסיטי — נראה שהיא יודעת להוציא את המיטב מכל אחד, לזהות את החוזקות של העובדים ולעזור להם למצוא דרכים להעצים אותן. היא נוהגת בכולם בכבוד, ובדרך כלל יש לה משהו חיובי להגיד על עמיתיה ובפניהם. העובדים הכי חכמים של החברה מתחרים ביניהם כדי להצטרף לצוות שלה, והיא מקבלת אותם בברכה בידיעה שהמיומנויות שלהם משלימות זו את זו. כולם מאירים זה את זה באור טוב.

פליסיטי היא לא טיפוס ספורטיבי, אבל היא מקפידה לשלב התעמלות בלוח הזמנים שלה לפחות שלוש פעמים בשבוע. היא מתמידה בזה גם בתקופות העמוסות ביותר, כדי לשמור על רמת אנרגיה ולהימנע משחיקה. האנרגיה שלה מידבקת. היא מתמסרת לעבודתה בקלות ומסוגלת לסחוף אחריה אנשים אחרים, לא רק בעבודה אלא גם בבית, שם היא השכילה לטפח לעצמה מערכת תמיכה עם בן זוגה לחיים ואנשים נוספים שעוזרים לה לדאוג לצורכי המשפחה שלה.

אף על פי שהיא חוטאת לפעמים בשוקולד ויין אדום, פליסיטי מפנה זמן ומשקיעה מאמצים כדי לשמור על תזונה בריאה. העולם שלה הרבה יותר גדול מסביבת העבודה שלה. כמו רוב האנשים, היא מרגישה שהיא צריכה לבלות יותר זמן עם המשפחה שלה — אבל היא דואגת שהזמן שהם מבלים יחד ינוצל היטב ומעניקה לבן הזוג שלה ולילדיה את מלוא תשומת לבה. פליסיטי היא גם חברה פעילה ונדיבה בקהילה המקומית שלה ותורמת זמן וכסף לכמה ארגוני צדקה.

וזה מה שצריך להבין לגבי טריסטן ופליסיטי: ההבדלים ביניהם — ברקע המשפחתי שלהם, בהשכלה שלהם, בנסיבות חייהם ואפילו ביכולות המולדות שלהם — הם זניחים לחלוטין. שניהם גדלו במשפחות מן המעמד הבינוני הנמוך, כל אחד מהם היה הילד הראשון במשפחתו שיצא ללימודים בקולג'. הם למדו באותו בית ספר למנהל עסקים וסיימו בין המצטיינים במחזור. שניהם החלו את הקריירה שלהם בתחושה של אופטימיות והבטחה: כאנשים חכמים, שאפתניים, שנראה שבכוחם לעשות כל דבר. טריסטן ופליסיטי יכלו להתקדם שניהם במסלולים תאומים להצלחה.

אבל לקראת סוף שנות השלושים שלהם ברור שטריסטן מדשדש ואילו פליסיטי פורחת. קשה להפריז בהדגשת ההבדל ביניהם, הן מבחינת ביצועים בעבודה והן במידת האושר הכללי.

איך זה קשור אליכם? חשבו על הפעמים שהייתם במיטבכם, ועל כל הפעמים שרק הסתדרתם וביצעתם את המוטל עליכם במכניות. ההבדל בין ההרגשה שלכם לתפוקה שלכם לא היה הבדל של חמישה אחוזים בסך הכול. הוא היה אפילו גבוה בהרבה מ-50 אחוזים. הפער בין שגשוג לדשדוש הוא רחב להחריד — באיכות החוויה, במידת המסירות וברמת התפוקה הוא יותר כמו פקטור שמכפיל פי עשרה. יש לנו מונח לאנשים שמתפקדים ברמה הזאת: מנהיגי "פי 10".

מנהיגי פי 10 גורמים לכול להיראות נטול מאמץ. יש הרגשה שהעבודה איתם פשוטה. הם גורמים לכל אחד להוציא מעצמו את המיטב ועוזרים לצוותים ולארגונים לשגשג. הם הבוסים מהחלומות, בני הזוג מהחלומות והעמיתים מהחלומות. מנהיגי וארגוני פי 10 הם אמיתיים אבל נדירים, ונדירותם הובילה אותנו, אנגוס רידג'וויי וטל בן־שחר, להתחיל לשאול את השאלות ששיאן היה בהקמת הארגון שלנו, פוֹטֶנשַלייף, שמטרתו לעזור לפתח דורות של מנהיגים בהווה ובעתיד.

תחילתו של הספר במקינזי ובהרווארד

אנגוס החל את הקריירה שלו במקינזי ושות', חברת ייעוץ בינלאומית, כסטודנט לאסטרטגיה, ולבסוף הוביל את שירותי הייעוץ האסטרטגיים של החברה בכל רחבי אירופה, המזרח התיכון ואפריקה. הוא בילה את רוב זמנו בנסיעות וסייע ללקוחות לגבש פתרונות לבעיות, אולם עם הזמן משהו החל להציק לו. הוא שם לב שאצל לקוחות מסוימים, ותהיה האסטרטגיה שפיתח טובה ככל שתהיה, המאמץ תמיד נועד לכישלון. האסטרטגיה שהם גיבשו בדקדקנות כה רבה אף פעם לא הגיעה לכדי יישום. במהרה אנגוס כמעט יכול היה לחזות מתי זה עומד לקרות. הוא גילה שהמפתח הוא מנהיגות: היכולת להשפיע על דרך חשיבתם ועל מעשיהם של אחרים במאמץ משותף להגיע למטרות היעד ולבסוף להגשים את החזון המשותף. ארגונים שהיו להם מנהיגים טובים, לא רק בראש הפירמידה אלא בכל הרמות, יכלו להוציא את היוזמות שלהם לפועל. ארגונים אחרים כמעט תמיד בזבזו את זמנם.

הבנה זו גרמה לאנגוס למקד את תשומת לבו בפיתוח מנהיגות, הן בתוך מקינזי והן בקרב הארגונים שנמנו עם לקוחות החברה. עם הזמן הפך אנגוס למוביל תוכנית פיתוח המנהיגות העולמית של מקינזי, ובתפקיד זה התחיל לחקור לעומק בניסיון לברר מדוע כל כך הרבה אנשים חכמים ומוכשרים אינם מצליחים לממש את הפוטנציאל שלהם ולהגיע לתפקיד מנהיגותי בחברה שלהם. מדוע כל כך הרבה אנשים מצאו את עצמם כמו טריסטן ולא כמו פליסיטי. המחקר שלו הוביל אותו לעבודתו של טל, שאותו הכיר כאחד המרצים הנחשבים ביותר באוניברסיטת הרווארד. הקורסים של טל בתחום הפסיכולוגיה החיובית ופסיכולוגיה של מנהיגות היו בין הקורסים הפופולריים ביותר בבית הספר למנהל עסקים: בכל סמסטר נרשמו לקורסים שלו כ-1,400 סטודנטים. טל היה מחבר מוכר של כמה רבי מכר בינלאומיים שזכו להצלחה, בהם: "באושר ובאושר", "אושר אפשרי" ו"לבחור באושר" (יצאו לאור בעברית בהוצאת מטר), שתורגמו ליותר מ-25 שפות. אחרי שעזב את הרווארד, טל נסע בכל רחבי העולם ולימד מצוינות אישית וארגונית, מנהיגות, אושר, חוסן, מוסר וביטחון עצמי.

באפריל 2011 אירח אנגוס את כנס השותפים השנתי של מקינזי, כנס שכלל מאה מהשותפים הבכירים ביותר בחברה בכל רחבי העולם, אשר נערך בוושינגטון. הוא הזמין את טל להרצות בפני קבוצת המנהיגים על נושא החוזקות.

שנינו, טל ואנגוס, ישבנו יחד לארוחת ערב באחד מערבי הכנס והבנו ששנינו נאבקים למעשה באותן סוגיות. ברחבי העולם, ארגונים שונים — חברות, קהילות, בתי ספר ועמותות ללא מטרות רווח — נכשלו בניסיונותיהם ליצור דורות חדשים של מנהיגים נמרצים. בכל מקום שהגענו אליו, אם למטרת ייעוץ ואם לצורך הדרכה והרצאה, ראינו פיתוח מנהיגות בלתי יעיל.

ובפגישה ראשונה זאת הגענו להבנה שלדעתנו היא חשובה מאוד. המסקנה שהגענו אליה היא שרוב הארגונים חושבים על מנהיגות בדרך הלא־נכונה. מה שנחוץ למעשה הוא פרדיגמה חדשה, דרך חדשה להבין למה זקוקים כיום מנהיגים כדי לפרוח ולשגשג.

הליבה, המהות, של מנהיגות יעילה היא שגשוג אישי.

במילים אחרות, בעולם המפורד של ימינו שבו לכל העובדים בארגון יש מרחב אישי לפרש בעצמם את מה שהם אמורים לעשות, הדרך הטובה ביותר לחשוב על מנהיגות קשורה לשגשוג אישי.

אם יש לכם ארגון מלא אנשים משגשגים או נלהבים (אנשים שהם הגרסה הטובה ביותר של עצמם ועוזרים לאחרים להפוך גם הם לגרסה הטובה ביותר של עצמם), אזי יש לכם ארגון מנהיגות שמוכן להתמודד עם העולם של ימינו. בקיצור, שגשוג אישי הוא שם נרדף למנהיגות.

ראינו גם שלהבנה זו ישנן השלכות מהפכניות באשר לדרך שבה אנחנו תופסים מנצחים או מפסידנים: ארגונים מנצחים יהיו אלה שרואים את זה, מזהים את זה ופועלים לפי זה — בעצם העובדה שהם מפתחים מנהיגים משגשגים בכל הארגון. אם כן, יותר אנשים נדרשים להיות מנהיגים כיום מאשר אי־פעם. בדומה לכך, הארגונים המפסידנים יהיו אלה שידחו את הרעיון הזה וינסו לכפות מחדש סדר, שליטה, התיישרות וציות. בכך הם ישאבו את החמצן ואת המקום לביטוי שיצר הפירוד.

התוצאה מבחינתנו היתה כפולה: ראשית היתה נחוצה הגדרה חדשה למנהיגות בעידן המודרני, כזו שתתמקד בשגשוג אישי ולא בשליטה ופיקוד, ושנית, נדרשו שיטות פעולה חדשות שיצליחו להגיע לשורשי הארגון בדרך שגישות קיימות שדרשו עבודה רבה ולא מתוגמלת לא הצליחו לעשות.

הבנה זו שינתה את חיינו ובהמשך הובילה להקמת פוטנשלייף — אכן, באותו כנס ב-2011 החלטנו לאחד כוחות וליצור מפת דרכים חדשה בהתבסס על המומחיות המשותפת שלנו: ליישם את מדעי המנהיגות החיובית בחוויה שתאפשר לאנשים רבים ככל האפשר לשגשג בתקופה שלמרות חוסר הוודאות שבה, מאופיינת בשפע של הזדמנויות. ותוך חקר שורשי הארגונים, לעזור לאותם ארגונים להחיל אסטרטגיות מנצחות שממנפות את כוחה של מנהיגות חיובית לקנה מידה גדול.

ידענו שהם זקוקים לפתרון מותאם אישית, מקומית וסביבתית אבל שגם ניתן להתאימו לאלפי אנשים ברחבי העולם. הפתרון יצטרך לכלול את החשיבה מבוססת הראיות הטובה ביותר, לא רק לגבי הדברים שמגדירים מנהיגות טובה אלא גם כיצד ליצור שינוי התנהגותי לטווח ארוך. הוא יצטרך להסביר מדוע קיים פער כה גדול, הן באושר האישי והן ברמת הביצועים והתפוקה, בין האנשים שמסוגלים לפתח את הפוטנציאל שלהם להיות מנהיגים לאנשים שאינם מסוגלים לכך — מדוע טריסטן דשדש בזמן שפליסיטי שגשגה.

לכן יצאנו למסע חקר משותף שבמהלכו נפגשנו אינספור פעמים, עבדנו יחד במשך שעות, לעתים קרובות בטרקלינים נטולי חלונות של נמלי תעופה בפריז, בטוקיו, בניו יורק ובלונדון בזמן שמערכות הכריזה זמזמו סביבנו ונחילים של נוסעים משועממים זרמו לפנינו על המסוע. בכל פעם, לפני שיצאנו כל אחד ליעדו הנפרד, הלכנו והתקרבנו אל הפתרון שלנו.

מטרתו של ספר זה היא לחלוק את מה שלמדנו על ההתנהגויות שהופכות את המנהיגים הטובים ביותר למי שהם ולהסביר איך כל אדם יכול להתחיל ליישם את ההתנהגויות הללו — לחקור ולהגדיר את התימוכין המדעיים של החברה שלנו, פוטנשלייף, ואת התוכנית מנהיגות פי 10.

למה נועד הספר הזה ומה הייחוד שלו

בזמן שבחנּו את המציאות החדשה בעולם העבודה, הלכנו לאורה של אמת חשובה: התשובות לשתי השאלות שהזינו את אש הקריירה שלנו — מהו מנהיג טוב? ומה גורם לאנשים לשגשג? — היו זהות.

מובן שהתשובות הללו לא הגיעו בפשטות או בקלות. אנגוס הקדיש מעל לעשרים שנה לניסיון לענות על השאלה הראשונה, ואילו טל הקדיש זמן דומה להתמקדות בשאלה השנייה. ובאותו מרווח זמן קצר יחסית ראינו את עולם העבודה עובר מהפך היסטורי: אנשים נמצאים בתנועה, מחליפים מקומות עבודה ונאמנויות בקצב חסר תקדים. תפקידים במקום העבודה ובשוק העבודה נמצאים בזרימה בלתי פוסקת. איסוף וניתוח מידע הפכו למשימת ענק. עולם כה חסר ודאות ובלתי יציב דורש יצירתיות, הסתגלות, כושר המצאה וחדשנות, הבחנה בדפוסים, חזון ועמידות. הדבר נכון לגבי אנשים פרטיים ולגבי חברות וארגונים. ואלה בדיוק התכונות שמגדירות מנהיגות פי 10.

הקצב שבו סביבת העסקים משתנה כיום הוא סיבת המפתח שבגללה קיים פער כה גדול בין האנשים שמשגשגים לאנשים המדשדשים במקום. חוסר היכולת להתאים את עצמכם ללא הרף, לשמור על רמת אנרגיה ולהמשיך ללמוד ולצמוח עלול להשאיר אתכם הרחק מאחור. תוכנית מנהיגות פי 10 נועדה לא רק לעזור לכם ולארגון שלכם לשרוד בעולמנו היום, כי אם גם לשגשג.

ספר זה משלב מומחיות בתחומי המחקר שכל אחד מאיתנו הקדיש להם את הקריירה שלו: הידע של אנגוס במודלים מבוססי מחקר של מנהיגות, שממשיכים להתעדכן ולהתאים את עצמם לדור חדש של מנהיגים, והידע של טל בפסיכולוגיה חיובית, חקר הדרך שבה משגשגים אינדיבידואלים וחברות. תקוותנו היא שכל פרק בספר הזה יוכל לענות בדרכו על שתי שאלות מכריעות שכל אדם שמעוניין לפתח תפקיד מנהיגותי חיובי ומשמעותי יותר שואל את עצמו:

1. כיצד יכול התפקיד שלי כמנהיג לעזור לארגון שלי להשיג את המטרות המשותפות שלנו?

2. כיצד התפקיד שלי כמנהיג מסב אושר לי ולאנשים סביבי?

השאיפה השוכנת במהותו של ספר זה, המבוסס על תוכנית פי 10 של פוטנשלייף, היא להביא תרומה משמעותית לעולם באמצעות עידוד להגדרה מחדש של הדרך שבה מתפתחים מנהיגים. השילוב הייחודי של תחומי הידע שלנו — כיצד להיות מנהיג טוב וכיצד להיות אדם מאושר — אִפשר לנו לפתח תוכנית מנהיגות המשלבת משאבים שבאופן מסורתי נתפסו עד כה כבלעדיים.

בספרם פורץ הדרך על ניהול, "לנצח נבנו", מתארים ג'ים קולינס וג'רי פוראס את מה שהם מכנים "רודנות האו", גישה צרה לקבלת החלטות שמכתיבה בחירה באחת משתי אפשרויות. "רודנות האו" דוחפת אנשים להאמין שהאלטרנטיבות הן כולן בלעדיות — או X או Y — ושאין להם שום אפשרות לבחור בשתיהן.¹

כאשר תקראו בספר זה תגלו שהוא מאמץ את מה שקולינס ופוראס מכנים "הגאונות של ה'ו'" — היכולת לאמץ בעת ובעונה אחת שתי אפשרויות או יותר, שהן שונות ונוגדות לכאורה — בכמה דרכים:

• תיאוריה ופרקטיקה. ספר זה מציג טיעונים תיאורטיים מבוססים ומשכנעים ומסביר אותם באמצעות דוגמאות הלקוחות משיטות עסקיות ממשיות.

• הוכחה מדעית, תיאורי מקרה וסיפורים אישיים. עמוד השדרה של ספר זה הוא מחקר אמפירי בהתנהגות אינדיבידואלית וארגונית, שלתוכו אנו נוסכים חיים בעזרת סיפורים — הן מהעולם הרחב והן מאנשים פרטיים שהתנסו בתוכנית פוטנשלייף.

• האינדיבידואל והחברה. אנחנו מתייחסים לא רק לשינויים החברתיים הנרחבים המתרחשים כיום אלא גם לדרך שבה שינויים אלה משפיעים על כל אחד ואחד מאיתנו.

• היקף ועומק. אנחנו משלבים תחומי מחקר שונים ואוספים רעיונות מפתח מפסיכולוגיה, מסוציולוגיה, ממנהל עסקים, מחינוך ומתחומים נוספים העוסקים כולם בשאלה כיצד אפשר לשגשג. בו בזמן אנחנו מספקים את העומק הדרוש ונכנסים לעובי הקורה די הצורך לספק עצה מעשית ליצירת שינוי של ממש.

• מנהיגות ורווחה אישית. הטענה השוכנת בבסיס ספר זה, בהסתמך על הראיות, היא ששני התחומים הללו הם בלתי נפרדים: אלה שרוצים להנהיג בעולם של ימינו מוכרחים להביא בחשבון את הרווחה הרגשית של עצמם ושל אחרים. וכדי להיות מאושרים יותר, עלינו לטפח את התכונות של מנהיגי פי 10.

מהן אותן תכונות? זהו חלק ניכר מהנושא שהספר עוסק בו. רוב זמן עבודתנו המשותפת בפיתוח תוכנית פוטנשלייף הוקדש לחקר המנהיגים שהתפעלנו מהם ביותר בעולם העסקים, הממשל, המדע, האקדמיה ותחומים נוספים. יש יותר מדרך אחת להנהיג, להצליח ולהיות מאושרים, כמובן. אבל בזמן שדיברנו עם המנהיגים הללו והתבוננּו בהם, וכל אותו הזמן המשכנו לבחון את המחקר על הצלחה והגשמה, הבחנו בחמישה תחומי התמקדות חוזרים:

• חוזקות. מנהיגי פי 10 מתמקדים בעיקר בהפקת הרבה מהחוזקות שלהם, במקום בהפקת מעט מהחולשות שלהם.

• בריאות. הם מצליחים להישאר יצרניים ומאושרים בעזרת הימנעות משחיקה — על ידי איזון בין תקופות של לחץ ומאמץ לבין פעילויות התאוששות שמשיבות את הגוף והנפש לאיתנם.

• מחויבות. הם מקדישים את רוב זמנם לחיות את הרגע במלואו ולהשקיע את כל כולם בעבודה העומדת לפניהם, במקום לחכות שההשראה תבוא אליהם לעתים נדירות.

• יחסים. הם מובילים לא באמצעות הטלת מרות, שליטה וכוח, כי אם באמצעות טיפוח יחסים כנים וחיוביים במטרה להשיג את החזון המשותף.

• מטרה. במקום להסתפק בביצוע משימות בזו אחר זו מתוך רשימת מטלות בעודם מחכים לגלות את המטרה הנעלה של החיים, מנהיגי פי 10 מוצאים משמעות ומחויבות בפעילויות היומיומיות שלהם.

אלה אינם רעיונות אוונגרדיים. כולם מבוססים היטב בזרם המרכזי של הפסיכולוגיה והתיאוריות הארגוניות, ומאחורי חלקם עומד צֶבֶר של מחקרים שנערכו לאורך עשרות שנים שמראה שבהתמקדות באחד מהם ניתן להשיג תוצאות יוצאות דופן. כאשר בחנו את תכונותיהם של מנהיגי פי 10, גילינו שהם נטו לשלב ולמזג אותם מכפילי ביצועים כדי להשיג הצלחה והגשמה ארוכות טווח, הן בחייהם המקצועיים והן בחייהם האישיים.

מבנה הספר

ספר זה מחולק לשלושה חלקים. החלק הראשון מציג את החזון שלנו באשר לפיתוח מנהיגות, שילוב של מחקר ארגוני ופסיכולוגיה חיובית. בפרק השני נתאר את העולם שאנחנו חיים בו כיום, עולם שהולך ונעשה מפורד. התפיסות באשר לחיים ולעבודה, שהוגדרו במהלך המהפכה התעשייתית, הולכות ונמוגות בזמן שעולם פוסט־תעשייתי הפכפך יותר הולך ומתגבש. לעולם חדש זה, המוגדר באמצעות נזילוּת של אנשים, נזילוּת של תפקידים ונזילוּת של מידע, יש שתי השפעות מרכזיות על החברה: התנהגות מנהיגותית חשובה יותר מאי־פעם, הן עבור אינדיבידואלים והן עבור חברות וארגונים, והתפיסות שלנו באשר לאושר ולהצלחה נראות מיושנות ולמען האמת גם שגויות. בפרק השלישי נתחיל להציג ראיות החושפות את התפיסות השגויות ומציעות אסטרטגיות חדשות שונות כיצד להיות מאושרים ומצליחים.

בחלק השני, מהפרק הרביעי עד התשיעי, אנו חולקים את התפיסה שלנו באשר למה שמעלה את הביצועים של ארגונים ומנהיגים פי 10 — ואף שהמחקרים מראים שישנן מגוון דרכים להנהיג ולשגשג, אנחנו חושפים את מה שזיהינו כחמשת מכפילי הביצועים המשותפים למנהיגי פי 10: חוזקות, בריאות, מחויבות, יחסים, מטרה (ובאנגלית SHARP — Strengths, Health, Absorption, Relationships, Purpose). נסביר בדיוק למה אנחנו מתכוונים בכל אחד מאלה, נספק אסטרטגיות ייחודיות לפיתוחם וניתן דוגמאות לדרך שבה אנשים משתמשים במכפילי הביצועים האלה, הן לבד והן בשילוב, כדי להיעשות מאושרים יותר וכשירים יותר.

בכל אחד מפרקי SHARP נעודד אתכם לקחת רגע של SHARP ולהשקיע מחשבה בטקטיקות שעבדו עבורכם בעבר, ועל בסיס המדע והמידע שנציג בפניכם בפרקים אלה, לזהות כמה טכניקות שעשויות להועיל לכם באותה מידה בעתיד — ולפתח כל אחד ממכפילי הביצועים האלה כנכס העומד לרשותכם. נפרוש בפניכם גם סקירה קצרה של טקטיקות וטכניקות שזיהינו שמנהיגים אפקטיביים משתמשים בהן כדי לטפח כל אחד ממרכיבי SHARP בקרב עמיתיהם, כשהם נעזרים בתוכנית SHARP כדי לעורר השראה ולהוביל במקום העבודה.

בחלק השלישי, מהפרק העשירי ועד לפרק החותם, הפרק השנים־עשר, נעסוק בקשיים לבצע שינוי לאורך זמן. נציג בפניכם כמה מהמחסומים שעומדים בדרך כלל בדרכנו לשינוי משמעותי — אבל גם נספק סקירה מדעית שמוכיחה שניתן לערוך שינוי כזה, הן בדרך החשיבה שלנו והן בדרך ההתנהגות שלנו, ולאחר מכן נפרט כמה שיטות מוכחות לביצוע שינויים אלה ונציג בפניכם טכניקות לשינוי התנהגויות והרגלים לא רצויים ולהפיכת הטקסים הללו לחלק קבוע בחייכם. לבסוף, בפרק האחרון שלנו, נעשה "זום־אאוט" ונביט מלמעלה על אפקט פי 10 — נראה כיצד אנשים וארגונים מתפקדים ושומרים על תוצאות חיוביות אחרי שהוציאו לפועל את הרעיונות והשיטות שנדונו בספר זה. תקוותנו היא שכל אלה שיקראו את הספר יבחרו להפוך לנציגים פעילים של שינוי ולקרב את עצמם ואת כל מי שסביבם יותר ויותר אל האושר וההצלחה.

﻿

2
לפנות דרך לחידוש

סביבת העבודה חסרת הגבולות של
המאה העשרים ואחת

"אינך יכול לטבול פעמיים באותו הנהר,
מאחר שמים טריים זורמים לעברך."

הרקליטוס מאפסוס

בקיץ 2014 השיק מכון רוזוולט, צוות חשיבה אמריקאי מתקדם, את מה שכינה "פרויקט הכלכלה האמריקאית הבאה", שאליו זימן מומחים מעולם העסקים, הממשל והאקדמיה וקרא להם לזהות מגמות ואתגרים שיכולים לעצב את הכלכלה בעשרים השנים הבאות. בתוך שנה מהשקת הפרויקט קבעו המומחים קביעה נועזת: "כלכלת ארצות הברית", כתב איש המכון הבכיר בואמן "בו" קאטר, "עומדת על סף שינוי השקול למהפכה התעשייתית".²

המודל של עובד חברה — עובד קבוע במשרה מלאה שעבד כל חייו עבור מעביד אחד ויחיד ואז פרש עם שעון זהב ופנסיה נוחה — הגיע לשיאו בחברה של אחרי מלחמת העולם השנייה, עם תחילתו של הבייבי בום. ואז המצב החל להסתבך.

המהפכה הדיגיטלית הביאה לקדמה במחשוב ובטלקומוניקציה, כולל באינטרנט החולש על הכול, והקלה אוטומטיזציה והגדרה מחודשת של משימות. הסכמי סחר בינלאומיים מוטטו גבולות היסטוריים נושנים בעולם סחר החליפין והשירותים. בשנות התשעים טבע גורו הניהול האגדי פיטר דרוקר את המונח "אאוטסורסינג" (מיקור חוץ) כדי להגדיר העברת תהליכים לגורמים אחרים שיכולים לעשות את זה טוב יותר ובעלות נמוכה יותר. מונח נוסף, גלובליזציה, החל לסמל את הצטמצמות הזמן והמרחב שהפרידו בין אנשים ברחבי העולם לאורך כל ההיסטוריה והקלות ההולכת וגוברת שבה אנשים וארגונים יכולים לתקשר ביניהם.

אנחנו עדיין נמצאים בעיצומו של שינוי זה, ועדיין לא החלטנו כיצד לקרוא לו: העידן הדיגיטלי. החברה הפוסט־תעשייתית. כלכלת הג'ובים. היום, העולם כולל המצאות "פראיות" שפעם אולי היו נשמעות כמו מדע בדיוני לפועל בקו הייצור של חברת פורד. במקום ללכת לעבוד כנהגי מוניות, למשל, כמה אנשים מורידים אפליקציה מחברה לרשת תחבורה מקוונת, אובר טכנולוגיות, מתחברים ישירות דרך הסמארטפון שלהם לתעריפי החברה במאות ערים ברחבי העולם ומרוויחים את הכסף לפי התעריפים האלה באמצעות נהיגה בכלי הרכב הפרטיים שלהם. שוק עבודה נייד מקוון נוסף, טסקראביט, מחבר בין עובדים עצמאים ללקוחות הזקוקים לעזרה במטלות יומיומיות כמו ניקיון, משלוחים ועבודות שונות.

אין פירוש הדבר שהחברה המעסיקה עובדים נעלמת מהעולם, היא עדיין כוח שולט בייצור ובתעסוקה. אבל השליטה שלה הולכת ומתפוגגת. אל מול תחרות שכזו ממספר הולך וגדל של אנשים שקושרים את עצמם לחברות מסיבות חדשות ושונות, "החברה" משתנה למשהו אחר ושונה מאותו נדבן לכל החיים שקובע הכול וחותם על ההמחאות. יותר ויותר אנשים עובדים אינם מחפשים נותן חסות. הם מחפשים הזדמנויות ללמוד, לצמוח ולהיות גרסה מאושרת יותר של עצמם. המונחים הישנים ששימשו להגדרת הצלחה, טיפוס במעלה הסולם וניפוץ תקרת הזכוכית מתחילים להישמע מיושנים, שרידים של התקופה שבה אנשים כיוונו את שאיפותיהם ואת תשוקותיהם לכיוון אחד בלבד.

שגשוג בסביבת העבודה — להיעשות יותר אנרגטיים, מחויבים, ממוקדים ומאושרים — תמיד היה מטרה חשובה, מסיבות מובנות. אבל בסדר ההיררכי של החברה המעסיקה בעולם הישן, אדם היה יכול לעבוד כל חייו במצב יציב של הישגים מתונים ותחרות שולית, בתפקיד מנוסח בנוקשות ובתוך מרחב פיזי מוגדר, ולהשלים מטלות בלי לשגשג.

מובן שזאת אף פעם לא היתה דרך החיים המועדפת על אנשים, אולם מחקרים שערכנו בסביבות עבודה הובילו אותנו למסקנה שגם אילו אדם רוצה לחיות כך, זה כבר לא אפשרי בימינו. החברות של ימינו כבר לא יכולות להרשות לעצמן להסתדר בלי כישרונות ויוזמות או להתייחס למילה "יזם" כאל מונח השייך לאליטות החדשנים והממציאים. העולם — ובייחוד סביבת העבודה — נעשה מפורד ככל שסביבת החברה היציבה, דמויית החממה, הולכת ונעלמת. בדיוק כמו שהחברות עצמן נאלצו להיות זריזות יותר בתגובתן לקצב השינויים המהיר, כך גם העובדים חייבים לנקוט יוזמה ולהבין בעצמם כיצד להפיק את המיטב מעצמם, הן בעבודה והן בחייהם האישיים. כתוצאה מכך, מנהיגות עצמית — מנהיגות פי 10 — הולכת ונעשית חיונית יותר להצלחה ולרווחה של כולם, לא רק של אלה העומדים בראש ההיררכיה הארגונית.

כאשר יצאנו לחקור את עולם העבודה הבחנו בגידול ב"היעדר הגבולות", היעלמות הגבולות המסורתיים הן בתוך ארגונים וחברות והן ביניהם, ואנחנו סבורים שאף על פי שהעולם הזה עשוי להיות מפחיד בתחילה, הפוטנציאל שלו להסב לאנשים אושר גדול בהרבה מכל מודל סוציו־אקונומי שקדם לו. שמנו לב שהיעדר הגבולות ההולך וגדל מאפיין שלושה תחומים: נזילוּת של אנשים, נזילוּת של תפקידים ונזילוּת של מידע.

נזילוּת של אנשים

ישנה סבירות גבוהה לכך שהסבים שלנו נשארו באותו מקום עבודה כל חייהם. בזמנו הדבר נחשב להתנהגות זהירה, חכמה ונכונה. היום נאמנות שכזו אינה דבר נפוץ ורבים סבורים כי התנהגות שכזאת, השקולה לקפיאה על השמרים, מיותרת ואף לא נבונה.

מחקר של סוכנות הכישרונות וההשמה לי הכט האריסון מראה שרובנו צפויים להחליף בין שבע לשמונה קריירות לאורך חיי העבודה שלנו. נתונים עדכניים ממחקרי הלשכה האמריקאית לסטטיסטיקה בענייני עבודה מראים כי העובד הממוצע נשאר בעבודתו 4.2 שנים בממוצע. עובדים צעירים מדור המילניום (שנולדו בין 1977 ל-1997) מחליפים מקומות עבודה לעתים תכופות אפילו יותר.³ מרבית העובדים הנמצאים באמצע הקריירה שלהם כיום יחליפו עבודה 10 עד 15 פעמים במהלך חייהם.⁴ אלה שנכנסים למקום העבודה בפעם הראשונה יעבדו אפילו ב-35 מקומות עבודה שונים במהלך השנים היצרניות שלהם.⁵ השאלה שעובדים צעירים אלה שואלים זה את זה בדרך כלל היא לא "איפה אתה עובד עכשיו?" אלא, "על מה אתה עובד עכשיו?"

הדבר החשוב ביותר שניתן ללמוד מהמגמה הזאת לצורך מטרתנו, מציאת הדבר שגורם לאנשים לשגשג כמנהלים, הוא שביטחון ויציבות כלכלית לכל החיים ותפקיד מוגדר בבהירות, אבני הפינה של נאמנות העובד במשך זמן כה רב, אינם עוד חלק מהמשחק עבור אנשים רבים. הדבר נכון בקרב ארגונים רבים, מקו הייצור ועד למטה החברה, וכתוצאה מכך, כפי שניתן לצפות, נאמנות העובד נתונה לשינויים יותר משהיתה בעידן שעון הזהב.

בהתחשב בעלויות העצומות של איתור ושימור הכישרונות, זהו חלום בלהות פוטנציאלי עבור הארגונים האחראים על מתן תשובה לשאלה איזה מין חוויית עבודה אנשים מחפשים כאשר הם מצטרפים לארגון בעידן הפוסט־תעשייתי.

לשם שינוי, לצורך קבלת תובנות ניתן להיעזר במבט לאחור אל המאה הקודמת, אל ההיררכיה של הצרכים שהוצעה בראשונה על ידי הפסיכולוג האמריקאי אברהם מאסלו. ההיררכיה של מאסלו מתוארת בדרך כלל בצורת פירמידה: הצרכים הבסיסיים ביותר של האדם — הישרדות וצרכים פיזיולוגיים כמו אוויר, מזון, מים ומחסה הדרושים להישרדות — יוצרים את בסיס הפירמידה (תרשים 2.1). כאשר צרכים אלה באים על סיפוקם, אנשים עוברים אל החלקים האמצעיים של הפירמידה כדי לספק צרכים חברתיים יותר כמו ביטחון, אהבה ושייכות. הצרכים הרוחניים והרגשיים המופשטים ביותר — הערכה עצמית ומימוש עצמי — נמצאים בראש הפירמידה. בדברו על "מימוש עצמי", מאסלו חזה מצב מתגבר של קיום חיים מלאים ומציאת משמעות בחיים.

אנחנו רואים כעת סינכרון יוצא דופן בין התפתחות העבודה וההיררכיה של מאסלו. עד אמצע המאה התשע־עשרה בערך, אנשים נטו לחפש עבודה שתספק את צורכיהם הפיזיולוגיים — מזון ומחסה היו מספיקים. ככל שהעושר החל להצטבר בעולם המערבי, לקראת תחילתה של המאה העשרים, ביטחון במקום העבודה הפך לעניין חשוב והפועלים שהיתה להם האפשרות לעשות זאת, כפרטים או כחלק מאיגודי עובדים, התחילו לדרוש תנאי עבודה טובים יותר. ככל שהתווספו משרות ודאיות ומתגמלות יותר, בייחוד בתקופה שאחרי מלחמת העולם השנייה, אנשים התחילו לחפש מקומות עבודה שבהם יוכלו גם ליהנות מתחושת חברות וחיבור. הדבר סימן את לידתו של עובד החברה שהצטרף לשבט כמו איי־בי־אם או ג'נרל מוטורס ונהנה מתחושת אחווה עם חבריו לעבודה.

אחרי שהצורך בשייכות בא פחות או יותר על סיפוקו, העובדים נשאו את עיניהם אל השלב הבא, חתירה לכבוד, לשבחים ולהכרה מעמיתיהם — ובייחוד מהממונים עליהם. נזיפה בעובדים, בסגנון המפקד המחמיר, הפכה לעניין שאבד עליו כלח, ומנהלים נשלחו לסדנאות ולסמינרים לגילוי רגישות כדי ללמוד איך להתייחס לעובדים בכבוד, להתרכז בדברים הראויים לשבח ולתת לעובדים תחושה של כבוד עצמי. בהתחשב באופי הארעי של העבודה בימינו, מקומות עבודה עושים מאמצים רבים לספק לעובדים סביבת עבודה מכובדת — ודאי שבהשוואה לסביבת העבודה של לפני כמה עשורים.

ככל שרבים מאיתנו החלו לצפות לסוג זה של הכרה בעבודה, אנחנו מחפשים יותר ויותר אחר מימוש עצמי — להמשיך ללמוד, לצמוח ולחוות הגשמה עצמית. זהו לפחות חלק מהסיבה לכך שאנחנו רואים אנשים רבים מחליפים עבודות לעתים כה קרובות: ברגע שהם מרגישים שהם שולטים בתפקיד מסוים, ברגע שעקומת הלמידה שלהם מתיישרת, הם עוברים לעמדה בעלת עקומה תלולה יותר. אנחנו מקדישים את רוב שעות העֵרוּת שלנו לעבודה, לכן אין זה מפתיע שאנחנו מחפשים עבודה שתשביע את מלוא קשת הצרכים שלנו.

מחקרים אמפיריים של ההיררכיה של מאסלו גילו שמערך הצרכים האנושיים המתואר במודל שלו הוא למעשה מורכב יותר מכפי שהוא העלה על דעתו — למשל, ישנם מחקרים הטוענים שהצרכים אינם מסופקים בתהליך הדרגתי, מהמזון ועד למימוש עצמי — אבל בשנות השישים והשבעים, החוקר האמריקאי של ההיררכיה של מאסלו, קלייטון אלדרפר, נתן תוקף לרעיון שברגע שצורך מסוים מסופק, אנשים עוברים לנסות ולספק את הצורך הבא. אם פעם חיפשנו עבודה כדי להאכיל את בני משפחותינו, לתת להם מחסה וביגוד, כעת אנחנו מחפשים קריירות שיספקו לנו הזדמנויות לצמיחה, להגשמה, למשמעות ולתחושת מטרה.

עקרונות התוכנית מנהיגות פי 10 שהצגנו בספר זה מתמקדים בסיוע הן לאנשים פרטיים במציאת ההזדמנויות למימוש עצמי ולבניית סביבת עבודה והרגלים שיעזרו להם להשיג צמיחה ולמצוא תחושת מטרה, והן לארגונים, בעולם זה של נזילות כוח האדם, בהפיכה למקומות שאנשים רוצים להישאר בהם מפני ששם יוכלו למַמֵש את שאיפותיהם הגבוהות ביותר.

נזילות התפקידים

בספרם משנת 2013, The Rise of the Naked Economy ("עלייתה של הכלכלה העירומה"), השתמשו ריאן קונרטי וג'רמי נוינר, מייסדי החברה נקסטספייס לשותפות בעבודה, בסיפורם האישי כדי לתאר את סביבת העבודה החדשה שנגלתה אחרי שכבלי הכלכלה התעשייתית הוסרו אט־אט. בשנת 2008 דיברו קונרטי, שהיה אז ראש העיר סנטה קרוז שבקליפורניה וג'רמי נוינר, מנהל הפיתוח הכלכלי של העיר, על אסטרטגיות שיאפשרו להם להצמיח את כלכלת העיר ולהביא ליצירת מקומות עבודה. כמה תאגידים גדולים עזבו את העיר בשנים שלפני כן ולקחו איתם מאות מקומות עבודה: ריגלי באמצע שנות התשעים, טקסס אינסטרומנטס ב-2001, וליפטון ב-2002.

באותה תקופה, המיתון הגדול כבר החל לתת את אותותיו. העסקים האטו וזרימת ההון היתה בצניחה. בועת הדיור עמדה להתפוצץ. קונרטי ונוינר חשבו שכבר אין היגיון בניסיון לפתות עוד מכונה גדולה וכבדה לעבור לחוף המערבי ולהתחיל במעגל הבא של גיוס עובדים ופיטורים. היה הגיוני בהרבה לגייס הוגים מוכשרים וחדשניים רבים ככל האפשר שישיקו את העסקים שלהם וייצרו הזדמנויות עבודה, שבשונה מנתוני המשרות וההכנסות הצפויים שיניב ארגון חדש שיתיישב באזור, יהיה להם פוטנציאל בלתי מוגבל.

קונרטי ונוינר פתחו את הסניף הראשון של מרחב העבודה המשותף נקסטספייס בסנטה קרוז ביוני 2008, והעיתוי היה פשוט מופלא: כלכלת ארצות הברית עמדה לספוג בקרוב קריסה טוטאלית, הנוראה ביותר מאז המיתון הגדול של שנות השלושים, ועובדים רבים גילו עם היעלמותה של העבודה המסורתית שלהם שהם צריכים להמציא מחדש את התפקידים שעד אז הוגדרו עבורם בידי אנשים אחרים. באותו מרחב משותף עירוני נפגשו יזמים מתחילים מכל קצות המדינה, מסקטורים שונים וחסרי קשר ביניהם לכאורה, והמציאו שילובים שרק חודשים ספורים קודם לכן היו בלתי מתקבלים על הדעת או לפחות בעלי סבירות נמוכה מאוד. בספרם, קונרטי ונוינר מצטטים את הדוגמה של התזונאי שחבר למרצה לשעבר למחשבים, למעצב גרפי ולעורך דין תאגידי כדי ליצור אפליקציה לטלפון הנייד המייעצת לאנשים חולי סוכרת מה הם יכולים לקנות בחנויות המכולת.⁶

בתוך אותה קבוצה בת ארבעה אנשים שנוצרה אד־הוק, קל לדמיין כל אחד מחברי הצוות כמנהיג המוביל את הפיתוח של מרכיב מסוים בפרויקט. מודל עבודה זה המבוסס על צוות משנה את סוגי העובדים המבצעים אותו. ישנה מגמה ברורה של התרחקות מהעובד במשרה המלאה לכיוון הסוכן החופשי. ההעסקה המסורתית, אף שהיא עדיין הנורמה, מפנה מהר מאוד את הדרך להעסקת עובדים פרילנסרים: עובדים זמניים, קבלנים עצמאיים, עובדים במשרה חלקית ומומחים אחרים שאף על פי שהם אולי עובדים במשרה מלאה, אינם עובדים במשרה מלאה עבור מעסיק יחיד במשך זמן רב, או שאינם עובדים עבור מעסיק יחיד אף פעם.

סביבות עסקיות משתנות כעת באופן כה מהיר שכבר אי־אפשר — או לפחות כבר לא שווה להשקיע את הזמן, המאמץ או ההוצאה — להסדיר את הנהלים והליכי הפעולה הסטנדרטיים של מכונת התאגיד. זמן קצר אחרי שהם נכתבים, הנסיבות שהביאו לכתיבתם משתנות. התפקידים אינם ברורים או מוגדרים באופן צר כפי שהיה בעבר, וכמו כן הם לא יציבים לאורך זמן — וכתוצאה מכך העובדים נדרשים לגמישות רבה יותר ולהפגנת "ראש גדול". החברות זקוקות לעובדים, ואחת היא היכן הם עשויים להימצא בהיררכיה המסורתית של הארגון, כדי ליצור רעיונות חדשים. משימות השגרה שאפשר לתכנן ולבצע בתוך פרמטרים מוגבלים — הרכבת מוצר, עיבוד מידע, מיון וחשבות — מתבצעים כעת יותר ויותר בידי מכונות.

מעניין לציין שככל שהעובדים ותפקידם המוגדר הולכים ונעשים נוודים, כך קורה גם למנהיגות בתוך הארגון. בעולם התעשייתי, סמכותו של אדם היתה מוסדית ונבעה מעמדתו בארגון. אנשים עשו מה שהמנהל או הממונה עליהם הורה להם לעשות כי הוא היה בכיר מהם. להתעלם מדבריו או להמרות את פיו נחשב לאי־ציות ואנשים שעשו זאת הסתכנו בענישה או אף בפיטורים.

אבל בעולם הפוסט־תעשייתי המאופיין בנזילות של תפקידים, מנהיגות נראית לעתים יותר כפי שהיתה בחברות שבטיות רבות בעידן הטרום־תעשייתי, כמו אומת הסו הגדולה, ששבעת השבטים שלה נדדו לאורך המישורים הגדולים של צפון אמריקה. אף שהשבטים התאספו מדי קיץ לבחור את המנהיגים הבכירים ביותר שלהם בפגישה של שבע מועצות השבט, הקבוצות הקטנות יותר של המשפחות המורחבות בחרו את הצ'יפים שלהם באופן בלתי פורמלי. לא היו שום פגישות או בחירות. הצ'יפים נבחרו בגלל חוכמתם, כוחם ואהבתם לקהילה. סמכותם של הצ'יפים הללו הגיעה פשוט מנכונותם של אנשים ללכת בעקבותיהם. לאף אחד לא היה הכוח לכפות על אחרים מה לעשות. כאשר הצ'יף הפסיק לעורר אמון או כבוד בקרב האנשים — אם הוא עשה טעות גדולה, או אם מישהו אחר התגלה כבעל רעיונות המעוררים השראה רבה יותר — לא היה כל שימוע הדחה או סילוק מהתפקיד או קריאת אי־אמון. אנשים פשוט הפסיקו להקשיב לו, מצאו מישהו אחר להקשיב לו או התחילו לקבל החלטות בעצמם.

התרגלנו להניח שהתואר של אדם והעמדה שלו הופכים אותו למנהיג. אבל בעולם הרשתות החברתיות, העולם של פייסבוק וטוויטר, מנהיגות יכולה להתבטא ב"קהל עוקבים", ובפני עובדים שהולכים ונעשים נוודים עומדת בחירה כל הזמן. אם הם לא חשים השראה או עניין או אינם רואים הזדמנות ללמידה או לצמיחה, הם יעברו הלאה. אפילו עובדים במשרה מלאה — בייחוד הצעירים שבהם — מצפים לקבל חופש בחירה רב יותר בהגדרה ובהתאמה של התפקידים שלהם.

כדי לשגשג בעולמנו היום, כולם — לא רק המנהיג המיועד של הארגון — זקוקים לכך שהוורסטיליות תנוע בחופשיות ובנוחות בין המחלקות, תיאורי המשרות והמיקומים הגיאוגרפיים. בעולם המפורד, חסר הגבולות, אנחנו מוצאים מספר גדל והולך של ארגונים המאופיינים בנזילות תפקידים, ארגונים שבהם היצירתיות, החדשנות, הלמידה והצמיחה שוב אינן מותרות השמורות רק לעִלית התעשייה וכעת הן צורך של הפרטים בכל רמות הארגון — מיליארדי אנשים בכל רחבי העולם. גישת הפי 10 שלנו למנהיגות מאפשרת למקומות עבודה אלה, שיש בהם נזילות תפקידים, למקסם את ההצלחה ולטפח את התכונות שאנשים זקוקים להן כדי לשגשג.

נזילות המידע

לפני יותר מ-2,500 שנה התפרסם הפילוסוף היווני הרקליטוס מאפסוס בזכות ההתעקשות שלו על העיקרון שהמהות היסודית והמתמשכת היחידה של היקום היא השינוי הנוכֵח־תמיד. הדבר מעולם לא היה ברור כפי שהוא היום כאשר הכלים החדשים — תקשורת בפס רחב, מחשוב ענן, רשתות חברתיות, כלים מקוונים לשיתוף פעולה והיכולת הממוחשבת לאסוף, לארגן ולשאוב נתונים מאינסוף מקורות — מאפשרים לעסקים להשתנות בקצב ההולך ומוּאָץ כעת עד כדי כך שהמבנים הארגוניים הממוסדים אינם מצליחים להסתגל לכך.

הרקליטוס השתמש בדימוי של הנהר כדי להדגים את התפיסה שלו באשר לשינוי בלתי פוסק: אינך יכול לטבול באותו הנהר פעמיים מפני שהוא זורם ומביא אליך מים אחרים בכל רגע ורגע ואתה, העצמי שלך, אינך אותו האדם שאתה בפעם השנייה שאתה טובל בנהר. אתה חדש, בעל ידע והיסטוריה אחרים.

אם נתבונן בשפה שאנחנו משתמשים בה כדי לתאר מידע בעידן הדיגיטלי חסר הגבולות, נראה שהנהר נעשה מוגבל מדי כדימוי. כאשר אנחנו מחפשים ברשת האינטרנט העולמית, אנחנו גולשים באוקיינוס של מידע שהזרמים שלו יכולים למשוך אותנו לכל כיוון. כאשר אנחנו מקלידים את המונחים שלנו בתיבת החיפוש, אנחנו נכנסים למרחב סייבר המתפשט ללא סוף וכעת מגיע אל מעבר למערכת השמש שלנו, בצורת נתונים הזורמים אל הגשושית ניו הורייזונס וממנה, זו שעברה את פלוטו בקיץ 2015.

התפוצצות המידע הזה הוא ברכה וקללה כאחד. אלה שיכולים לרתום את זרם המידע הרחב והגועש הזה מסוגלים לבצע דברים בדרכים שמעולם לא נראו בעבר. עובדים שיש להם יכולת לעבוד כמעט מכל מקום בעולם ושותפים לדעה שהדואר האלקטרוני נמצא בדרכו להפוך לארכאי כמו המזכר המשרדי, משתפים ביניהם פעולה בסביבות עבודה וירטואליות ושולחים שיפורים של מוצרי התוכנה שלהם אינספור פעמים ביום, בזמן שמיליארדי אנשים ישנים.

בעולם של ימינו, דרך העבודה הזאת היא חובה. ארגונים כיום צריכים לצמוח וללמוד ולהמציא את עצמם מחדש ללא הרף. זמינות המידע, השקיפות שלו והקלות שבה הוא זורם משמעם שכאשר חברה משיקה מוצר חדש, אותה חברה — והמתחרים שלה — כבר עובדים על הגרסה הבאה שלו, עם שיפורים חדשים. מוצר יחיד או שירות, גאוני או פורץ דרך ככל שיהיה, כבר לא מאפשר לחברה או לעובדיה להעביר את השליטה לטייס אוטומטי. מנקודת המבט שלנו, זוהי התפתחות משביעת רצון. איזה מנהיג חווה מימיו אושר כשהיה על טייס אוטומטי?

לפני יותר מ-400 שנה, כאשר הפילוסוף האנגלי סר פרנסיס בייקון כתב "Ipsa scientia potestas est" (לטינית: "הידע הוא כוח"), הוא חזה באופן משונה את המהפכה המדעית שהובילה לעידן התעשייתי: ללמוד ולהבין מידע חדש פירושו להתמחות בטכנולוגיה המתפתחת ולשלוט בתוצאות שלכם.

עידן המידע, מצד אחר, מחזיר אותנו אל הפילוסוף הסיני לאו דזה, שכתב לפני יותר מ-2,000 שנה, "ככל שאתה יודע, כך אתה מבין פחות." כבר אי־אפשר להתמחות באוקיינוס המידע שמסתחרר סביבנו, וגם אילו היה זה אפשרי, הידיעה לא מספיקה. המפתח להפקת כוח מהמידע נמצא ביכולת לחבר בין כמויות גדולות של נתונים באמצעות זיהוי תבניות, הפקת המהות ומציאת משמעות וכיוון בתוך הכאוס והערפול. זה בדיוק הדבר שמנהיגים היו חייבים לעשות תמיד — אבל בעבר המידע היה מצומצם בהרבה, והרבה פחות אנשים נדרשו כדי לחבר את המידע הזה.

המטאפורה המוכרת על הארגון כמכונה אף פעם לא היתה מושלמת. ראשית, היא לא הביאה בחשבון את העובדה שמכונות אינן מושפעות מסביבתן החיצונית, דבר שאינו נכון לגבי ארגונים. בכל מקרה המודל הצליח לזמן מה בעידן התעשייתי, ועסקים המשיכו ליישם כמה מהעקרונות של ניהול מדעי.

אבל המטאפורה כמעט אינה תקפה עוד. בשנות התשעים, באמצעות עבודתם של אנשים כמו מדען המערכות פיטר סנג'י, היא החלה להשתנות. סנג'י, שכתב את הספר "הארגון הלומד" (יצא לאור בעברית בהוצאת מטר), ראה את הארגון לא כמכונה אלא כאורגניזם חי, בעל תת־מערכות הקשורות ביניהן ופועלות יחד כדי ליצור מערכת שלמה. אורגניזם מגיב לסביבתו בלי הפסקה, מתאים ואף מחדש את עצמו. תאים מתים ותאים חדשים נולדים. ואפילו כאשר האורגניזם מת, הוא עשוי לשרוד בדרכים שונות אם הוא מעביר את הדנ"א שלו — קפסולת מידע — לדור הבא וממשיך את מחזור החיים.

כמה מהחברות שעבדנו איתן עברו שינוי מעין זה וחידשו את עצמן בכך שבחרו במבנה אורגני יותר. סיינסברי, רשת הסופרמרקטים השנייה בגודלה בבריטניה, הוקמה בשנת 1869 כחנות יחידה בדרורי ליין בלונדון, בבעלותו של ג'ון ג'יימס סיינסברי. סיינסברי היה חדשן שהקדים את זמנו. הוא הציע טווח רחב של מוצרים שנשאו את המותג שלו והתמקד באיכות חוויית הקנייה של הלקוחות. מאה ורבע לאחר מכן, בשנות התשעים, סבלה החברה מהאטה רצינית ואובדן נתח שוק. עם צמיחתה הגדולה והתפשטותה הגיאוגרפית — בשלב זה היו לחברה מאות חנויות ברחבי בריטניה כולה — נהייתה סיינסברי מסורבלת במקצת, עם ריכוז של מנהלים במטה החברה. בינתיים, ההתמקדות בלקוח שהיתה הסמל המסחרי של סיינסברי צנחה במעט, כאשר עובדי החנויות התקשו למלא את המדפים.

החברה החלה לחזור לאיתנה בשנת 2004, במידה מסוימת בזכות העברת מרכז הכובד מהמטה הכללי שלה — שבו קוצצו 750 משרות — לסניפי החנויות, שאליהם גויסו 3,000 עובדים חדשים כדי לשפר את איכות השירות.

ג'ון הארטלנד, מנהל בסיינסברי, עבד במשך 30 שנה במה שהוא מכנה "חברה מסורתית גדולה וגאה", וראה אותה עוברת לאורך הדרך מחזורים של הצלחה ומאבקים. אחד המפתחות להצלחה הנוכחית של סיינסברי, לדבריו, היה ההתאמה שלה להגדרה פחות רשמית ויותר גמישה של מנהיגות. סיינסברי גמישה יותר, מודולרית ומבוססת על צוותים. "היום ההפרדה בין ההנהלה הראשית ובין החנויות התפוגגה כמעט כליל," הוא אומר. בשנת 2015 הציגה החברה רשת חברתית פנימית שאפשרה זרימת מידע ישירה בין כל רמות הארגון. "אנשים מדברים עם המנכ"ל שלנו, מייק קופ, כל הזמן, מסטודנטים במשרה חלקית ועד לאנשים כמוני שנמצאים בעסק הרבה מאוד שנים," אומר הארטלנד. "יש לנו תרבות של 'ספר למייק' — אם יש לך רעיון מצוין, אתה יכול פשוט לומר: 'למה שלא תנסה לעשות את זה בדרך הזאת?' יש יותר צוותים פתוחים בהעסקה חופשית ופחות מנהלים. גדלנו פי ארבעה לעומת לפני שלושים שנה, וצמצמנו את כמות המנהלים בחצי."

רבים מהמנהלים בסיינסברי עובדים עם צוותים ניידים ומודולריים שעוברים מחנות לחנות כדי לתמוך בצוות העובדים ביותר מ-1,200 הסניפים. די בלקברן, מנהלת המיומנויות המבצעיות של החברה, אחראית על צוות (ותת־צוותים) המונה 34 אנשים שמתכננים ומעבירים את ההכשרה במקום שבה היא נחוצה ביותר. "אני אוהבת לחשוב על עצמי כעל צינור," היא אומרת. "יש לי צוות שעובד כאן, צוות שעובד שם. אני עובדת בשטח, אז אני יכולה לעבוד בכל מקום. מסקוטלנד, דרך קורנוול ועד ללונדון." השינוי שהוכנס בסיינסברי הוא בדיוק השינוי המספק את נזילות המידע הנחוצה לעסקים של ימינו.

אחת הדוגמות המהותיות של תיאוריית ההתפתחות — דוגמה התקפה הן בעולם הטבעי והן בעולמנו הממוכן — היא שכאשר הסביבה משתנה, רק אלה שמסתגלים לה עתידים לשרוד. בעולם של ימינו, כאשר השינוי הוא בלתי פוסק, רק אלה שבנו את היכולות להתאים את עצמם ללא הרף, לצמוח עם הזמן או להקדים אותו, עתידים לשרוד ולשגשג.

▪ ▪ ▪

אם אתם סבורים שהשינויים המהירים המתוארים לעיל מפחידים, אינכם לבדכם. הרבה דברים מתרחשים, והם מתרחשים מהר. בפרקים הבאים נציג בפניכם את הסיבות הרבות שבגללן אנחנו לא מפחדים — ולמה השינויים האלה ממש מרגשים אותנו. בכך שהוא פורץ את המחסומים הישנים, העולם המפורד החדש אכן יוצר חוסר ודאות רב. אבל אנחנו סבורים שהוא גם יוצר אינספור הזדמנויות חסרות תקדים להתפתחות אישית, לצמיחה ולהפיכה לאנשים מאושרים בעלי השפעה — מנהיגי פי 10 — שרובנו מקווים להיות.

כיצד נראים אותם מנהיגי פי 10 בעולם המפורד? מניסיוננו — טל בעבודתו בהרווארד וברחבי העולם, בהרצאותיו על אושר והגשמה ואנגוס בעבודתו במקינזי, שם פיתח תוכניות מנהיגות בשיתוף פעולה עם ראשי התאגידים הגדולים בעולם — הגענו להבנה מדהימה: רוב האנשים אינם יודעים מה פירוש להצליח ולהוביל. רוב האנשים אינם מגיעים לניצול מלוא הפוטנציאל שלהם, או למימוש ארוך טווח שלו, מפני שהנוסחה שלהם להצלחה ולרווחה אישית כמעט תמיד שגויה לחלוטין. כמו המכונות הלא־יעילות של העבר, אנשים רבים ממשיכים לסבול מרעיונות מסורבלים שעבר זמנם באשר למשמעות של להיות מנהיג טוב — ולמה זה בכלל משנה.

הצעד הראשון שלנו בבניית תוכנית שתוכל לעזור לאנשים להיות מאושרים ומצליחים יותר היה לזהות מהם הפגמים בנוסחה הזאת, את התפיסות והמיתוסים לגבי אושר ומנהיגות, שאף כי כבר הוכח שהם שגויים מן היסוד הצליחו איכשהו לשרוד ולהשתמר, ומהי משמעות הדבר להיות מנהיג פי 10 בעולם החדש חסר הגבולות.

﻿

3
מיתוסים על אושר ומנהיגות

בשבחי SHARP

כשנפגשנו בפעם הראשונה לפני יותר מחמש שנים, השיחה שלנו חזרה שוב ושוב אל הפירוד של המבנים החברתיים והכלכליים בעולם. השיחה ההיא, והשיחות הרבות שבאו בעקבותיה, היו מעוררות השראה וממריצות — ושופעות גילויים. הבנו כמה דברים חשובים שהובילו אותנו להקמת חברת פוטנשלייף ולכתיבת הספר הזה:

• העולם המפורד של ימינו יוצר מרחב ומציע לאנשים הזדמנויות ואתגרים חדשים. בתקופה שבה אנשים נעים יותר ויותר מחלטורה לחלטורה, במקום מעבודה לעבודה, התנהגויות מנהיגותיות מאפשרות להם למצוא ולטפח חוויות שיאפשרו להם לשגשג ולצמוח. עם תום הנאמנות לכל החיים של עידן שעון הזהב לעובד הפורש, כולם צריכים לחתור להזדמנויות. אף על פי שארגונים הרוצים לשמר כישרונות עשויים לראות בכך התפתחות מצערת, הדבר מבהיר אמת פשוטה: ההזדמנויות לשגשוג ולהשפעה — למנהיגות מאושרת — בתוך הארגון צריכות להיות אטרקטיביות יותר מאלה שמחוצה לו.

• האינטראקציות שלנו הראו שוב ושוב שתחושת האושר וההגשמה והיכולת להנהיג — היכולת לעורר השראה באחרים ולהביא להשפעה שיש לה משמעות — קשורות ביניהן בקשר הדוק ובלתי ניתן להפרדה. עובדי ארגון מאושרים, מוכשרים ונמרצים חשובים בהרבה להצלחה של החברה מאשר ההיגיון של חלוקת המטלות הארגונית או הציות לסולם הדרגות הפנימי. ארגון מלא אנשים מלאי להט, חדורי תחושת מטרה, הוא ארגון מנהיגותי הממוקד בהגשמת הייעוד שלו ובהשגת מטרותיו. הארגונים המפסידים של העתיד יהיו אלה שיתייחסו בביטול לרעיון וינסו לכונן מחדש את הסדר הישן, לחתור לשליטה, ליישור קו ולצייתנות — דברים שבאופן בלתי נמנע יחנקו את ההזדמנויות לביטוי ולחדשנות שיצר העולם המפורד.

• מאחר שהתנהגויות מנהיגותיות הן זרז חשוב לפרודוקטיביות ולביצועים, הן ברמה האישית והן בעבודת צוות, ומאחר שהמבנים ההיררכיים הישנים כבר החלידו, תכונת המנהיגות שוב אינה חשובה רק ברמה של מנהלי הביניים. כדי שארגון יצליח, קרוב לוודאי שרוב אנשיו, אם לא כולם, יצטרכו להוביל בשלב מסוים.

• הסיבה שמנהיגות מאושרת היא כה חמקמקה עבור רבים בעולם המפורד היא שלעתים קרובות אנחנו תקועים בעבר. רבים מאיתנו חולקים תפיסות מיושנות או פשוט שגויות, הן לגבי מה שהופך מנהיג לאפקטיבי והן לגבי מה שהופך אנשים למאושרים. גילינו שלפני שאפשר יהיה לפתח הבנה ברורה באשר לשני תחומי ההתמחות שלנו — אושר ומנהיגות — אנחנו חייבים להסביר בבירור מה הם אינם. לפני שנוכל לעזור לאנשים ללמוד ולצמוח כמנהיגים, חשוב לפַנות מהתודעה שלהם כמה מיתוסים עיקשים.

מיתוס: מנהיגים טובים מתרכזים בהיפטרות
מהחולשות שלהם או בהתגברות עליהן

כולנו עברנו דוחות התקדמות, שיחות משוב שבהן המורה או המנהל מושיב אותנו ונותן לנו רשימה של דברים שאנחנו צריכים לשפר, כאילו זה הדבר הכי חשוב בעולם. התפיסה המסורתית היא שאנשים מתקדמים בחיים ובקריירה שלהם על ידי כך שהם עובדים על החולשות האלה ומשתפרים כל הזמן.

ההבחנות האישיות שלנו לאורך השנים, לצד המחקרים הרבים, מעלים אפשרות אחרת: אף על פי שאדם אינו צריך להתעלם מהחולשות שלו, היות שאנרגיה היא משאב מוגבל — לא חכם ולא יצרני למקד יותר מדי מהאנרגיה הזאת בתיקון פגמים וליקויים. בעשותנו זאת אנחנו מכניסים את עצמנו לבור שאולי יהיה לנו קשה להיחלץ ממנו בטיפוס.

פיטר דרוקר היה בין מובילי המחשבה החשובים ביותר שסלדו מהרעיון שהדרך הטובה ביותר לצמוח היא לתמוך בחולשות שלנו. "אדם אינו יכול לבנות את הביצועים שלו על החולשות, ודאי שלא על משהו שכלל אינו יכול לעשות", הוא כתב בפרק "נהל את עצמך" בספרו הקלאסי. "רק כאשר אתם פועלים מתוך החוזקות שלכם אתם יכולים להגיע למצוינות של ממש".⁷

שלל מחקרים וסקרים מגבים את הרעיון שאנשים פועלים באופן טוב יותר כאשר הם ממוקדים בדברים שהם טובים בהם ושאותם הם נהנים לעשות. הם יצירתיים יותר, גמישים יותר וסתגלניים יותר.⁸ הם בטוחים יותר, שבעי רצון יותר ומוצאים משמעות רבה יותר בעבודתם.⁹,¹⁰ הם גדלים ומתפתחים מהר יותר. סקר משנת 2009 של מכון גאלופ שבחן יותר מ-1,000 עובדים אמריקאים גילה שהם הרגישו מסורים בהרבה לעבודתם כאשר השתמשו בחוזקות שלהם כדי להשיג תוצאות. באופן כללי הם היו מאושרים יותר, היתה להם אנרגיה רבה יותר והם הרגישו בריאים יותר. והמנהלים שמתמקדים בחוזקות של חברי הצוות שלהם זכו לביצועים טובים יותר מצד הצוות ולהצלחה כללית רבה יותר.¹¹

כשעובדות אלה עומדות לנגד עינינו, פיתחנו את תוכנית מנהיגות פי 10 שנועדה לעזור לאנשים ולארגונים ליצור משימות ותפקידים שתואמים לחוזקות של הפרטים, במקום לנסות לתקן את החולשות האישיות שלהם כדי להתאים אותם למשימות ולתפקידים המוגדרים של הארגון.

מיתוס: אנשים הם הכי מאושרים והכי פרודוקטיביים כשהם נפטרים מהלחץ בחיים שלהם

כולנו חושבים שאנחנו יודעים מה פירושה של תחושת דחק (סטרס), אבל נדרש למדענים זמן רב למדי כדי למצוא הסבר טוב לדחק ולמדוד את השפעותיו על הגוף ועל הנפש. האנדוקרינולוג האנס סלי היה הראשון שהציע את ההגדרה: דחק הוא תגובה "לא ספציפית" של הגוף ל"כל דרישה שמופעלת עליו". ההגדרה שלנו התפתחה מעט הלאה משם, וכעת אנחנו חושבים על דחק כעל דרישה העולה על היכולת הטבעית הקבועה של הגוף, ואנחנו יודעים שההשפעות שלו הן למעשה ספציפיות מאוד ומערבות שינויים בנוירו־כימיה שמעוררת יכולות ותהליכים מסוימים.

דחק הוא, בפשטות, תגובת הגוף לאתגר. דחק חריף נתפס לעתים קרובות כטריגר המעורר את תגובת "הילחם או ברח", שבה הגוף מכין את עצמו להתעמת עם איום: קצב הדופק והנשימה עולים; חמצן ושומן משוחררים לזרם הדם כדי להניע פרץ פתאומי של פעילות. האישונים וכלי הדם מורחבים והאדם חווה ראיית מנהרה. זהו השלב הראשון במודל שלושת השלבים שסלי פיתח וקרא לו "סינדרום ההסתגלות הכללית". לדברי סלי, השלב האחרון במודל זה יכול להיות אחד משניים: התאוששות, שבה הפיצוי שהגוף נותן לעצמו מאפשר לאורגניזם להתגבר על האיום, או תשישות, שבה משאבי הגוף מתרוקנים בנוכחות מתמדת של האיום.

ישנם מחקרים מוכרים פחות המראים כי התפרצויות מתונות של דחק לטווח קצר יכולות להיות בעלות השפעה מיטיבה על בריאות הגוף והנפש. אחרי הכול, מטרת תגובת ה"הילחם או ברח" שלנו היא להגן עלינו. בשנת 1975 בנה סלי מודל לחלוקת דחק ללחץ חיובי — דחק שמגביר את התפקודים הגופניים והמנטליים — ולמצוקה שיכולה להוביל לחרדה, נסיגה או הפרעות אחרות.

הפולקלור האמריקאי עשיר באגדות — שרבות מהן מתועדות היטב — על "חוזק בשעת היסטריה", שבו אנשים בחוויות חירום פתאומיות מתמלאים בהורמונים של "הילחם או ברח" ובפרצי חוזק על־אנושי ומסוגלים להרים חפצים כבדים, למשל מכוניות. אף אחד לעולם לא יטען שחוויות כאלה טובות לבריאותו של האדם, אולם מחקרים מראים כי גורמי דחק ברמה נמוכה ובעלי טווח קצר יכולים לעורר את ייצור הכימיקלים במוח — ואף לעודד ייצור תאי מוח חדשים¹² — שיכולים להעצים את הפרודוקטיביות והריכוז, להגביר את התגובה החיסונית של הגוף,¹³ לעודד אנשים להצליח ולגרום להם להיות חסינים יותר לטווח ארוך.¹⁴

נוסף על כך, מחקרים שנערכו על פני כמה עשורים מעידים על אסטרטגיות מתועדות היטב לוויסות הדחק בעזרת תקופות התאוששות כדי להותירו בתוך הטווח המיטיב. בין האסטרטגיות האלה כלולים טיפוח נקודת מבט חיובית וביטחון עצמי,¹⁵,¹⁶,¹⁷,¹⁸ תמיכה חברתית,¹⁹,²⁰,²¹ מנוחה ופעילות גופנית²²,²³ ואימוני מדיטציה ומַיינדפוּלנֶס (מוּדעות קשובה).²⁴,²⁵,²⁶,²⁷

אנחנו מאמינים בכוחו של דחק מתון לצד תקופות התאוששות. גישת פי 10 עוזרת לאנשים ולארגונים לפתח אסטרטגיות לטווח ארוך לתיעול הדחק לאנרגיה ולהשראה.

מיתוס: חוויות שיא הן דבר נחוץ ונדיר, תוצר של
אירועים מיוחדים ויוצאי דופן

אברהם מאסלו הציג את המונח "חוויית שיא" כמונח כולל ל"רגעים הטובים ביותר של האדם, לרגעים המאושרים ביותר בחיים, לחוויות של אקסטזה, להט, אושר, השמחה הטהורה ביותר".²⁸ כאשר אנשים נשאלים מתי בפעם האחרונה נהנו מחוויית שיא, לעתים קרובות הם מציינים רגע שבו התרגשו עמוקות מיצירת אמנות, חוו אחדות מוחלטת עם המאהב שלהם או זכו בהארה של רעיון יצירתי בעל השלכות אישיות ומקצועיות עמוקות. ישנן נשים (לא כולן) שמתארות לידה טבעית כחוויית שיא, וישנן נשים שמתארות הגעה לנקודת ציון אישית משמעותית. עבור רוב האנשים אלה רגעים נדירים, יוצאי דופן. ואולם מאסלו האמין שבייחוד עבור אנשים שבנו את עצמם במו ידיהם, רגעים אלה יכולים להתרחש בתוך סביבה שגרתית — בזמן שהם ממתינים לרכבת, מכינים ארוחת ערב למשפחתם או עובדים במשרד, וזה בדיוק מה שאנחנו מוצאים במנהיגי פי 10. מנהיגים אלה חווים אינספור חוויות שיא, לא פעם לתקופות ממושכות, לעתים מדי יום.

בדיוק כמו מנהיגי פי 10, גם אתם יכולים ליצור חוויות שיא ולבסס אותן. מחקר על חוויות שיא מראה שאנחנו יכולים ליצור את החוויות האלה וליהנות מהן לעתים תכופות יותר בחיי היומיום שלנו. אחד מהחוקרים הרבים שלמדו את רעיון חוויית השיא הוא הפסיכולוג מיהאי צ'יקסנטמיהאי, שהגה את רעיון הזרימה — מצב מנטלי של ריכוז נטול מאמץ שבו אדם חותר לעבר מטרה ברורה. במהלך "חוויה אופטימלית" זו, כפי שהוא מכנה אותה בספרו פורץ הדרך משנת 1990, "זרימה", אנשים מרגישים "חזקים, דרוכים, בשליטה נטולת מאמץ, משוחררים מעכבות ובשיא היכולות שלהם".

חוויית השיא היא בת השגה, אומר צ'יקסנטמיהאי, "כאשר אנחנו מתנהגים בחופשיות, למען הפעולה עצמה ולא מתוך מניע נסתר כלשהו". הוא כותב ש"כאשר אנחנו בוחרים מטרה ומשקיעים את עצמנו למענה עד גבול הריכוז, כל דבר שנעשה יהיה מהנה. ומרגע שהתוודענו לאושר ההנאה הזה, נכפיל את מאמצינו כדי לטעום אותו שוב. כך העצמי שלנו מתפתח".²⁹

אנחנו עוזרים למנהיגי פי 10 לצמוח בכך שאנחנו מראים להם איך לטעום את האושר הזה, איך להתרווח לאחור, לנשום, לפשט ולהגדיל את הסבירות שיעבדו בשיא הכוח שלהם. לא רק במקרים נדירים אלא לעתים קרובות.

מיתוס: הכלים החשובים ביותר למנהיג טוב הם כוח ושליטה

כפי שציינו קודם לכן, הבסיס המוסדי לסמכות נחלש בארגונים רבים, מאחר שסגנון קבלת החלטות המתבסס על שליטה ופיקוח התגלה כאיטי מדי ולא גמיש דיו לעולם של היום.

אדם שמשתמש בכוח ושליטה כדי לתמרן את הכפופים לו, לוחץ עליהם ולא מנהיג אותם. מחקרים ארגוניים רבים מעידים כי סגנון מנהיגות זה נעשה בדרך כלל הרסני עבור הארגונים — הפסיכולוג בנט ג' טפר מאוניברסיטת אוהיו העריך ב-2007 שניהול פוגעני עולה לחברות האמריקאית כ-23.8 מיליארד דולר בשנה.³⁰ מחקרים אחרים הראו את ההשפעות הישירות של מנהיגות אוטוקרטית על מדדי ביצועים בעבודה, כמו היעדרות ושחיקה, וגם על התנהגויות חתרניות או מתנגדות.³¹

במקביל, חוקרים רבים תיעדו את השפעותיה של מנהיגות הרסנית על העובדים עצמם. היא מגדילה את הדחק, את חוסר שביעות הרצון מהעבודה ואת התשישות³² ואף פוגעת ביחסיהם המשפחתיים של העובדים כאשר הם לוקחים את האומללות שלהם הביתה.³³

לעומת זאת, היתרונות של מודלים של מנהיגות הכוללים אינטראקציה רבה יותר ומסתמכים על החוזקות של מערכות היחסים — מנהיגות דמוקרטית, מנהיגות אותנטית, מנהיגות אתית ומנהיגות המביאה לשינוי, למשל — הוכחו שוב ושוב.

יתרונות אלה ניכרים לעין מכל עבר בעולמנו כיום. באחד ביוני 2010, שנה לפני מותו, הופיע מנכ"ל אפל סטיב ג'ובס לריאיון על הבימה בכנס D: כל מה שדיגיטלי ברנצ'ו פאלוס ורדה, קליפורניה, וטען שחברת הטכנולוגיה הרב־תאגידית שלו מאורגנת כחברת סטארט־אפ. הוא והעובדים שלו בילו שעות בכל יום רק בשיחה, בפיתוח רעיונות ובפתרון בעיות. "יש לנו ויכוחים נפלאים," הוא אמר. "אם אתם רוצים לשכור אנשים נהדרים ולוודא שהם יישארו לעבוד בשבילכם, אתם חייבים לתת להם לקבל הרבה החלטות ואתם חייבים לנהל את העסק לפי רעיונות ולא לפי היררכיה. הרעיונות הטובים ביותר חייבים לנצח, שאם לא כן האנשים הטובים לא יישארו."³⁴

מנהיג פי 10 מעודד אנשים גדולים להציג את הרעיונות הכי טובים שלהם, והתוכנית שלנו עוזרת לאנשים לטפח קשרים מן הסוג הבריא, הפרודוקטיבי ומעורר ההשראה הזה.

מיתוס: המפתח להגשמה שוכן בחיפוש ומציאת
משמעות החיים

מציאת משמעות החיים רומזת שעלינו להקדיש חלק ניכר מזמננו ומאמצינו לחיפוש אחר אותו דבר שיגשים את מאוויינו, המטרה והייעוד הנעלים מכל. במונחים של מקום העבודה, מדובר במציאת עבודת החלומות שלנו. ואחרי שמצאנו את עבודת החלומות הגענו ליעדנו — ועכשיו אנחנו יכולים לחיות באושר ועושר לנצח נצחים.

כאשר הפסיכולוג האמריקאי ג'וליאן רוטר פיתח את המושג "מוקד שליטה" ב-1954, הוא הבחין בין אנשים בעלי מוקד פנימי לאנשים בעלי מוקד חיצוני. אדם בעל מוקד פנימי סבור שהוא בעל שליטה על חייו הוא. אדם בעל מוקד חיצוני סבור שמהלך חייו והחלטותיו נקבעים בידי הגורל, המזל, המקרה או בידי גורמים סביבתיים שאין לו עליהם שום השפעה.

אם אתם מחכים שהמעביד ישרטט עבורכם את עבודת החלומות שתיתן לכם משמעות וייעוד, ואיכשהו יחבר אתכם לעבודה הזאת, אתם מסתמכים על מוקד חיצוני לעצמכם, ואתם עלולים לחכות לזה זמן רב מאוד.

גישה לעבודה שלכם מתוך מוקד פנימי, לעומת זאת, פירושה שאתם מתחייבים בצורה פעילה לספק משמעות וייעוד לעצמכם — לחפש ולגלות אותם במקום לחכות. ההבדל בין שתי הגישות הללו בולט עד כדי כך שיש לו פוטנציאל לשנות כליל את חיינו ואת הקריירה שלנו.

זהו גילוי חשוב: בדרך כלל לא מדובר בעבודה. מדובר בך.

לא תמיד קל למצוא את מה שאנחנו מכנים ה"למה" של העבודה: למה אני קם בבוקר כדי לעשות את זה? לא תמיד קל למצוא משמעות ותחושת מטרה, בייחוד במשימות בסיסיות או שגרתיות. אבל רוב המשימות תורמות בדרך זו או אחרת למטרה גדולה יותר שמשרתת אנשים בדרך משמעותית. מנהיגת פי 10 מסוגלת לעצב את חוויית העבודה שלה בדרך שתאפשר לה בסופו של יום העבודה לחשוב, "אני נועדתי לעשות את זה", לעתים קרובות יותר מאשר למשוך בכתפיה ולהגיד, "זה משלם את שכר הדירה".

ד"ר איימי ורזניסקי, מרצה להתנהגות ארגונית בבית הספר למנהל עסקים של אוניברסיטת ייל, מתארת במחקר שלה משנת 1997 את השוני הזה בנקודת המבט כהבדל בין ראייה במשרה עבודה או שליחות. אנשים שרואים בעבודתם שליחות עובדים קשה יותר ולאורך זמן רב יותר, פשוט מפני שהם תופסים את העבודה כמתגמלת.³⁵ שורשיה של הגישה הזאת מצויים ברעיון של "ניסוח קוגניטיבי", הטכניקה הפסיכולוגית לזיהוי התפיסות השליליות שלנו את הרעיונות והאירועים ולהעמדתם מחדש באור חיובי שפותח שער לחוויות ולתחושת רווחה טובות יותר.

ורזניסקי היא אחת מבין כמה חוקרים ארגוניים שעוסקים באפשרויות ובהשלכות של גישה הנקראת "עיצוב העבודה", שבה מעסיקים ועובדים פועלים יחד כדי לתכנן עבודה בעלת משמעות ותחושת מטרה.

מחקרים מראים שגישות כגון עיצוב עבודה — גילוי וחתירה לתחושת משמעות ומטרה עמוקה יותר בעבודה — יכולות להביא לשיפור בביצועים, לחיזוק הקשר בין העובד ובין החברה ולהגדיל את שביעות הרצון והרווחה בקרב העובדים.³⁶ גישת פי 10 שלנו נועדה לעזור לאנשים לגלות באופן פעיל את המשמעות בעבודה שלהם, ולהתחייב בעצמם לחיים יותר מלאי משמעות.

מיתוס: הישגים והצלחה מובילים לאושר ולהגשמה

כאשר לימד בקורס לפסיכולוגיה חיובית באוניברסיטת הרווארד, טל ערך מחקר בלתי רשמי בקרב הסטודנטים שלו. הוא שאל אותם אם היו בנקודה כלשהי בין אושר לאקסטזה ביום שקיבלו את מכתבי הקבלה שלהם לאוניברסיטת הרווארד. רוב הסטודנטים השיבו ב"כן" נלהב.

לאחר מכן שאל טל את הסטודנטים אם האמינו, כשקיבלו את מכתבי הקבלה, שמעכשיו הם יהיו מאושרים — או לכל הפחות מאושרים הרבה יותר מכפי שהיו עד לאותו הרגע — לשארית חייהם. שוב, מרבית הסטודנטים השיבו שכן. אחרי הכול, עבור מרביתם, הקבלה להרווארד היתה הגשמת חלום. אולי הם לא נהנו מהלימודים בתיכון בשל הלחץ הבלתי פוסק להצטיין, להיבחר לתפקידי הנהגה בוועדות השונות או במועדונים ולהתקבל לנבחרות הספורט, אבל הכול היה למען מטרה שאמורה להבטיח להם הישגים לאורך כל חייהם (וכתוצאה מכך, אושר). אמרו להם שהקבלה לאוניברסיטה מן השורה הראשונה תסדר אותם לכל החיים, ומרגע שהמטרה היחידה הזאת הושגה, הלחץ והמאבקים שלהם ייעלמו.

שאלתו האחרונה של טל אל הסטודנטים היתה אם הם מאושרים היום. רוב הסטודנטים אמרו "לא". הם לא הצליחו לחזות את השפעת ההצלחה שלהם, בדומה לרבים מאיתנו.

ברב המכר שלו משנת 2006, "להיתקל באושר" (יצא לאור בעברית בהוצאת מטר), חושף הפסיכולוג החברתי דניאל גילברט מאוניברסיטת הרווארד את התפיסות השגויות השיטתיות שיש לאנשים כאשר הם מדמיינים מצב אושר עתידי. במחקרו הוא שאל מרצים זוטרים שהיו בתקופת הערכה לפני קבלת קביעות כיצד ירגישו כאשר יגלו אם קיבלו או לא קיבלו קביעות. באופן לא מפתיע, המרצים צפו שהם יהיו מאושרים יותר באופן משמעותי אם יקבלו קביעות. אבל בסקרי מעקב שבוצעו שישה חודשים לאחר ההחלטה על קביעות, לא היה כל הבדל בדיווח על אושר בין אלה שקיבלו קביעות לאלה שלא קיבלו — שתי הקבוצות התאימו את הציפיות שלהן לעתיד וחזרו לרמת האושר הקודמת שלהן.³⁷ המסקנה של גילברט ממחקר זה וממחקרים אחרים היתה שהצלחות וכישלונות מובילים לשינויים זמניים ולא קבועים ברמות הרווחה שלנו.

מחקר כגון זה, כמו מרבית ההבחנות, האינטראקציות והחוויות האישיות שלנו, אישר את הרעיון שהתפיסה הנפוצה על פיה הצלחה (הסיבה) מובילה לאושר (תוצאה) היא לאמיתו של דבר תפיסה שגויה. למעשה, הקשר הוא בדיוק הפוך: האושר (הסיבה) מוביל להצלחה (תוצאה). הפסיכולוגים סוניה ליובומירסקי, לורה קינג, אד דיינר ורבים אחרים הוכיחו שוב ושוב ובעקביות שהאושר מוביל ליחסים טובים יותר, לנישואים טובים יותר, להכנסה גבוהה יותר, לביצועים טובים יותר, לרמות חוסן גבוהות יותר ולבריאות גופנית ונפשית טובה יותר.³⁸

אין זה רעיון חדשני — הוא נמצא בכל מקום בכתבים ובשיעורים של הוגים מערביים כמו גם של הוגים מן המזרח. הנזיר הבודהיסטי, איש הספר ופעיל השלום הווייטנאמי טיש נאט האן, שנסע בכל רחבי העולם כדי ללמד את מה שהוא מכנה "אמנות החיים המודעים", זיקק זאת עבורנו: "אין כל שביל אל האושר," הוא אומר, "האושר הוא הדרך."

אולי תחשבו, אם כך: בסדר, אבל מה קורה אם אנחנו לא יודעים את הדרך? החדשות הטובות הן שהמדע אומר שאתם יכולים למצוא את הדרך. "האושר," אומר דניאל גילברט, "יכול להיות מתומצת." חוקרים כמו גילברט וליובומירסקי הראו לנו כיצד זה אפשרי — והוכיחו שזה גם לא כל כך מסובך, אלא אם כן אנחנו ממשיכים להתעקש לסבך את זה.³⁹ בספרה "הדרך אל האושר", קובעת ליובומירסקי ש-40 אחוזים מרמת הדבר שאנחנו מכנים אושר אצל האדם אינם נקבעים על ידי הגנים או על ידי הנסיבות, אלא על ידי ההחלטות שקיבל בחייו.⁴⁰

מנהיגי פי 10 חיים בידיעה שגילוי ההגשמה והאושר הוא השביל בדרך להצלחה — ובהמשך הספר נציג בפניכם אסטרטגיות ברורות למציאת השביל ולהישארות עליו.

להיעשות SHARP

"אם אנחנו רוצים לדעת כמה מהר בן אדם יכול לרוץ, אין שום טעם לחשב את ממוצע המהירות של 'מדגם מייצג' של האוכלוסייה. הרבה יותר טוב לאסוף זוכים במדליות זהב אולימפיות ולראות מהי התוצאה הטובה ביותר שלהם. אם אנחנו רוצים לדעת מהן האפשרויות לצמיחה רוחנית, לצמיחה ערכית או להתפתחות מוסרית בבני האדם, אני סבור שנוכל ללמוד יותר מכל אם נחקור את האנשים המוסריים, האתיים והקדושים ביותר שלנו."

— אברהם מאסלו⁴¹

התחלנו לגבש את גישת מנהיגות פי 10 שלנו באמצעות בחינת כל אחד מהמיתוסים שהוזכרו לעיל, כל אחד בתורו, ובתוך כך יצרנו נוסחה משלנו: אם הרעיונות הללו מתבררים כשגויים, מהי הדרך הנכונה להיעשות מנהיג אפקטיבי? כיצד נוכל להעצים את האושר, וכתוצאה מכך את ההצלחה?

מיקדנו את תשומת לבנו בדרך שבה האנשים המגשימים והמצליחים ביותר עשו זאת. במקום להסתכל על הממוצע, כפי שעושים רוב החוקרים, השתמשנו ברעיון של מאסלו והסתכלנו על מנהיגים ברמה אולימפית, ועם הזמן גילינו את הגורמים הדיפרנציאליים שבזכותם בולטים מנהיגי וחברות פי 10.

אם תבחנו היטב את המיתוסים שמנינו בפרק זה, תשימו לב שכל אחד מהחמישה הראשונים מציג תפיסה מוטעית של אחד ממכפילי הביצועים — חוזקות, בריאות, מחויבות, יחסים ומטרה — שאנחנו מתמקדים בהם בתוכנית שלנו. לפיכך, אחרי שלמדנו היכן שוגים רוב האנשים בתפיסתם לגבי מנהיגות והצלחה, והיכן צודק הקומץ הזעום של בני האדם שתופס אותם נכונה, גיבשנו את שיטת SHARP (חוזקות, בריאות, מחויבות, יחסים ומטרה).

SHARP מתמצתת את ההיבט המדעי וחושפת את הקסם הגלוי שמאחורי הפרודוקטיביות, הרווחה וההצלחה המיטבית של מנהיגי פי 10. בפרקים הבאים נעבור על כל אחד מהמיתוסים שהוזכרו בפרק זה ונראה כיצד הבנה והטמעה של שיטת SHARP יכולה לעזור למימוש הפוטנציאל ולשגשוג הקיים בכל אחד מאיתנו.

אחרי שבחנו את המיתוס השישי והאחרון בפרק זה, על הקשר שבין הישג לאושר, הגענו למעשה לתפיסה הנחשבת בעינינו לתפיסה המכריעה מאחורי כל מה שאנחנו עושים בפוטנשלייף: הדרך הטובה ביותר להוביל ולהצליח היא להיות מאושר — ולא ההפך. וכעת אנחנו עומדים להראות לכם מדוע זה כך, ואיך אתם יכולים להוכיח זאת לעצמכם.

﻿

חלק שני
מה עושים
מנהיגי פי 10

﻿

4
חוזקות

להפיק את המיטב ממתת האל שלכם

"אושר הוא כוח."

תרזה הקדושה מכלכותה

לפני כמה שנים, לפני שהפך למחבר רבי מכר, טל היה סטודנט בהרווארד, שם כל סטודנט מן המניין נדרש לקחת קורסים בכתיבה. קורס הכתיבה הראשון שלו, עם מנחה שנקרא לה הילדה לצורך העניין, היה גרוע. כאשר הוא ניגש אל המשרד שלה כדי לדבר על החיבור הראשון שלו, היא "ירדה" עליו ותקפה בעיקר את נקודות החולשה שלו. "הכתיבה שלך לא ממוקדת וחסרת בהירות. אנחנו עומדים לעבוד על הבעיות האלה במשך הסמסטר." זה נשמע כמו איום.

והם באמת עבדו על הבעיות האלה. ההתמקדות של הילדה במגרעות של טל היתה חסרת רחמים. הכוונות שלה היו טובות, אבל טל שנא את הקורס. זה היה פס ייצור, מטחנת בשר, סדרה של תרגילים מתקנים שלא סיפקו לו שום רמז לכך שיש לו מה להציע ככותב ספרים. יותר מכל, הקורס הזה ריפה את ידיו. טל עבד קשה באותו סמסטר, אבל הכתיבה שלו השתפרה רק במעט.

בקורס הכתיבה השני שלו היתה מנחה חדשה, מקסין. כאשר הם נפגשו כדי לעבור על החיבור הראשון שלו, חיבור לא שונה מהחיבורים הרבים שכתב במשך הסמסטר הקודם — טל הופתע מאוד מהשאלה שלה: "איפה הקול שלך?" היא שאלה. "בשיעור אתה כל כך נלהב ומרבה להשתתף. יש לך ידע רב ומטען ספרותי גדול. בדיונים שלנו אתה מעלה כל כך הרבה רעיונות מתחומים שונים. אבל אתה לא מביא שום דבר מהעושר הזה אל הכתיבה."

במקום להורות לטל ללכת ולתקן את הטעויות שלו, מקסין נתנה לו כמה הנחיות חדשות לחיבור הבא: "אני רוצה לשמוע את הקול שלך. אני רוצה את ההתלהבות ואת הידע שלך." וכאן, טל יודע לזהות כיום, החלה קריירת הכתיבה שלו. בכך שהתמקדה בחוזקות שלו, מקסין אפשרה לו לעשות את צעדיו הראשונים בדרך להיות סופר עטור שבחים.

חשוב לציין שטל מעולם לא חלק על קביעותיה של הילדה. הוא פשוט העדיף את נקודת המבט של מקסין, שהציגה בפניו את האפשרות להתפתח. היכן שהילדה ראתה ילדותיות, מקסין ראתה התלהבות מלוטשת, היכן שהילדה ראתה בליל של רעיונות, מקסין ראתה ידע נרחב, זיכרון טוב ויכולת לעשות קישורים מפתיעים. לאורך הסמסטר השני שלו טל עבד עם מקסין כדי להתאים את קול הכתיבה שלו לקולו בכיתה — נלהב ומלוטש — ולבטא את הידע הנרחב שלו בצורה הולמת.

אחרי הסמסטר הראשון של טל, הכתיבה היתה מטלה שהוא קיווה שלעולם לא יצטרך לעשות שוב, ואילו אחרי הסמסטר השני הוא לא הפסיק לכתוב. נכון להיום הוא פרסם שמונה ספרים (כולל זה שבידיכם), וכעת הוא שוקד על כמה ספרים נוספים. הכתיבה היא הייעוד וההנאה שלו, והוא לעולם לא היה מגלה זאת אילו מקסין לא היתה מזהה את החוזקות שלו ומתעקשת שיעבוד כדי לשפר אותן. זהו ההבדל שגישה מבוססת חוזקות יכולה להביא.

באותה מידה, מסלול הקריירה של אנגוס הוביל אותו בהדרגה לעבר החוזקות שהוא אוהב להשתמש בהן כדי לפתח את כישורי המנהיגות אצל אנשים אחרים. כאשר הוא הצטרף למקינזי, המטרה שלו היתה להוביל את הלקוחות שלו להצלחה ולהיבחר כשותף — וכאשר הוא השיג לבסוף את מטרת השותפות שלו, מצב רוחו היה מרומם מרוב אושר: זה היה השיא לאחר שנים של עבודה קשה. ואולם כעבור כמה שנים אנגוס התחיל להרגיש שחוק, מותש נפשית וגופנית. היחסים שלו עם בני משפחתו החלו לסבול מכך. הוא החל לאבד את ההתלהבות שלו מהעבודה מול הלקוחות שלו, חברי הצוות שלו וכלפי העבודה באופן כללי.

משהו היה חייב להשתנות. אנגוס ידע שכדי להישאר בעבודה שלו, הוא חייב להעמיק את התבוננותו בעצמו — בדברים שהוא טוב בהם ובדברים החשובים ללבו. הדבר שהוא הכי אהב והיה הכי טוב בו היה לעבוד עם אנשים ולפתח את הפוטנציאל שלהם. לכן הוא התחיל להקדיש יותר זמן לאימון פרטי של חברי צוות, ללמד אנשים צעירים איך לבנות יחסים עם עמיתים ועובדים ואיך לפתח את פוטנציאל המנהיגות שלהם. עם הזמן הוא גילה שהוא יכול להעביר עבודה שגוזלת את כוחותיו — משימות לוגיסטיות שיש בהן דגש על הפרטים — לאנשים שהיו מוכשרים בכך ואהבו לעשות זאת.

אנגוס גילה שככל שעבד יותר על החוזקות שלו, כך העמיתים והלקוחות שלו העריכו יותר את התרומה שלו — וכך הוא מצא את עצמו בתפקידים שבהם היה עליו להתמקד בשיתוף מידע ובפיתוח צוותים ומנהיגים.

דרכו של אנגוס אל התפקיד הזה לא נבחרה כתוצאה מהתגלות פתאומית. זה היה מסע מתמשך שהתחיל כשהיה שותף צעיר ובין שאר תפקידיו עבד כמנטור ומאמן. עם הזמן, ככל שהלך והתבסס — בפנים ובחוץ — עבודה זו נעשתה חלק משמעותי יותר מעיסוקו. עד שלבסוף היא הפכה לתואר המגדיר את הקריירה שלו.

אם כך, הן חוויותיו המוקדמות של טל והן אלה של אנגוס מפריכות את המיתוס הראשון המוזכר בפרק השלישי: מנהיגים טובים מתרכזים בהיפטרות מהחולשות שלהם או בהתגברות עליהן. הם ידעו באופן אינטואיטיבי שהוא לא נכון, ויחד הם המשיכו להיתקל בראיות המוכיחות זאת.

הטרגדיה של דפוס חשיבה הדוגל בצמצום נזקים

"אדם אחד לא יכול להיות מוכשר בכול, לכל אחד יש מצוינות משלו."

אוריפידס

גאלופ בע"מ, ארגון שרוב האמריקאים מכירים בזכות סקרי דעת הקהל הציבוריים שלו, התפתח בשנים האחרונות לאחת מחברות הייעוץ והניהול הגדולות בעולם, המתמחה בהערכה ובהבנה של התנהגות האדם. גאלופ הוא מוביל עולמי ביישום הגישה מבוססת החוזקות.

באחד מסקרי גאלופ נשאלו אנשים בתריסר מדינות, "מה הדבר שיעזור לכם להיות יותר מצליחים בחיים — לדעת מהן החולשות שלכם ולנסות לשפר אותן, או לדעת מהן החוזקות שלכם ולנסות להתבסס עליהן?" בכל מדינה, כולל בארצות הברית, המשיבים שבחרו להתמקד בחוזקות שלהם היו מיעוט.⁴² ואולם אלה שבעיניהם החוזקות היו חשובות יותר היו אנשים מצליחים יותר.

סקר שתים־עשרה השאלות של גאלופ הוא מערך של שתים־עשרה שאלות פשוטות הנפוץ בעולם כולו, בקרב ארגונים מכל הגדלים ומכל התחומים, כדי לסייע לחזות את המוטיבציה והמחויבות של עובד בעבודה. כל שאלה מכוונת למדד מפתח להצלחת העסק. כאשר הארגון בחן את התשובות לאחת מהשאלות — "האם יש לכם בעבודה הזדמנות לעשות בכל יום את הדבר שאתם הכי טובים בו?" הוא גילה שהמיעוט ממוקד החוזקות הזה היה מצליח בהרבה. אלה שהשיבו בחיוב היו בעלי סבירות של 38 אחוזים לעבוד במחלקה עסקית בעלת תפוקה גבוהה ו-44 אחוזים היו בעלי סבירות גבוהה לעבוד במחלקה שזכתה לדירוג גבוה במדד שביעות רצון הלקוחות.

בגאלופ המשיכו מכאן להוכחת יחס הסיבה והתוצאה בין הגישה מבוססת החוזקות ובין הצלחה, והצליחו בכך. יועצי המכון לימדו את המנהלים לעזור לעובדים לזהות את החוזקות הללו ולפתח אותן, והתפוקה ושביעות הרצון מהעבודה עלו במידה משמעותית.

למרבה הצער, התוצאות של גאלופ מעידות כי רק כ-20 אחוזים מהאנשים שהשתתפו בסקר ברחבי העולם סבורים שהם עושים שימוש בחוזקות שלהם בכל יום⁴³ — וככל שמטפסים גבוה יותר בסולם הארגון, כך פוחתים הסיכויים למצוא אנשים שמשתמשים למעשה בחוזקות שלהם. עבור רובנו, יש מקום רב לשיפור.

בשנות השמונים עברו בגאלופ מעריכת סקרים לראיונות פסיכולוגיים מובְנים יותר. המהפך הזה נעשה בהנהגתו של דונלד קליפטון, האיש שהתאחדות הפסיכולוגים האמריקאית הכירה בו כאבי הפסיכולוגיה מבוססת החוזקות. בהיותו סטודנט מן המניין בשנות החמישים, קליפטון הבין שתחום הפסיכולוגיה מתמקד באופן כמעט בלעדי בבעיות ובפתולוגיות. הוא הקדיש את חייו לחקר הצלחתם של אנשים והתחיל להסיק את המסקנות שסייעו להתאים בין אנשים לסביבות עבודה. יותר מכל אדם אחר, קליפטון הוא האחראי לתגלית שהמפתח להצלחה טמון בשאלה אם אנשים מצליחים להשתמש בחוזקות הטבעיות שלהם לטובת הקריירה שלהם.

ברב המכר שלהם משנת 2001, "עכשיו — גלה את חוזקותיך" הכולל את "מבחן החוזקות" (יצא לאור בעברית בהוצאת מטר), כתבו קליפטון ושותפו לכתיבה מרקוס בקינגהם: "הטרגדיה האמיתית של החיים היא לא שאין לכל אחד מאיתנו מספיק חוזקות, אלא שאנחנו לא משכילים להשתמש בחוזקות שיש לנו."⁴⁴

אנחנו סבורים שזה באמת טרגי: כל כך הרבה פוטנציאל אנושי בלתי ממומש, וכל זאת משום שאנשים רבים כל כך מתמקדים בדברים שהם — ואנשים אחרים — לא עושים היטב. הזמן שאנחנו מקדישים לתיקון יכול להיות מוקדש למטרה טובה בהרבה אם נזין את המדורות שכבר מנצנצות ובוערות בתוכנו.

בפרק "לנהל את עצמך", פיטר דרוקר ניסח זאת בצורה הטובה ביותר: "נדרשת הרבה יותר אנרגיה כדי להשתפר מחוסר יכולת לבינוניות, מאשר כדי להשתפר מביצועים מהדרגה הראשונה למצוינות."⁴⁵ קל הרבה יותר לפתח חוזקות קיימות מאשר לעבוד על חולשות — והתמורה לכך גבוהה בהרבה.

בספרם שיצא לאור בשנת 2012, How to be exceptional ("איך להיות יוצא דופן"), סיפרו ג'ון ה' זנגר, ג'וזף ר' פולקמן, רוברט ה' שרווין ג'וניור וברברה א' סטיל על מחקר שאישר את טענתו של דרוקר: החברה שלהם בחנה הערכות משוב מקיפות — הערכות בדירוגים רבים של יכולות ניהול ספציפיות — של יותר מ-24,600 מנהלים. החברה גילתה שבלי כל קשר למאמצים שהקדישו המנהלים לתיקון החולשות, המאמצים שלהם הצליחו לרומם אותם רק אל נקודת האמצע במדד היעילות הכללי. גם אלה שדורגו בקביעות כבעלי יכולות גבוהות ברוב המדדים, לא הצליחו לטפס אל החצי העליון של עקומת הפעמון — אבל כאשר מנהלים מצטיינים (באחוזון ה-19 או מעליו) בשלוש או חמש מהיכולות המוזכרות, קרוב לוודאי שהם ידורגו כמשתייכים לעִלית המנהלים של הארגון.⁴⁶

מחקר נוסף שנערך על ידי זנגר ופולקמן מאשר שאלה הפועלים לפיתוח חוזקותיהם השיגו רווח כפול במדד המנהיגות הכללי, לעומת אלה שעבדו על חולשות — ורווחים אלה התפרשו גם לכישורים נוספים. לעבודה על חולשות לא היתה השפעה כזו.⁴⁷

רבים מהמנהיגים והמבצעים הגדולים של ימינו הראו הבנה אינטואיטיבית של העקרונות שהציגו זנגר, פולקמן ואחרים. אניטה רודיק המנוחה, מייסדת הבודי שופ שאף כיהנה כמנכ"לית החברה במשך שנים רבות, נחשבת בעיני רבים לאחת המנהיגות העסקיות הבריטיות המשפיעות, החדשניות ובעלות החזון ביותר בכל הזמנים. אבל לדבריה שלה, רודיק לא היתה למעשה אשת עסקים. היא היתה חלשה ברבים מהכישורים החיוניים לניהול יומיומי של חברה, כמו ניהול פיננסי ואדמיניסטרציה. היא לא הקדישה הרבה זמן לניסיון לשפר את התחומים האלה. במקום זה, בעזרת כוח המשיכה והאידיאליזם שלה, היא משכה אליה אנשים שהיו טובים בדברים האלה וחלקה עמם את החזון שלה על עסק למוצרי קוסמטיקה אקולוגיים ומוסריים. היכולות הנוספות של אותם אנשים אפשרו לה להתפנות ולהתמקד בחוזקות שלה: שיתוף הרעיונות שלה עם שאר העולם.

לאורך עשרים שנות הקריירה שלו היה כוכב הכדורגל דייוויד בקהאם, שפרש בשנת 2013, מועמד פעמיים לתואר שחקן השנה של הפדרציה הבינלאומית לכדורגל, ובשנת 2004 הוכרז על ידי הפדרציה הבינלאומית לכדורגל כאחד ממאה השחקנים הטובים ביותר החיים כיום. אבל בקהאם מודה שהוא התחיל עם חולשות רבות יותר מרוב השחקנים הבינלאומיים, וגם אחרי שהיה לשחקן המפורסם ביותר בעולם ללא עוררין, ביקורות רבות התמקדו במה שהוא לא יכול לעשות. ג'ורג' בסט הגדול, ששיחק במנצ'סטר יונייטד בשנות השישים והשבעים, אמר על בקהאם את הדברים הבאים: "הוא לא מסוגל לבעוט ברגל שמאל, הוא לא יודע לנגוח בכדור, הוא לא יודע לתקל והוא לא מבקיע הרבה שערים. חוץ מזה, הוא בסדר."⁴⁸

בקהאם היה איטי יותר מרוב שחקני ההתקפה, והוא הפך לשחקן גדול בכך שהתמקד בטכניקה. היו לו כישורי עמדה מצוינים — לעתים קרובות הוא הביס מגנים פשוט מפני שהיה בנקודה טובה יותר — והיו לו בעיטה מצוינת, מסירה רבת עוצמה וצעדים מדויקים וחדים. הוא ייזכר עוד שנים רבות כאחד המומחים הטובים ביותר של המשחק בבעיטה חופשית, ומיליוני ילדים ברחבי העולם מנסים לסובב את הכדור כמו בקהאם ולשחזר את הסגנון המרהיב שלו. מספרים שבקהאם בילה שעות על גבי שעות, שוב ושוב, בתרגול הבעיטות החופשיות האלה, זמן רב אחרי שכל השחקנים עזבו את המגרש.

תארו לכם מה היה קורה אילו במקום להתמקד בחזון שלה בנוגע לזכויות אדם, צדק ואיכות הסביבה, רודיק היתה מנסה לשלוט בהכנת גיליונות כספיים או להכשיר עובדים קמעונאיים. תארו לעצמכם את הקריירה של בקהאם אילו היה מקדיש שעות לניסיון לרוץ מהר יותר או להתמחות במסירה מרגל שמאל. אין סיכויים רבים שמישהו היה מזהה את שמותיהם היום.

כפי שכתבו קליפטון ובקינגהם: "הנקודה איננה שאתם צריכים תמיד לוותר על תיקון החולשות האלה. הנקודה היא שאתם צריכים לראות אותן כמות שהן ולהתמקד בצמצום נזקים, לא בפיתוח... צמצום נזקים יכול למנוע כישלון, אבל הוא לעולם לא ירומם אתכם לדרגת מצוינות".⁴⁹ זאת הטרגדיה של צמצום נזקים. עוד לפני שאתם מתחילים בכלל לעבוד, הוא מוריד משמעותית את רף הביצועים שלכם ומאלץ אתכם לכוון למסוגלות, ולא להצטיינות.

אבל כפי שקליפטון ובקינגהם מציינים, הימנעות מכישלון היא קו התחלה הכרחי. זנגר ופולקמן מסכימים שכאשר חולשה נעשית למה שהם מכנים "פגם פטאלי", צריך לטפל בה: "בד בבד, אף שמנהיגים רבים יותר ויותר עוברים להתמקד בגישה מבוססת חוזקות", הם כתבו ב-2013, "אנחנו עדיין ממליצים להם לעבוד על חולשה עיקרית אם היא כה בולטת לעין עד שיש לה השפעה שלילית הרסנית על היעילות שלהם. הבשורות הטובות הן שמאחר שהם מתחילים מנקודת מוצא כה נמוכה, הם יכולים להראות תוצאות דרמטיות בהתגברות על פגם פטאלי פוטנציאלי".⁵⁰ הגישה מבוססת החוזקות לא רומזת שעליכם להימנע מהתמודדות עם החולשות שלכם. היא קובעת כי עליכם להעביר את מרב המאמצים שלכם לעבר פיתוח החוזקות שלכם. מנהלת בעלת כישורים בין־אישיים מצוינים כמו רודיק צריכה לדעת מספיק על אדמיניסטרציה כדי שתוכל לפחות למצוא את דרכה בדוחות כספיים ולהבין את האפשרויות ואת המגבלות הטמונות בבסיס החזון שלה. מנהל בתחום ההייטק שהוא מסורבל מבחינה חברתית אבל בעל כישורי תכנות מצוינים, צריך לפתח מסוגלות מסוימת בהתמודדות עם אנשים אחרים כך שהאינטראקציות שלו לא יעמדו בדרכו להשיג את מטרות החברה. בקהאם לא התעלם מהחסרונות שלו, היעדר המהירות או רגל שמאל החלשה, אבל הוא עבד בלי הפסקה כדי לשמור על כושר גופני מעולה וכדי להפיק את המיטב מהמגבלות הללו.

כיצד תוכלו לדעת כמה מאמץ מספיק כדי לנהל את החולשות שלכם? למרבה הצער, אין לכך תשובה קלה או מדויקת. כלל אצבע טוב הוא שעליכם להשקיע מספיק מאמץ בחולשות שלכם כך שהן לא יעצרו אתכם ויסיטו את האנרגיה שלכם מבניית החוזקות שלכם.

חוזקות תשוקה וחוזקות ביצועים:
גילוי אזור פוטנציאל השיא שלך

עבור רובנו, הבעיה בסביבות עבודה מסורתיות היא שהתפקידים שלנו אינם מוגדרים על פי החוזקות שלנו, ובמקום זה מה שאנחנו עושים מוגדר על ידי התפקיד שלנו. כתוצאה מכך, לא רק שאין לנו הזדמנות להשתמש בחוזקות שלנו, אלא שלפעמים החוזקות שלנו אף נחלשות עד לנקודה שאנחנו כבר לא ממש מודעים להן. כתוצאה מכך, החוזקות של אנשים רבים שוכנות בתוכם בלי שיתגלו וייחקרו לעולם, והחשיפה שלהן היא הצעד הראשון לעבר השגשוג.

בשעה שאנחנו מנסים להבין מהי הדרך הטובה ביותר ליישם את כישרונותינו במקום העבודה, חשוב מאוד להכיר ולהבחין בין שני סוגים של חוזקות: חוזקות ביצועים וחוזקות תשוקה.

חוזקות ביצועים הן פשוט הדברים שאתם טובים בהם, או שיש לכם הפוטנציאל הגדול ביותר להיות טובים בהם. אם אינכם בטוחים מהן החוזקות האלה, תוכלו להגיע אליהן בעזרת כמה שאלות פשוטות:

מהן החוזקות שלי?

מהם הכישרונות הטבעיים שלי?

מהן הפעילויות שאני מרגיש שהן הטבעיות ביותר כאשר אני עושה אותן?

מה אני נוטה לעשות היטב בעבודה שאני עושה כעת, ומהו הדבר שבו הצלחתי ביותר בעבר?

אילו מיני משימות אני סבור שקל לי ללמוד, הן בעבודה או במקום אחר?

האם אתם טובים במספרים? בשפות? בתכנון וחשיבה אסטרטגית? האם אתם יעילים במיוחד מול אנשים או שאתם טובים יותר מאחורי הקלעים? חוזקות הביצועים שלכם הן הכישורים והיכולות שמאפשרים לכם להצליח או מעניקים לכם את הפוטנציאל להצליח. כאשר אתם עוסקים בחוזקות הביצועים שלכם, אתם מרגישים שאתם עושים בדיוק את מה שאתם צריכים לעשות.

במונח חוזקות תשוקה אנחנו מתכוונים לדברים שמציתים בכם את אש התשוקה ומניעים אתכם להשתמש בכישרונות שלכם. השאלות שיוכלו לעזור לכם לחשוף אותן הן:

מה מעניק לי חוזק?

מה מלהיב אותי וממריץ אותי?

מה אני אוהב לעשות ומה אהבתי לעשות בעבר?

מהן התשוקות שלי, אם בעבודה ואם במקומות אחרים?

האם התוויית תוכנית אסטרטגית לקבוצת עבודה ממלאת אתכם בהתרגשות ובציפייה לבאות? האם אתם מצפים בהתלהבות לראות איך הרעיונות שלכם יקרמו עור וגידים? האם הקשבה לאדם אחר מעניקה לכם תחושה של חיבור ומטרה משותפת? האם עבודה עם מספרים מרתקת אתכם? האם אתם חשים התלהבות מדיבור בפני קהל גדול, או מרגישים מאושרים ביותר בקרב קבוצה קטנה ואינטימית של אנשים? כאשר אתם עוסקים בחוזקות התשוקה שלכם, אתם מרגישים שאתם עושים בדיוק את הדבר שאתם רוצים לעשות.

לכולנו יש ימים שבהם אנחנו מתעוררים וחוששים ללכת לעבודה מפני שאנחנו יודעים שאנחנו עומדים לעשות משהו שירוקן אותנו מן הכוחות שלנו, נאמר ספירת מלאי שנתית מתקרבת ואנחנו יודעים שנהיה במחסן עם כולם ונגרור רגליים ממדף למדף. מטלות כאלה הן לעתים קרובות בלתי נמנעות, אבל הן לא יהיו מתישות כל כך אם תהיה לנו אפשרות לקום לעתים קרובות יותר ולעבוד על הדברים שממריצים אותנו ונותנים לנו אנרגיה, שגורמים לנו לחשוב: וואו! אני ארגיש הרבה יותר השראה, הרבה יותר מאושר בעבודה, אם אוכל לעשות יותר דברים כאלה.

רגע SHARP

• זַהו הן את חוזקות הביצועים ואת חוזקות התשוקה שלכם, כמתואר בפרק זה.

• נסו להיזכר ברגע שבו הייתם באזור שיא הפוטנציאל שלכם, זאת אומרת שהשתמשתם הן בחוזקות הביצועים והן בחוזקות התשוקה שלכם. מה קרה כתוצאה מכך? אילו הצלחות אתם חושבים שיכולתם להשיג אם הייתם מבלים זמן רב יותר באזור שיא הפוטנציאל שלכם?

• נסו להעלות בדמיונכם דרך ליצור את מה שבנדורה מכנה "חוויות בקיאות" עבור עצמכם, הן בבית והן בעבודה, כדי לבנות ביטחון וכשירות וליצור בעת ובעונה אחת חוויית עבודה מאושרת יותר ותוצאות טובות יותר במידה משמעותית בעבודה.

• זַהו את החולשות הגדולות ביותר שלכם. בלי להתמרמר עליהן או להקדיש זמן רב מדי למאמץ להפוך אותן לחוזקות, כיצד תוכלו לצמצם את ההשפעה השלילית שלהן בבית ובעבודה? כיצד תוכלו לאפשר לעצמכם להקדיש זמן מועט יותר לעשיית דברים שאתם לא אוהבים לעשות, בלי להשפיע על איכות העבודה שלכם?

בשנת 2003 דיווחו ג'ים סיטרין וריצ'רד סמית, שותפים בחברת החקר הניהולי ספנסר סטיוארט, על מחקר שערכו בהסתמך על ראיונות עומק וסקרים, ובו נבדקו 2,000 מנהלים. רק כתשעה אחוזים מהמשיבים הרגישו שבעבודתם הם עושים את מה שהם טובים בו ודיווחו שהם מרגישים התלהבות ותשוקה כלפי עבודתם. ואולם כאשר התבקשו לתאר מנהל יוצא דופן שהכירו, רוב משתתפי הסקר נקבו בשמו של אדם שהיה תחרותי מאוד ונלהב לגבי העבודה שלו. במילים אחרות, אינדיבידואלים יוצאי דופן אלה שילבו את חוזקות הביצועים עם התשוקות שלהם.

חשוב להכיר בהשלכות המחקר של סיטרין וסמית, שבו הם דנו לעומק בספרם, The 5 Patterns of Extraordinary Careers ("חמשת דפוסי הקריירה יוצאי הדופן"). ראשית, כדי לממש את מלוא הפוטנציאל שלנו עלינו להתמקד הן בחוזקות והן בתשוקות, ושנית, רובנו איננו עושים זאת, גם לא אנשי הרמה הניהולית.⁵¹ יש פוטנציאל רב לא ממומש.

חשיפת הפוטנציאל הזה היא אחת המטרות העיקריות של גישת הפי 10 שלנו. אנחנו מנחים אנשים לבחון ולהשוות את חוזקות הביצועים ואת חוזקות התשוקה שלהם — וחשוב מכך, לגלות היכן הן חופפות זו לזו, במה שאנחנו מכנים אזור שיא הפוטנציאל, כמופיע בתרשים 4.1.

תרשים 4.1 אזור פוטנציאל השיא

מציאת "הנקודה המתוקה", שבה נפגשות חוזקות הביצועים שלכם עם חוזקות התשוקה, פירושה למצוא את המקום שבו רבים סיכוייכם להגשים את הפוטנציאל שלכם להצלחה ולרווחה אישית. אפשר להיעזר בדוגמה קיצונית: אילו הייתם מתנשאים לגובה 210 סנטימטר והיו לכם תכונות על־טבעיות של קואורדינציה וקשר עין־יד יוצא דופן (חוזק ביצועים בכדורסל), אבל למען האמת אתם לא אוהבים ספורט ולא נהנים ממשחק כדורסל, אין הרבה סיכויים שתהפכו לשחקנים מצוינים, ואחת היא כמה מאמנים וכמה קבוצות כדורסל יחזרו אחריכם וינסו לשכנע אתכם לממש את הכישרונות שלכם ולהרוויח מהם. מצד שני, גם אם הייתם אוהבים כדורסל עד טירוף והייתם מקדישים כל דקה פנויה לעבודה במכון הכושר, כל האש שבלבכם והמסירות וההשקעה לא היו מביאים אתכם לרמות הגבוהות ביותר אם לא היה לכם כישרון רב.

אחת התשוקות של טל היא מוזיקה — מוזיקה קלאסית, שירים משנות השישים והשבעים ומוזיקת פופ בת זמננו. האזנה למוזיקה מטעינה אותו ומחזקת אותו. כאשר הוא מרכיב את האוזניות ועוצם את העיניים, הוא כאילו עובר לעולם אחר. הוא לא מסוגל לדמיין את חייו בלי מוזיקה.

אבל לטל אין כישרון מוזיקלי רב. הוא לא יודע לשיר. הוא לא יכול לנגן בכלי נגינה. לטובתו שלו ולטובת כל מי שנמצא סביבו, הוא לא בחר בקריירה מוזיקלית. מוזיקה בשבילו היא חוזקת תשוקה אבל לא חוזקה ביצועית.

טל טוב במחקר — זוהי חוזקה ביצועית. הוא טוב בתכנון מחקרים התנהגותיים, בעריכת המחקרים ובכתיבת הממצאים לאחר מכן, וככל שהוא טוב בכך הוא היה יכול להיות אפילו טוב יותר אילו היה משקיע זמן ומאמץ רבים יותר בתחום הזה. אבל הוא פשוט לא נהנה מזה. די במחשבה על איסוף המידע וניתוחו, ואז על תמצות המידע במאמר אקדמי, כדי שהוא ירגיש מותש. היה לו פוטנציאל לפנות לקריירה מכובדת במחקר אחרי שסיים את לימודי הדוקטורט שלו — אבל זו לא היתה חוזקת תשוקה עבורו, והוא החליט להפנות את כישרונותיו למקום אחר.

נוסף על כך, ישנה ההוראה. טל טוב בהוראה וזה מעניק לו אנרגיה כמעט יותר מכל דבר אחר בחייו. הוא נוסע ללא הרף ברחבי העולם, מעיר לעיר, ונסיעות אלה לעתים קרובות פוגעות בהרגלי השינה שלו. לעתים קרובות הוא מגיע להרצאה שקבע בתחושת תשישות — אבל ברגע שהוא נעמד מול הקהל ומתחיל לדבר, הוא מתמלא באנרגיה ובהתרגשות מהאפשרות לחלוק את הרעיונות ואת הידע שלו עם הקבוצה.

כשהתשוקה והכישרון מזינים זה את זה כך, הם מעוררים דחף להצטיין, להיות מצוין במה שאתה טוב בו. טל לעתים קרובות צופה במצגות שלו בווידיאו כדי לחפש דרכים ללמוד ולצמוח, והוא יודע — וגם אחרים אמרו לו — שהוא משתפר כל הזמן. כאשר הוא מלמד, טל נמצא באזור שיא הפוטנציאל שלו. זה המקום שבו הוא מרגיש שהוא מפיק את המיטב מעצמו למען העולם, ושם הוא עושה את מה שהוא אמור לעשות ואת מה שהוא רוצה לעשות.

גילוי אזור שיא הפוטנציאל שלכם יכול להיות צעד משנה חיים, אבל נדרשת לשם כך מידה מסוימת של משמעת ובגרות. יכול להיות שאתם מוזיקאים מחוננים, ואולי אתם אוהבים לנגן בגיטרה. האם זה אומר שאתם צריכים להתפטר מהעבודה ולהתחיל לקבוע לעצמכם הופעות? קרוב לוודאי שלא. התגלויות מעין אלה שבהן אנשים מבצעים שינוי של מאה ושמונים מעלות בקריירה שלהם וזוכים להצלחה יוצאת דופן, הן חומר לסיפורים מבדרים ומעוררי השראה (שמרביתם בדויים) — אבל חיי אדם מורכבים יותר ולעתים קרובות דורשים גישה עדינה יותר. רובנו נפיק יתרונות שונים, באופן שיֵלך ויגבר, מניסיון למצוא את אזור פוטנציאל השיא שלנו. זהו תהליך שמציע תובנה ומודעות, שמעורר אותנו להבחין בהזדמנויות לפיתוח הכישרונות שלנו ולחתירה לעבר הדברים שאנחנו נלהבים לגביהם במיוחד.

חוויית הבקיאות: בניית ביטחון עצמי

תרגול כישורים באזור פוטנציאל השיא שלכם יכול להיות ממכר — במובן החיובי. ברגע שאתם משקיעים תשוקה בעבודה שלכם, תתחילו לחוש רצון לעשות יותר. קארן סטפנזין, ראש מנהל ותרבות באביבה, תאגיד ביטוח בינלאומי, בנתה את הכשרת הניהול שלה על גישה מבוססת חוזקות שאותה היא משווה ל"הוצאת השד מהבקבוק. השד לעולם לא ייכנס שוב פנימה. מרגע שהבנתם את הדברים שאתם טובים בהם ואוהבים לעשות... כבר לא תוכלו לחזור לחיים שבהם אתם לא עושים את זה. ומי בכלל ירצה לעשות את זה?"

בדיוק כמו שהחוזקות והתשוקות שלכם יכולות להזין אלה את אלה, היעדר מודעות או הערכה לחוזקות שלכם — היעדר ביטחון עצמי — יכול להזין נבואה שמגשימה את עצמה בדמות כישלון ועבודה סיזיפית, שיכולים להוריד את הביטחון העצמי שלכם עוד יותר.

בואו ניקח דוגמה שאף על פי שהיא היפותטית, ודאי תישמע לכם מוכרת: כאשר אליס, גאונה מתמטית בת 10 שאהבה לשחק עם מספרים הגיעה לראשונה בחייה לגן הילדים, למורים שלה היה ברור שהיא לא תזדקק לעזרה במתמטיקה. אבל כישורי השפה של אליס היו בסדר ותו לא. היא לא עשתה טעויות דקדוקיות רבות או שגיאות כתיב, אבל מאחר שלא נהנתה מהכתיבה, המטלות שביצעה היו שטחיות והגיעו רק בקושי למינימום הנדרש. היא גם סלדה מקריאה, אף על פי שציוניה בהבנת הנקרא היו ממוצעים.

רוב בתי הספר ודאי היו ממקדים זמן ומשאבים רבים יותר בכישורי השפה הבינוניים של אליס, והתוצאה קרוב לוודאי תהיה שיפור קל בקריאה ובכתיבה שלה. אבל הרף יהיה נמוך למדי, מאחר שאליס לא נהנתה מכך וגם לא היתה מוכשרת בכך במיוחד. יותר מכך, בבית ספר כזה, קרוב לוודאי שאליס לא תצליח להגשים גם את הפוטנציאל שלה במתמטיקה. בלי הזדמנויות שיתבססו על החוזקות שלה, היא כנראה לא תצטיין במידה שיכלה להצטיין אילו היו מאפשרים לה ללכת בעקבות התשוקה שלה.

התוצאה החשובה יותר תהיה ככל הנראה מכה לביטחון העצמי של אליס. בעצם ההתמקדות בחולשות שלה וההתעלמות ממה שהיא טובה בו וגם נהנית ממנו, המורים שלה מזינים שלא בטובתה את מעגל הקסמים השלילי הזה של ביטחון עצמי ירוד ובינוניות.

הבעיה כאן היא שהערכה עצמית, ובייחוד הערכה עצמית נמוכה, אינה יודעת גבולות. אין סיכויים רבים שאליס תעודד את עצמה ותזכיר לעצמה שלמרות הביצועים הממוצעים שלה באנגלית, עדיין יש לה פוטנציאל גדול במתמטיקה. מחקרים שנערכו בידי כמה פסיכולוגים קבעו את תופעת ה"התפשטות", שבה אנשים מרחיבים את ההשלכות השליליות של הכישלון הרבה מעבר לתרחיש הנתון.⁵² הביטחון העצמי של אליס עתיד להידרדר עוד יותר והביצועים שלה, הן ברמה החברתית והן ברמה הלימודית — אולי אפילו במתמטיקה — יסבלו מכך מאחר שהאמונה שלה ביכולותיה פחתה.

מחקר זה מציע שאם בית הספר יתמקד ביכולתה המבטיחה של אליס במתמטיקה, לא באופן בלעדי אבל בעיקר בו, היא תוכל להשתפר בתחום זה ומגמת השיפור אף תוכל להתרחב לכיוונים אחרים. מאחר שהיא תהיה מאושרת יותר ותרגיש מימוש רב יותר של יכולותיה, היא עשויה להשתפר גם באנגלית.

כפי שאמרה רוזבֶּת מוס קאנטר, מרצה בבית הספר למנהל עסקים של הרווארד: "אתה לא בונה הערכה עצמית בכך שאתה טופח לאנשים על השכם ואומר להם כמה הם נפלאים. ביטחון זה משהו הרבה יותר מורכב שמגיע מהתנסות בפועל עם החוזקות שלנו."⁵³

אם נוכל להתמודד עם החולשות שלנו עד כדי כך שהן לא יוכלו למנוע בעדנו לממש את החוזקות שלנו, נוכל לבנות ביטחון עצמי באמצעות חוויות המעניקות תוקף לחוזקות שלנו. הפסיכולוג אלברט בנדורה מאוניברסיטת סטנפורד, במאמר שפרש את התיאוריה שלו באשר ליעילות עצמית, מכנה זאת "חוויות בקיאות": אירועים שבהם אנחנו חווים הצלחה. מחקרים שנערכו על ידי בנדורה ואחרים מעלים כי חוויות של בקיאות מעלות את הביטחון העצמי שלנו,⁵⁴ והוא בתורו מביא לשיפור בביצועים שלנו ומעלה את הסבירות לחוויות בקיאות בעתיד — מעגל קסמים אמיתי, כפי שאנו רואים בתרשים 4.2.

חוויית כישלון, לעומת זאת, גורמת לנו על פי רוב להגיע להישגים דלים יותר בפעם השנייה, ואלה בתורם מפחיתים את הביטחון שלנו במעגל קסמים של חיזוק שלילי, כפי שאנו רואים בתרשים 4.3.

תרשים 4.2 מעגל טהור

תרשים 4.3 מעגל קסמים

המשתנה שקל יותר לשלוט בו מבין שני אלה הוא השאלה אם אדם יצליח לפי חוויות הבקיאות שלו — ולאו דווקא אם הוא יוכל להגיע לביטחון עצמי גבוה — ולכן שם אנחנו מתחילים בגישת מנהיגות פי 10 שלנו. אילו היו מעודדים את אליס לבנות את החוזקה שלה במתמטיקה, למשל, קרוב לוודאי שהיא היתה נעשית בטוחה יותר בעצמה, וזה היה משפר את סיכוייה להיות תלמידה טובה יותר באופן כללי.

אחד מחברינו, "בוב", שאותו אנחנו מאמנים באופן לא רשמי מפעם לפעם, הוא מתכנת מחשבים שעבד באותה חברת תוכנה בעשר השנים האחרונות. בכל אחת משמונה שנותיו הראשונות בחברה, בהערכה השנתית, הבוסים שלו נתנו לו גרסה של אותו המסר: בוב, הכישורים שלך מעולים והידע שלך רחב, אבל התוכניות שלך מרושלות. אתה מבצע הרבה טעויות והתיעוד לא מדויק. בכל שנה, בוב היה יוצא משיחת המשוב במחשבה שקרוב לוודאי שהוא צריך למצוא מקצוע אחר, אבל הוא אף פעם לא הגיע לכך. הוא המשיך לעבוד על החולשות האלה, ונאבק להגיע למסוגלות.

יום אחד, עמית במחלקת פתרון הבעיות של החברה — מחלקה נפרדת לגמרי ממחלקת התכנות — יצא לחופשה מסיבה רפואית, ובוב שחיפש שינוי מילא את מקומו. הוא גילה שהוא טוב בזה. היה לו כישרון לאיתור הפגמים בתוכניות של אחרים ולמציאת פתרונות. הוא אהב לשחק בתפקיד הבלש וללמד מתכנתים אחרים כיצד לפתור בעיות. אך מתברר שבוב לא היה רק טוב. הוא היה טוב יותר מכל אחד אחר בחברה. לכן הוא עבר לעבוד בקביעות בפתרון בעיות ובתוך שנתיים כבר ניהל את כל המחלקה. הוא היה מאושר הרבה יותר לאחר מכן. הוא ציפה בקוצר רוח לקום בבוקר וללכת לעבודה — ואפילו ציפה בקוצר רוח לשיחת המשוב השנתית. הכול התחיל בחוויית בקיאות מקרית שמיקמה אותו בדיוק באזור פוטנציאל השיא שלו.

כדי לבלות יותר זמן באזור שיא הפוטנציאל שלכם, חשוב שתקדישו זמן להתבוננות כדי לגלות מהן חוזקות התשוקה והביצועים שלכם, ואז תשאלו לדעתם של חברים ועמיתים שמכירים אתכם היטב. כך תוכלו לתכנן ולקבוע חוויות בקיאות שיעזרו לכם להישאר במקום שבו אתם צריכים ורוצים להיות. המפתח הוא להגדיל את כמות הזמן שאתם מבלים שם, אפילו במעט. שינויים קטנים יכולים להוביל לתוצאות גדולות.

הנהגה בעזרת החוזקות

בשעה שטיפח את הקריירה שלו בפסיכולוגיה חיובית, טל קישר חלק גדול מעברו — ובייחוד אותם שני קורסים לכתיבה בתחילת לימודיו בהרווארד — לעבודתם של אנשים כמו קליפטון. כפי שציינה מקסין המדריכה שלו, טל היה פעם שני אנשים שונים. כסטודנט בכיתה הוא היה נועז, סקרן, נלהב ומלא ידע ותובנות. אבל ככותב צעיר, אולי בגלל חוויות רעות שהתמקדו בחולשות שלו, הוא היה ביישן ופחד לעשות טעויות.

ב"עכשיו — גלה את חוזקותיך" (יצא לאור בעברית בהוצאת מטר), כתבו קליפטון ובקינגהם: "כבר בשנות השלושים, הוגה הדעות והפסיכולוג הדגול קרל יונג ניסח זאת כך: לביקורת יש את הכוח לעשות משהו טוב כשצריך להרוס משהו, לפרק או לצמצם, אבל היא מסוגלת אך ורק להזיק כאשר צריך לבנות משהו".⁵⁵ באמצעות התמקדות בחוזקות שלו כסופר, טל ממשיך להשתפר וגם לשאוב הנאה מהכתיבה. אילו פנה לכיוון אחר, מביט בעין ביקורתית בחולשות שלו ומקדיש את רוב האנרגיה שלו לניהולן, הוא בקושי היה מצליח להימנע מכישלון.

כפי שציינו, היעדר ביטחון עצמי — הציפיות הנמוכות שלנו מעצמנו — יכול להוביל לביסוס של נבואה המגשימה את עצמה של בינוניות. אבל כך גם היעדר דמיון מצד אלה שאנחנו עובדים איתם. בין שעובד מסוגל להשתמש בחוזקות שלו בעבודה ובין שלא, הדבר תלוי במידה רבה בציפיות ובהחלטות של מנהלי הארגון.

סדרה של מחקרים הראתה שמנהיגים ודמויות סמכותיות ממלאים תפקיד משמעותי בהצלחה או בכישלון של האנשים שנמצאים תחת מרותם — על ידי העלאת החוזקות הנסתרות של אנשים אל פני השטח. בשנת 1965 ערכו הפסיכולוגים רוברט רוזנטל ולאונור ג'ייקובסון ניסוי בבית ספר יסודי בקליפורניה. הם אמרו למורים שכ-20 אחוזים מתלמידי בית הספר, ששמותיהם הופיעו ברשימה שקיבלו לידיהם, צפויים "לפרוח מבחינה אינטלקטואלית" — ולחוות פרץ של התפתחות אינטלקטואלית — בהתבסס על התוצאות שלהם במבחן הרווארד למדידת מנת המשכל.

על כל פנים, זה מה שרוזנטל וג'ייקובסון אמרו למורים. למעשה לא היה דבר כזה, מבחן הרווארד למדידת מנת המשכל: כל הילדים עברו מבחן איי־קיו סטנדרטי כדי לקבוע את נקודת המוצא שלהם. נוסף על כך, השמות ברשימת הילדים העתידים לפרוח בקרוב נבחרו באקראי. הרשימה היתה דגימה בלתי מפלה של 20 אחוזים מכלל אוכלוסיית בית הספר.

כאשר רוזנטל חזר בסוף השנה, הוא גילה שהתלמידים שתויגו כ"מצליחים" בדגימה האקראית גברו באופן ניכר על חבריהם לכיתה בכל המקצועות, משפות ועד למתמטיקה. ומדהים אף יותר, כאשר הוא ערך לתלמידים מבחן איי־קיו נוסף, הוא גילה שמנת המשכל של המצליחים עלתה משמעותית לאורך השנה.

פעם, ולאורך עשורים רבים, היה מקובל לחשוב שאיי־קיו, רמת האינטליגנציה של אדם, הוא מדידה של אינטליגנציה מולדת: נולדת עם מידה מסוימת של אינטליגנציה שקיבלת בתורשה, ועם אותה רמה בדיוק תסיים את חייך. רוזנטל וג'ייקובסון הוכיחו כי רמת האיי־קיו של התלמידים ניתנת להגדלה אמיתית באמצעות ציפיות גבוהות.

החוקרים שהבינו שיצרו מציאות חדשה, קראו לתוצאה שלהם אפקט פיגמליון,⁵⁶ על שם הפסל היווני המיתולוגי שאחרי שלא מצא אף אישה בעולם שעמדה בסטנדרטים הנוקשים שלו, פיסל משנהב אישה לפי טעמו, ובעזרתה של האלה אפרודיטה הקים את הפסל לחיים כבת זוגו.

פרופסור ג' סטרלינג ליווינגסטון מאוניברסיטת הרווארד שִחזֵר את ממצאיהם של רוזנטל וג'ייקובסון במקום העבודה: למנהלים נאמר שהעובדים שלהם קיבלו מבחן לזיהוי פוטנציאל ואז ניתנו להם השמות של אלה שהצליחו ביותר במבחן — אבל כמו בניסוי של רוזנטל וג'ייקובסון, השמות נבחרו באקראי. בדוח סיכום המחקר שלו שכותרתו "אפקט פיגמליון בניהול", ציין ליווינגסטון שני דברים מעניינים: ראשית, לציפיות של המנהלים היתה השפעה מכריעה על התקדמות בביצועים ובקריירה של העובדים שלהם. שנית, לתפיסה האישית של המנהלים — הדברים שהם האמינו בהם לגבי עצמם — היתה השפעת מראה מסוימת על הדברים שהאמינו בהם לגבי הכפופים להם. אם המנהלים היו בטוחים ביכולתם לפתח ולעורר השראה אצל אנשים, הם ציפו ליותר מהעובדים שלהם, אשר בדרך כלל הגיבו בעמידה בציפיות הללו. אבל אם המנהלים הטילו ספק בעצמם, הם נטו גם לצפות לפחות וכתוצאה מכך, לקבל פחות.

"הצלחות העבר וביטחונם של המנהלים ביכולתם מעניקים אמינות לציפיות הגבוהות שלהם", כתב ליווינגסטון. "וכתוצאה מכך, הכפופים להם מקבלים את הציפיות הללו כריאליות ועושים ככל יכולתם כדי להגשים אותן".⁵⁷

בשנת 2006 סקרו חוקרי המנהיגות ברוס אבוליו ופרד לותנס מחקרים שנערכו על פני מאה שנה בנושא פיתוח מנהיגות, וגילו ש"ההשפעה הגדולה ביותר על ההתפתחות היתה העלאת אמונות חיוביות, שעוררו וזיקקו באנשים את האמונה שהם טובים יותר בדבר כלשהו מכפי שחשבו".⁵⁸ האינדיקציה היחידה המהימנה ביותר למידת ההצלחה של עובד, במילים אחרות, היא המידה שבה מישהו מאמין בו.

הפסיכולוג הווארד גרדנר מאוניברסיטת הרווארד כתב בספרו שיצא לאור בשנת 1983 Frames of mind ("פיסות תודעה"), שעלינו להפסיק לשאול, "עד כמה הסטודנט חכם?" ולהתחיל לשאול "איך/במה הסטודנט חכם?"⁵⁹ השאלה מניחה שכולם חכמים, ואנחנו פשוט חכמים בדרכים שונות. יש לנו חוזקות שונות. ותפקידנו כמורים ומנהלים הוא לעזור לזהות ולעודד את החוזקות הללו.

לחבר בין הנקודות: הערה על אומץ, סבלנות
וגילויים לא מכוונים

בסביבת העבודה שבה מועדי הסיום דוחקים, הציפייה לתגליות יכולה להיות מתסכלת. אין פרוטוקול קבוע או לוח זמנים להעלאת החוזקות אל פני השטח. הגילויים לעתים קרובות הם תוצאה של התנגשות מקרית בין הכנה להזדמנות — או סדרה של התנגשויות כאלה, אולי על פני תקופה של שנים. בהרצאה שנתן ב-2005 בפני בוגרי אוניברסיטת סטנפורד, סיפר מייסד אפל המנוח סטיב ג'ובס את סיפור הימים שבהם היה סטודנט מדשדש בלי שום עניין בשום דבר שימושי. הוא נשר לזמן מה מלימודיו בקולג' ואז החליט לקחת רק קורסים שמעניינים אותו. הקורס הראשון שנרשם אליו היה קורס בקליגרפיה.

"למדתי על גופנים מעוטרים ולא מעוטרים, על שינוי המרווח בין אותיות שונות ועל מה שהופך טיפוגרפיה למצוינת," הוא אמר, "זה היה נהדר, היסטורי ובעל עידון אמנותי שהמדע לא יכול לחקות, ואני חשבתי שזה מרתק."

ג'ובס ייסד את חברת המחשבים אפל עשר שנים לאחר מכן במחשבה שהוא והשותף שלו, סטיב ווזניאק, ייצרו מחשבים יקרים לחובבנים. "כאשר תכננו את מחשב המקינטוש הראשון," הוא אמר, "הכול חזר אלי... זה היה המחשב הראשון עם טיפוגרפיה יפה."⁶⁰ ג'ובס הקפיד לאחר מכן למנות את שמותיהם של המהנדסים ששקדו על כל אחד ממחשבי אפל שנוצרו, מפני שלדבריו, "אמנים חותמים על היצירה שלהם."⁶¹

עכשיו, 40 שנה אחרי ייסוד החברה, מוצרי אפל עדיין ידועים באלגנטיות, בפשטות ובייחודיות שלהם. המורשת של סטיב ג'ובס לא נולדה בִּן לילה — היא התפתחה ככל שהוא צלל לתוך עולם הטכנולוגיה והתחיל לראות את הקשרים שבין העולם החדש לבין העולם של אמני המופת מן העבר. הוא הלך בעקבות תחומי העניין שלו וניסה דברים חדשים, וכפי שהוא ניסח זאת, לבסוף התחיל לחבר בין הנקודות. הכישרון המוכח שלו לעיצוב והתשוקה שלו לתחום הזה התחברו עם העולם של "הקופסאות האפורות" של היוצרים הטכנולוגיים הגדולים של ימינו ושינו את מהלך ההיסטוריה.

"מובן שהיה בלתי אפשרי לחבר בין הנקודות בזמן שהבטתי אל העתיד כשהייתי בקולג'," אמר ג'ובס. "אבל זה היה ברור מאוד כשהבטתי לאחור כעבור עשר שנים."⁶²

ואם עבור האדם היחיד החיבור בין הנקודות מצריך זמן, ראש פתוח ואומץ לנסות ולהיכשל, כיצד יכולים מנהיגים טובים לחבר את הנקודות כשמדובר ביצירת צוות, אם החיבורים הם לעתים קרובות מקריים כל כך, וההיגיון שבהם עשוי לא להתגלות במשך זמן רב מאוד? אנחנו סבורים שבדיוק כמו שמנהיגות היא פריבילגיה שיש להרוויח ולא תואר שמוענק לך, כך היא גם אמנות, ולא מדע. וחלק מהאמנות שבמנהיגות מבוססת חוזקות הוא היכולת ליצור את התנאים שבהם אותה התנגשות מקרית בת מזל תוכל להתרחש.

מנהיגים מבוססי חוזקות מגדילים את הסיכוי שמקרים כאלה יקרו בכך שהם בונים צוותים מגוונים — שיש בהם מגוון של תרבויות, נקודות מבט, חוזקות, תשוקות וגיל — אנשים שאף כי בהתחלה לא נראים מתאימים זה לזה באופן טבעי, יש להם פוטנציאל להתחבר זה לזה בצורה מושלמת כמו חלקי פאזל. בדיוק כמו שקבוצת ספורט מקצועית זקוקה לצוות של מומחים, צוות עבודה צריך להיות מורכב ממערך כישורים מגוון ומשלים — אבל מובן שבהתחלה התפקידים שלהם כלל לא יהיו ברורים מאליהם, ומנהיגים בחברה עושים לפעמים טעות ומשלבים בין אנשים בעלי חוזקות דומות. צוות עבודה בחברת חשבות, למשל, לא צריך ולא אמור להיות מורכב רק מפרטים שיש להם כישורים מספריים מצוינים ובלי שום כישורי אנוש וכישורים ארגוניים. קבוצה כזאת מחזיקה בחוזקות חסרות תחליף, אבל רוב הסיכויים שהחולשות שלה ימנעו ממנה לשגשג.

במקום להפוך פרויקט חדש לרשימה של מטלות אישיות שיש למלא, מנהיג של צוות מגוון יכול לנקוט גישה קלילה יותר. הוא יכול להתבונן במערך הכישורים ולנסות למצוא את ההרכב הטוב ביותר למשימה מסוימת, אבל הוא יכול גם ליצור הזדמנות לחדשנות בעזרת השאלה: מי רוצה "ללכת" על זה? אולי לא יהיה ברור מדוע חבר צוות מסוים רוצה לקחת על עצמו את המשימה, והדבר יתברר רק מאוחר יותר.

הגישה מבוססת החוזקות עומדת בניגוד ברור לגישה שמנהיגים רבים משתמשים בה כדי ליצור קבוצות עבודה: בדרך כלל מנהלים בוחרים אנשים שלדעתם הם טובים בכול ורבי יכולות. אבל כפי שבקינגהם וקליפטון הזהירו בספרם "עכשיו — גלה את חוזקותיך", "כאשר חקרנו אותם, התברר שביצועיסטים מצוינים רק לעתים רחוקות מאוד היו מאוזנים. להפך, הם היו חדים".⁶³

מנהיגות רבת עוצמה משמעה להבין את ההבדל בין פרט מאוזן — שריבוי היכולות שלו מבטיח כשירות אבל לא מצוינות — ובין צוות מאוזן, רב פנים, שמורכב מפרטים חדים המשלימים זה את זה. תפיסה זו תומכת ברעיון שאנשים יכולים להצטיין בדברים מסוימים, גם על חשבון דברים אחרים.

בחבל קוטסוולד שבאנגליה מנסה ג'ון טיילור ליצור בסופרמרקטים של סיינסברי, הנמצאים תחת ניהולו בצ'לטנהם ובגלוסטר, תרבות שבה חברי הצוות מקבלים עידוד לבטא את החוזקות שלהם בתפקודן היומיומי של החנויות. כשראה שאחד העובדים שלו, סטודנט בקולג' שעבד במשמרות לילה במאפיית החנות, לא מאושר במיוחד בעבודתו, ג'ון שאל אותו אם הכול בסדר. הסטודנט סיפר לו שהוא מתוסכל. התוכנה שהחנות השתמשה בה לניהול האשפה שלה דורשת מהעובדים להכניס נתונים — קודים לצפי חיי מדף וטריות — באופן ידני לכל מוצר ומוצר במלאי. זה היה מסורבל ולא יעיל והותיר יותר מדי מקום לטעויות. "הילד היה בן 18," אמר לנו ג'ון, "אבל הוא למד מחשבים והיה לו עסק שהוא הקים מהצד לבניית אתרי אינטרנט לאנשים. הוא אמר: 'אני יכול לבנות לך מערכת יותר טובה בסוף השבוע. אתה מעוניין?' אני עניתי: 'כמובן.' והשיטה שהוא פיתח היא אחת השיטות שאנחנו משתמשים בה עכשיו. היא יעילה בהרבה וקלה יותר לשימוש בשביל העמיתים שלנו."

מנהיג המתבסס על חוזקות מסתכל מעבר למטרות המיידיות של יחידת עבודה נתונה ומאמץ את רוח הפתגם "למד אדם לדוג". המטרה הגדולה יותר היא להתרומם מעל הבינוניות ולטפח סקרנות, תעוזה וצוות בעל נקודות מבט ודעות מוצקות. כמנהיגים שלמדו והתחילו להתמחות בחוזקות שלהם, תוכלו להנחות את חברי הצוות שלכם כעת, לעורר ולכוון את התשוקות שלהם. קרוב לוודאי שהם יגיעו להישגים גדולים וטובים יותר — וקרוב לוודאי שהם יחוו שמחה רבה יותר ויבלו את ימיהם בעשיית מה שהם אוהבים ומה שהם טובים בו.

טקטיקות במקום עבודה למנהיגות מבוססת חוזקות

עבודתם של קליפטון, בנדורה, ליווינגסטון ואחרים מציעה דרכים שונות שבהן ראשי צוותים — בין שהם נחשבים כאלה רשמית או לא — יכולים לזהות ולעודד את החוזקות של חברי צוות אחרים. אנשים שעבדנו איתם השתמשו במגוון שיטות להפקת המיטב מעצמם ומאחרים, בהן:

• לימוד העקרונות: כמו עם כל מכפילי הביצועים — חוזקות, בריאות, מחויבות, יחסים ומטרה (SHARP) — הצעד הראשון לעזור לחברי הצוות להשתמש בחוזקות שלהם כדי להיות מאושרים ויעילים יותר הוא להסב את תשומת לבם של חברי הצוות לעקרונות המנהיגות מבוססת החוזקות והתורה העומדת מאחוריה. גילינו שלעתים קרובות, אחרי הצגת הרעיון של מנהיגות המבוססת על חוזקות ואזור שיא הפוטנציאל, הרי שכדי לחזק את המודעות לאורך זמן, אפשר להיעזר בפניני תובנה יומיים או שבועיים בצורת מייל או סרטונים שירחיבו את ההבנה של התורה ויציגו בפניהם אנשים מאושרים יותר שהתפתחו לתפקידים רחבי יריעה יותר בעבודה, משום שהתמקדו בפיתוח החוזקות האישיות שלהם.

• ויתור על התפיסה של "צמצום נזקים": הדבר תקף לכל השלבים של עבודת הצוות — שאלות המבוססות על חולשות במהלך שלב הגיוס, למשל, וסיוע לחברי צוות קיימים כדי לזהות מתי הם מקדישים זמן רב מדי להתמקדות בחולשות שלהם. בפגישות של אחד על אחד או בשיחות משוב, שאלו את חברי הצוות איך הם יכולים לפצות על החולשות הללו. האם יש מישהו אחר שטוב בדברים האלה? האם ישנה אפליקציה לכך או כל משאב אחר שיכול לעזור

להפחית את הזמן המוקדש לתיקון החולשה? יש לעבוד עם אנשים כדי שיקדישו יותר זמן לדברים שהם טובים בהם ואוהבים לעשותם. באותה המידה, כאשר מתכננים פעילויות למידה ופיתוח, דאגו לכך שהדגש יהיה על הדרך שבה העמיתים יכולים להמשיך לבנות את החוזקות שלהם.

• מציאת אזורי פוטנציאל שיא: כפי שהזכרנו קודם לכן, הקמת צוותים שונים עם מערך כישורים ונקודות מבט משלימים יכולה ליצור את התנאים שבהם החוזקות יוכלו להופיע באופן ספונטני. אבל ראינו מנהיגי צוותים שמשתמשים בכמה טקטיקות כדי להציע עזרה מפורשת יותר לעמיתים בגילוי החוזקות שלהם: זיהוי חוזקות יכול להתחיל בזמן גיוס עובדים, בעזרת שאלות פשוטות המתמקדות בחוזקות, למשל: "ספר לי על תקופה שבה היית במיטבך." גיוס הוא גם זמן טוב לזיהוי חוזקות שיוכלו לסייע לבניית כוחו הקולקטיבי של הצוות.

הגישה הישירה היא הטובה ביותר. עליכם לתת לחברי הצוות לזהות את התשוקות שלהם ואת חוזקות הביצועים שלהם באמצעות התבוננות פנימית (זמן קצר המוקדש לזיהוי חוזקות אישיות וכיצד להשתמש בהן יותר), בעזרת דיונים קבוצתיים בצוות ובעזרת הערכת חוזקות, כמו סקר VIA או כלי לאיתור חוזקות של גאלופ.

• עידוד חוויות מומחיוּת: ראינו קבוצות עבודה מפתחות מפת אזור פוטנציאל שיא מבוסס צוות שלא רק מזהה את החוזקות של הפרט, אלא גם ממליץ איך אפשר להשתמש בחוזקות הללו בדרך טובה יותר. קבוצות אחרות כוננו טקס שיתוף בתשוקות: פעם בשבוע או פעם בחודש אחד מחברי הצוות מציג בפני הקבוצה את אחד התחביבים שלו, אם אפשר בהקשר של העבודה.

כמובילי הצוות, ביכולתכם ליצור הזדמנויות לחוויות בקיאות בדרכים שמצד אחד הן מובנות — למשל אתגר מבוסס על חוזקות שבו חברי הקבוצה מתנסים בגילוי חוזקה מאפיינת או משתמשים בה בדרך חדשה ובלתי מובנית, כמו פרויקט "20 אחוז מהזמן" של גוגל. במכתבם משנת 2004 כתבו מייסדי גוגל, לארי פייג' וסרגיי ברין, שהם מעודדים את העובדים שלהם להקדיש פרק זמן השקול ליום עבודה אחד בשבוע למשהו שלא הוטל עליהם. באותה מידה, אתם יכולים לעודד את חברי הקבוצה לחשוב על בעיות שאפשר לפתור או על שיפורים שאפשר להכניס בדרך שבה הארגון שלכם פועל. איך יכולות החוזקות שלהם לשמש לטיפול בבעיות הללו? על אילו פתרונות הם יכולים לחשוב?

• יצירת אפקט פיגמליון: יצירת מציאות חדשה עבור הצוות שלכם אינה משימה ערמומית כפי שזה עשוי להישמע. באחריותו של המנהיג לזהות ולפתח את הפוטנציאל — וכפי שהעלה מחקרם של רוזנטל, ג'ייקובסון וליווינגסטון, לפעמים הדרך היחידה לזהות את הפוטנציאל היא להניע אותו. אם למשל תאמרו לצוות שלכם: "אני יודע שיחד אין לנו ניסיון רב בתחום X, אבל אני גם יודע שבצוות הזה ישנם כמה אנשים שיהיו מצוינים בזה," אולי תופתעו מהתוצאה.

אתם יכולים לסייע בעידוד פיתוח חוזקות חדשות באמצעות עבודת צוות — מפת אזור שיא הפוטנציאל שהוזכרה לעיל, למשל, יכולה לכלול חוזקות נוספות שהצוות היה רוצה שיהיו ברשותו. כפי שמציין ליווינגסטון, חשוב לשמור על רמת ציפיות ואחריות גבוהה. חברי הצוות צריכים להיות מודעים לאחריותם האישית למימוש החוזקות שלהם.

• שימת דגש על חוזקות והפיכתן להליך פעולה סטנדרטי: ההתמקדות בחוזקות צריכה להיות חלק מהתרבות הכוללת של הארגון, ולא רק התמקדות מבודדת בביצועי הפרט והצוות. המטרה הסופית של הגישה מבוססת החוזקות היא לפתח מנהיגים מאושרים יותר ויעילים יותר שיחתרו בהתלהבות אל המטרות המשותפות. בעת תקצוב פרויקטים, מינוי מנהלי מכירות או הצעת שירותים אחרים, דאגו להתאים את חוזקות העמיתים לחוזקות הלקוחות. דאגו לכך שהערכת הביצועים תהיה מבוססת על חוזקות והשתמשו בפרסים קבועים — הן רשמיים והן בלתי רשמיים — כדי לחגוג את הדרכים שבהן העמיתים והצוותים נעזרו בחוזקות שלהם. כאשר אנשים עוזבים את הצוות, הקדישו לזה זמן בשיחת הסיכום שלהם ושוחחו איתם על מה שעבד היטב בזמן שעבדו בצוות וכן על שיפורים אפשריים.

﻿

5
בריאות

הזרמת אנרגיה לחיינו ולעבודה שלנו

"ניהול אנרגיה, לא זמן, הוא המפתח לביצועים
גבוהים ולהתחדשות אישית."

ג'ים לויר וטוני שוורץ

רובנו נהיה מרוצים אם נצליח להשיג במשך כל חיינו את מה שדונאל סקהאן השיג עד גיל 30. לפני שנים, כסולן צעיר של להקה, הוא הקליט כמה להיטים שהגיעו למקום הראשון באירלנד וניצל את הנסיקה שלו לבניית קריירה שהתמקדה באהבתו הראשונה: הבישול. הוא פתח בלוג משלו, Good Mood Food, בשנת 2007, והגיח להופעות אורח בתוכניות בישול בטלוויזיה שבהן בישל בשידור חי, עד שלבסוף השיק את התוכנית השבועית שלו, גיבור המטבח, ב-2011.

בשנת 2015 פרסם דונאל חמישה ספרים, השיק את ערוץ היוטיוב שלו, שמאז גדל ליותר מחצי מיליון מנויים, והתחיל תוכנית חדשה ברשת פוד נטוורק בבריטניה, "עקבו אחרי דונאל", שהתחילה כתוכנית בת ארבעה חלקים המתעדת את הרפתקאותיו של דונאל בעולם התרבות והאוכל של וייטנאם.

הכול התנהל ממש־ממש היטב, עד שפתאום בווייטנאם זה הפסיק לעבוד. "עבדתי בעבודת החלומות שלי כמנחה בטלוויזיה," אמר דונאל, "הגעתי למקומות מדהימים ועשיתי דברים מטורפים. היתה לנו הצלחה פשוט אדירה. אבל הגעתי למצב של תשישות מוחלטת. עבדנו פחות או יותר כל הזמן, סביב השעון. לא היה לי סוף שבוע חופשי במשך שישה חודשים בערך. זה היה פשוט מטורף. וידעתי שצריך לוותר על משהו."

אם ראיתם את דונאל בטלוויזיה או באינטרנט, אתם ודאי יודעים שהוא כישרון טלוויזיוני בלתי רגיל — בעל מזג נעים, מצב רוח מרומם ומצחיק. אבל הוא הגיע לקצה גבול היכולת. הוא היה חלש ותשוש, ונפל למשכב עם זיהום שהנחית אותו במיטת בית חולים בווייטנאם. "זה היה שילוב של חוסר שינה ועבודה רצופה בלי אף יום חופש," הוא אמר, "נדרשו לי כשלושה שבועות להתגבר על כך, מפני שהמערכת החיסונית שלי היתה לקויה מכל העבודה הקשה. נדרשו לי שני סבבים של אנטיביוטיקה. הגוף אמור להחלים ממשהו פשוט כל כך מהר למדי."

לרשותם של דונאל וצוות ההפקה שלו עמד מספיק זמן לעשות את מה שהיו צריכים לעשות בווייטנאם. הזמן לא היווה בעיה. בווייטנאם הם גילו משהו שהפתיע את כולם. אספקת האנרגיה האינסופית כביכול של דונאל הגיעה כנראה לקצה.

לנהל את משאבי האנרגיה, לא את הזמן

ברב המכר שלהם משנת 2003, The Power of Full Engagement ("כוחה של מחויבות מלאה"), מציגים ג'ים לויר וטוני שוורץ טיעון פרובוקטיבי: לדבריהם, תפיסת ניהול הזמן שמקדמים גורואים רבים של ניהול ועזרה עצמית היא מיושנת ומיותרת. צריך לנהל את האנרגיה, לא את הזמן, וזהו המפתח לרמת ביצועים גבוהה.

זה הגיוני: הזמן הוא משאב מוגבל. אי־אפשר לנהל אותו. תמיד יהיו 24 שעות ביממה ושבעה ימים בשבוע.

כפי שדונאל גילה בווייטנאם, גם האנרגיה היא משאב מוגבל. אבל כפי שדונאל גילה בעזרת תוכנית המנהיגות פי 10 של פוטנשלייף, אפשר לנהל אותה. מנהיג פי 10 מסוגל להעצים אנרגיה חיובית באמצעות ויסות שני משתנים: ריקון ומילוי מצברים.

המקרה של דונאל עשוי להוכיח את התפיסה המסורתית לגבי דחק (סטרס): הוא אויבה של הבריאות והגורם לעייפות מחלישה. ואיננו מתכוונים לפטור את הרעיון הזה כלאחר יד. מחקרים שבוצעו על ידי האגודה האמריקאית לפסיכולוגיה והמרכז למנהיגות יצירתית מעידים כי רוב האמריקאים — הן עובדים שכירים והן מנהלי חברות — תופסים את העבודה כמקור משמעותי לדחק.

דחק יכול לגרום לתאונות, לטעויות, להיעדרויות ולתחלופות. המכון האמריקאי לדחק מעריך כי תעשיית ארצות הברית מפסידה יותר מ-300 מיליארד דולר בשנה בשל דחק ומתח.⁶⁴ על פי הרשות לבריאות ולבטיחות בבריטניה, 45 אחוזים מימי המחלה שדווחו בבריטניה בשנים 2015 ו-2016 היו בעקבות דחק.⁶⁵ מחקרים רבים טוענים כי דחק הוא גורם חשוב המשפיע על מחלות כרוניות, כמו מחלות לב ומחלות כבד.

גם תשישות היא גורם מרוקן יקר המשפיע על הכלכלה. מחקר שפורסם ב"ירחון לרפואה תעסוקתית וסביבתית" דיווח כי כ-38 אחוזים מהעובדים האמריקאים חווים תשישות — וכי עובדים החשים תשושים עולים למעבידים יותר מ-136 מיליארד דולר באובדן זמן יצרנות.⁶⁶

אז כן, מתח ותשישות הם בעיות גדולות, הן עבור העובדים והן עבור החברות. אבל אנחנו מציעים הסבר מדויק יותר לדרך שבה זה קורה: מתח מוביל לתשישות, והתוצאה היא בעיות בריאות ואובדן כלכלי, כאשר הוא כרוני וחסר פתרון. בנסיבות אחרות, מתח יכול להיות בדיוק מה שאדם זקוק לו.

ייתכן ששמתם לב לכך שהרעיון הזה עומד בסתירה ישירה למיתוס השני שדנו בו בפרק השלישי: אנשים הם הכי מאושרים והכי פרודוקטיביים כשהם נפטרים מהלחץ בחיים שלהם. אבל הגענו למסקנה הזאת בהתבסס על סקירה נרחבת של מחקרים דומים. ישנן יותר ויותר הוכחות התומכות ברעיון של האנס סלי על "מתח טוב" — הרעיון שפרצי מתח קצרים יכולים למעשה להפוך אותנו לחזקים יותר, לכשירים יותר ולעמידים יותר. בשנת 2013, למשל, צוות מחקר בראשותם של מדענים מאוניברסיטת סטנפורד ומאוניברסיטת קליפורניה בברקלי גילה כי כאשר חושפים תאי גזע של המוח אצל עכברי מעבדה לפרצים של דחק חריף, התאים משגשגים והופכים לתאי עצב חדשים — וכאשר הם מבשילים, תאים חדשים אלה משפרים את הפעילות המנטלית. אחת החוקרות במחקר, ד"ר דניאלה קופר מאוניברסיטת קליפורניה ברקלי, אמרה באחד הראיונות: "אנחנו חושבים תמיד על דחק כעל דבר ממש רע, אך אין זה כך. מידה מסוימת של דחק מסייעת לדחוף אותך בדיוק אל רמת הדריכות האופטימלית, לביצועים קוגניטיביים והתנהגותיים מיטביים."⁶⁷

אף שמחקרים רבים הוכיחו כי מתח כרוני, שנמשך על פני שבועות וחודשים יכול להחליש את המערכת החיסונית, צוות מחקר נוסף מאוניברסיטת סטנפורד בראשות פירדאוס דהבר, טען ב-2012 כי חשיפת עכברי מעבדה למתח מתון גרמה לניוד מסיבי של כמה סוגי תאים של המערכת החיסונית אל זרם הדם — ובמקום להחליש, העצימה את תגובת המערכת החיסונית.⁶⁸

הפסיכולוגית אליה ג' קרום מאוניברסיטת סטנפורד לומדת את הדרכים שבהן דפוסי חשיבה של אנשים — הדרך שבה הם תופסים מידע, מארגנים ומפרשים אותו — יכולים לשנות את המציאות האובייקטיבית שלהם. אחד מהתחומים שהיא התמקדה בהם הוא מתח. בהצגת "חשיבה מחדש על דחק", מחקר שפרסמו בשנת 2013, כתבו קרום ושותפיה למחקר שבכוונתם "לתהות אם התמקדות זו בהרסנות של הדחק — אותו 'דחק בגלל הדחק' — הוא דפוס חשיבה שבאופן פרדוקסלי עשוי לתרום למעשה להשפעתו השלילית. המחקר שלנו טוען ששיפור התגובה של האדם לדחק עשוי לנבוע משינוי בדפוס החשיבה".⁶⁹

גילויים אלה עלו במחקר קצר שביצעו לויר ושוורץ לפני יותר מעשור, כאשר הם חקרו כמה ספורטאים מצליחים וסיכמו את הממצאים שלהם לכלל הקוראים כך: "במעבדה החיה של הספורט", הם כתבו, "למדנו שהאויב האמיתי של ביצועים ברמה גבוהה הוא לא הדחק, אשר באופן פרדוקסלי כפי הנראה משמש למעשה גירוי לצמיחה. הבעיה היא היעדרה של תקופת התאוששות מובנית. דחק כרוני ללא התאוששות מרוקן את משאבי האנרגיה ומוביל לשחיקה ולקריסה, ולבסוף מחליש את הביצועים".⁷⁰

על מיצוי ומילוי: אזור יצירת האנרגיה

הרעיון שדחק קיצוני יכול להיטיב עלול לבלבל את אלה שרגילים לחשוב על דחק כעל דבר רע. אבל הבנת ההבדל בין ההשפעה של דחק אקוטי לדחק כרוני היא משחררת להפליא. וכך נעשה ברור שדחק לא אמור להיות נקודת המיקוד של מי שרוצה להיות מאושר, בריא ויעיל יותר. ההתמקדות צריכה להיות במידת האנרגיה שאדם מסוגל להשתמש בה בחיים ובעבודה.

כאשר אנחנו מדברים על ריקון ועל חידוש אנרגיה, אנחנו משתמשים באנלוגיה הפשוטה של אימון במכון הכושר — אימוץ הלב, השרירים והריאות, התשה שלהם, ובעקבות כך חיזוק שלהם. אבל אם תתאמנו קשה מדי ובמשך זמן רב מדי ולא תאפשרו לעצמכם די זמן לנוח, אתם עשויים להישחק או אפילו להיפצע. הבעיה היא לא הדחק אלא התאוששות לא מספקת מן הדחק.

בשנות השישים, דרק קלייטון היה אחד הרצים למרחקים ארוכים הטובים בעולם, אבל הוא התקשה להתקבל לנבחרת אוסטרליה בריצות ל-5,000 ו-10,000 מטר. הוא התחיל להתאמן למרוצים הללו באמצעות ריצת מרתון — 42 קילומטר — וכאשר גילה שהזמנים שלו בריצת המרתון היו מעולים, הוא התחיל להתחרות בריצות המרתון.

קלייטון היה ידוע באימונים המפרכים שלו לעומת כל אצן אחר למרחקים ארוכים. בדרך כלל הוא רץ 270-220 קילומטרים בשבוע, לפעמים יותר מ-300 קילומטרים, וכל שני קילומטרים בערך בפחות משש דקות. הוא היה רץ מרתון טוב, אבל לא היה בין הטובים ביותר. השיא האישי שלו היה רחוק בשש דקות משיא העולם. המאמנים האוסטרלים ייחסו זאת למבנה הגוף שלו — הוא התנשא לגובה 1.83 מטרים והיה שרירי למדי יחסית לרץ מרתון. ולעתים קרובות הוא נראה ענק לעומת המתחרים שלו.

בגלל האימונים המפרכים קלייטון נפצע לעתים קרובות, כפי שקרה לו ב-1967 בזמן שהתאמן למרתון פוקוקה ביפן. הוא לא היה מסוגל לרוץ במשך חודש שלם, עד שבוע אחד בלבד לפני המרוץ. הוא החליט פשוט לקחת את זה בקלות באותו שבוע ולהשתמש בפוקוקה כריצת תרגול למרוץ הבא שלו.

להפתעת כולם, כולל הוא עצמו, קלייטון שבר בפוקוקה את שיא העולם שעמד על שעתיים ו-12 דקות. הוא הפך לאדם הראשון שרץ אי־פעם ריצת מרתון בפחות משעתיים ו-10 דקות.

שנתיים לאחר מכן, ב-1969, קרה דבר דומה. הוא נפצע לפני מרתון אנטוורפן, נח לזמן מה והתאמן רק אימונים קלים אחרי שחזר לפעילות, ואז החליט להשתמש במרתון כריצת תרגול, ושבר את שיא העולם של עצמו ביותר מדקה. השיא נשאר בעינו עוד שתים־עשרה שנים.

מעניין שקלייטון לא למד הרבה משני המרוצים הללו. הוא המשיך באותו לוח זמנים לאימונים ולעתים קרובות נפצע, לפעמים באופן רציני שדרש ניתוח. בקריירה שלו הוא עבר ארבעה ניתוחים בגידי אכילס, שניים בברכיים ואחד בעקב. הוא פרש לבסוף בגיל מוקדם יחסית, 32. "למרבה הצער, לא ייחסתי חשיבות לפציעות שלי אלא קראתי עליהן תיגר", הוא כתב בספר הזיכרונות שלו Running to the Top ("לרוץ אל הפסגה"), שפרסם ב-1980. "כיום אני אתן לפציעה את הכבוד המגיע לה. אני אנוח, אתעמל בהתאם, ואם אצטרך אפסיק לרוץ עד שאחלים. אילו היתה לי גישה כזאת בשנים שבהן התחריתי, זה היה עשוי למנוע ממני מלהגיע לשולחן הניתוחים כמה פעמים".⁷¹

אבל גם כאשר הוא הכיר באחריות שיש לאימונים לפציעות שלו, נראה שקלייטון עדיין לא הבין איך הושגו שיאי העולם שלו — שאימונים נוספים לא תמיד מיתרגמים לזמנים מהירים יותר בריצה. הוא שבר את שיאי העולם מפני שאחרי מחזורים של אימונים נמרצים הגוף שלו נח והתחזק ונעשה חסין יותר.

למרבה המזל, עולם הריצה כולו שם לב לכך — כולל המאמן שסייע לאנגוס במשטר האימונים שלו אחרי שהשגרה השבועית שלו הפכה עבורו למטלה. אנגוס רץ מרחק השווה למרוץ של עשרה קילומטרים, כמה פעמים בשבוע במשך שנים. שגרת האימונים הזאת עזרה לו להישאר בכושר ונמרץ, אבל הוא התחיל להרגיש מרוקן.

המאמן הציע שאנגוס ישנה את הקצב באינטרוולים של הליכה, ריצה וריצה מהירה, ואנגוס גילה שלא רק שהוא מרגיש יותר בכושר, הוא גם הצליח לעבור את עשרת הקילומטרים מהר יותר מתמיד ולחוש נמרץ ולא מותש בסוף המסלול. הוא למד לשלב קטעים של מתח — ריצת ספרינט — עם קטעי התאוששות — הליכה או ריצה קלה.

השיעור שאפשר ללמוד מסיפור זה מיתרגם לא רק למקום העבודה אלא גם לחיים בבית. אנשים רבים מדברים על שימור האיזון בין העבודה ובין החיים, כאילו העבודה היא דבר שגורם מתח והחיים הם החלק של היום שבו אנשים מתאוששים מהמתח שלהם. אבל עבור רוב האנשים, שני הדברים יכולים להוות גורם למתח, כמו גם הזדמנות להתאוששות.

מחקר שנערך על ידי לויר, שוורץ ואחרים מראה שאנשים מצליחים שנהנים גם מחיים בריאים ואנרגטיים דואגים להשלים את התקופות הפרודוקטיביות הנמרצות שלהם בתקופות של התאוששות, הן בעבודה והן מחוץ לעבודה. אנשים אלה פועלים במה שאנחנו מכנים אזור ליצירת אנרגיה: הם מתמקדים באיזון בין מרוקני המצברים לממלאי המצברים כדי ליצור אנרגיה רבה יותר, במקום לנסות לנהל את הזמן שלהם. הדבר תקף הן בעבודה והן בבית.

בספרה החשוב Restore Yourself ("לחדש את עצמך"), מציינת אדי גרינבלט שרוב האנשים רואים עבודה וחיים כשני הפכים שיש לאזן ביניהם. ואולם לטענתה עלינו להתבונן גם ברצף נוסף, בין ריקון לשיקום. בראייה שפעילות כזאת, אם בבית ואם בעבודה, יכולה להיות הן מרוקנת והן משקמת. כדי לנהל חיים בריאים ומאושרים, מציאת האיזון המתאים בין ריקון למילוי מצברים חשובה באותה מידה כמו מציאת סוג של איזון בין העבודה ובין החיים הפרטיים.

תמיד יהיו תקופות שבהן אנחנו לחוצים בגלל מועדי סיום או נמצאים בסכנת תשישות מעבודת יתר. אבל אם נפנה את החשיבה שלנו לכיוון התחדשות, השינויים הקטנים יכולים להצטבר ולהיות בעלי השפעה משמעותית על מידת הרווחה האישית וההצלחה שלנו.

נוסף על העבודה על בסיס החוזקות והתשוקות שלו, מנהיג פי 10 גם מלא באנרגיה ובחיוניות — והאנרגיה הזאת לא נובעת מאיזה דינמו פנימי בלתי נדלה. זהו משאב — גופני, מנטלי ורוחני — שאותו מנהלים אנשים בעלי משמעת עצמית ותשומת לב שלמדו להיות מודעים לעצמם.

באזור יצירת האנרגיה: שיעורים מהאזורים הכחולים

המגזין "נשיונל ג'יאוגרפיק" קיים מאז שנת 1888, ובין יותר מ-1,400 הגיליונות שראו אור מאז, הגיליון השלישי בדירוג המכירות ראה אור בנובמבר 2005 עם כתבת השער, "הסודות לחיים ארוכים יותר" שכתב הסופר והחוקר דן בוטנר, ובה תיאר כמה קהילות הממוקמות באזורים שונים בעולם, שבהן חי מספר בלתי רגיל של אנשים שעברו את גיל 100. ב-2008, בעזרתם של כמה מהמומחים המובילים בעולם בנושא ההזדקנות, הוא פרסם את ספרו "האזורים הכחולים" עם כותרת המשנה "מה למדנו מהאנשים שהאריכו ימים יותר מכולם".

בספרו מתאר בוטנר ארבעה מקומות — אף על פי שהוא גילה כמה אזורים כחולים נוספים — שתוחלת החיים בהם ארוכה יותר והאנשים בהם נוטים לחיות חיים מלאים ומאושרים עד יומם האחרון. באי אוקינאווה שביפן, למשל, יש למקומיים סיכויים רבים פי שלושה להגיע לגיל 100 לעומת האמריקאים, וסיכויים מעטים פי חמישה לחלות במחלת לב. באי האיטלקי סרדיניה מתועד האחוז הגבוה ביותר של אנשים שעברו את גיל 100 — בכפר אחד גילה צוותו של בוטנר שבעה בני 100 ומעלה מתוך אוכלוסייה של 2,500, שיעור גבוה פי ארבעה־עשר מזה שבארצות הברית. באי הקטנטן ניקויה שבקוסטה ריקה, אזור שאינו ידוע בתוחלת החיים הארוכה שלו — לגבר בן 60 יש סיכוי כפול להגיע לגיל 90 לעומת בני גילו במדינות העשירות בעולם.

האזור הכחול הרביעי הפתיע אנשים רבים: העיירה לומה לינדה שבמחוז סן ברנרדינו בקליפורניה, שתושביה חיים בממוצע שמונה עד עשר שנים יותר מאמריקאים אחרים. למרות הסיכונים הסביבתיים שהם חולקים עם אנשים אחרים בלוס אנג'לס רבתי, תושבי לומה לינדה לוקים בשיעור נמוך בהרבה של סרטן ומחלות כרוניות אחרות.

מדוע לאנשים באזורים הכחולים חיים ארוכים יותר ובעיות בריאות מעטות יותר?

הדבר הבולט ביותר המשותף לקהילות הללו הוא שהן קטנות יחסית ומנהלות אורח חיים מסורתי — לומה לינדה היא קהילה עם ריכוז גבוה של מאמיני היום השביעי, כת דתית בעלת מצוות דתיות מובחנות — ולעתים קרובות הם נישאים בתוך הקבוצה. קל יהיה לטעון אם כן שהסוד הוא למעשה גנטי — אולם מדענים שחקרו את חברי קהילת האזורים הכחולים שעזבו ועברו לחיות במקום אחר גילו שהגנים מהווים רק כ-25 אחוזים מהסיבה לאריכות הימים. השאר נקבע על פי אורח החיים שלנו — במקום ובדרך שבה אנחנו בוחרים לחיות.

לפיכך חקר צוותו של בוטנר את תושבי האזורים הכחולים וגילה עוד כמה דברים שהיו להם במשותף:

• תזונה בריאה. גורם זה אינו מפתיע. תרומתה המשמעותית של תזונה בריאה לבריאות טובה ולאריכות ימים היא דבר ידוע. אנשים המתגוררים באזורים הכחולים אוכלים הרבה פירות וירקות טריים, מעט מאוד בשר (מאמיני היום השביעי הם צמחונים אדוקים שאינם מעשנים או שותים אלכוהול), מבחר של אגוזים ודגנים מלאים. הם, כמו בני הכפר מסרדיניה ותושבי האי היווני איקריה — אזור כחול נוסף שהתגלה על ידי צוותו של בוטנר מאז — אוכלים מה שמכונה לרוב "תזונה ים־תיכונית", העשירה בשמן זית, דגנים מלאים, פירות ומעט דגים. בני האי איקריה שותים חלב עזים נא ויין אדום עשיר בנוגדי חמצון. שיעור המחלות הקרדיו־וסקולריות בקרבם הוא חצי מזה של האמריקאים, ומחלת השיטיון היא למעשה בלתי קיימת בקרבם.

עם זאת, האנשים האלה אינם קיצוניים מדי באמונותיהם. רובם אוכלים בשר או דגים, אבל במתינות, והם נמנעים ממזונות מעובדים, או ליתר דיוק למרביתם אין גישה אליהם. באוקינאווה, המקומיים מזכירים לעצמם לאכול עד שירגישו מלאים כדי 80 אחוז — וזה עוזר להם להימנע ממצבים קיצוניים של אכילת יתר או חסר. מחקרים קבעו שאכילת יתר, בייחוד של מזונות מעובדים, היא מרוקנת אנרגיה שיכולה לגרום לנו לתשישות.

• פעילות גופנית קבועה. כמעט ללא יוצא מן הכלל, תושבים באזורים הכחולים הם פעילים מבחינה גופנית. מאמיני היום השביעי מלומה לינדה, שרואים בגוף מקדש, קובעים בדרך כלל זמן התעמלות קבוע — על פי רוב במגרש של מרכז הספורט באוניברסיטת לומה לינדה, הפתוח לשימוש הקהילה. באזורים הכחולים הכפריים יותר, אנשי הכפר הולכים ברגל מדי יום לעבודה, לסידורים או לביקור חברים. לעתים קרובות הם עובדים בגינת הבית או מבצעים פעילויות דומות הדורשות הוצאת אנרגיה.

• מנוחה רבה. תושבים באזורים הכחולים ישנים 8-10 שעות, פרק הזמן שלדברי מומחים חיוני להתחדשות המוח והגוף שלנו. באזורים הכפריים של איקריה וניקויה, אנשים מפסיקים את פעילותם במשך היום כדי לתפוס תנומה או להירגע ולשוחח עם חברים.⁷²

כולנו היינו שם: מועדי סיום, שינויים בלתי צפויים או דרישות נוספות, עבודה עד אור הבוקר. זה קורה מפעם לפעם. לפעמים התשובה היחידה לבעיה היא להמשיך לעבוד עד שהיא נפתרת.

אבל אם נראה לכם שזה קורה כל הזמן, קרוב לוודאי שזה סימן לכך שזמן ואנרגיה — שניהם משאבים מוגבלים, ורק אחד מהם ניתן להתחדשות — מבוזבזים. החוקרים דרו דוסון וקתרין רייד קבעו לפני כעשרים שנה שעובדים שחוו תשישות מתונה ניזוקו באותה מידה, או אף יותר, מאנשים שהיו שיכורים על פי המדד הקבוע בחוק.⁷³

ד"ר צ'רלס צ'ייזלר, מרצה בבית הספר לרפואה של הרווארד, אמר כי בסיס הראיות לסיכונים הכרוכים במחסור בשינה ברור כשמש כעת כפי שהיה בסיס הראיות נגד סיגריות לפני חמישים שנה. מחסור בשינה מעלה את הסיכון לחלות במחלות לב, לחץ דם גבוה, סוכרת, תסמונת מטבולית,⁷⁴ חולי נפשי,⁷⁵ וכמה סוגי סרטן.⁷⁶ יש לכך השפעה ישירה על היכולת לבצע משימות הן מבחינה מנטלית והן מבחינה גופנית.⁷⁷ מחקר שפורסם בירחון למדעי המוח ב-2014 גילה כי מחסור בשעות שינה לטווח ארוך מקושר לנזק מוחי אצל עכברים.⁷⁸

צ'ייזלר מתאר את השינה כעמוד התווך השלישי של הבריאות, לצד התעמלות ואכילה נכונה. שלושת עמודי התווך הללו הם מחדשי אנרגיה — ומאריכי חיים — עבור אנשים באזורים הכחולים, והולכות ונערמות ראיות לכך שיש להם השפעה מכרעת על מקום העבודה. מחקר משנת 2012 שנערך על ידי ריי מריל, מרצה למדעי הבריאות באוניברסיטת בריגהם יאנג, גילה כי עובדים בעלי התנהגויות לא בריאות — בייחוד תזונה לקויה — גרמו לרמות גבוהות של אובדן פרודוקטיביות במקום העבודה, מסקנה שנתמכת בידי מחקרים נוספים בעשור האחרון, הן בארצות הברית והן מחוצה לה.

עבור דונאל סקהאן, זה היה אחד הדברים המטרידים ביותר בתקופה שבה היה עסוק כל כך עד שאיבד קשר עם כל מה שאהב פעם בעבודה שלו. על המסך הוא הראה לצופים בהתלהבות את תהליך הכנת המנות היפות והמשביעות בזו אחר זו. "אבל כטבח," הוא אמר, "לא אכלתי אוכל טוב כל כך. זה היה מגוחך. בגלל מגבלות הזמן אכלנו סנדוויצ'ים מחנויות בתחנות הדלק ודברים אחרים שפשוט כדאי להתרחק מהם."

המחקר של מריל גילה כי עובדים שהתקשו לבצע פעילות גופנית במשך היום היו בעלי סיכוי גבוה ב-96 אחוזים לחוות אובדן גובר של פרודוקטיביות⁷⁹ — ולמרות המספר המפתיע, יש היגיון רב בנתון הזה בהתחשב במה שלמדנו על הקשר בין התעמלות ובין אנרגיה גופנית ומנטלית. בספרו "הניצוץ", מפרט הפסיכיאטר ג'ון רייטי מאוניברסיטת הרווארד את הדרכים שבהן פעילות גופנית בונה את "מיכון התא" של המוח. מחקרים של המוח — הן הדמיה מוחית והן מחקרים קוגניטיביים — הראו שוב ושוב את היתרונות הישירים שיש להתעמלות על המוח. לדברי רייטי, שמכנה את ההתעמלות "נס צמיחה למוח": "ראשית הוא מיטיב את דפוס החשיבה שלך כדי לשפר דריכות, תשומת לב ומוטיבציה. ושנית, הוא מכין ומעודד את תאי העצב להיקשר זה לזה וזה הבסיס התאי להזנת מידע חדש. ודבר שלישי, הוא מעודד ומזרז התפתחות של תאים חדשים מתאי גזע בהיפוקמפוס".⁸⁰

באותה מידה, חקר השינה תומך בדבריו מלפני כמה עשורים של וינסטון צ'רצ'יל הגדול, אשר היה חובב תנומות מושבע. "אל תחשבו שתעבדו פחות כי אתם ישנים במשך היום," הוא אמר פעם, "זאת אמירה מטופשת שאומרים אנשים חסרי דמיון. תוכלו להשיג כך יותר. אתם מקבלים שני ימים ביום אחד — טוב, לפחות יום וחצי, אני בטוח. כאשר המלחמה פרצה הייתי צריך לישון במשך היום כי זאת היתה הדרך היחידה שבה יכולתי להתמודד עם האחריות שלי."⁸¹

מאז קבעו חוקרים שתנומה קצרה — אפילו בת 15-20 דקות — יכולה להחיות אותנו, לשפר את מצב רוחנו ולהעצים את התפקוד הקוגניטיבי: זה כמו להתחיל מחדש באמצע היום.

מחקר האזורים הכחולים של בוטנר אינו יוצא דופן בגילויים הבסיסיים שהוא מציין: אין זה גילוי פורץ דרך שאכילה נכונה, התעמלות ומספיק שעות שינה ומנוחה מיטיבות איתנו. מה שמאיר עיניים באשר למחקר הזה הוא איזו השפעה יש לשינויים כאלה — גם הקטנים ביותר — בתזונה, בהתעמלות ובהרגלי השינה הן על אנשים פרטיים והן על חברות וארגונים. כדי להפיק תועלת מהידע הזה אינכם צריכים לשנות כליל את חייכם — כפי שבוטנר מציין בספרו: "אתם לא חייבים לעשות הכול... דעו כי יהיה הדבר שתבחרו לעשות אשר יהיה, רבים הסיכויים שתוסיפו לחייכם חודשים או שנים".⁸² כפי שאנשי האזורים הכחולים מדגימים, גם תוסיפו חיים לשנים שלכם — תחיו חיים טובים יותר, ולא רק תאריכו ימים.

רגע SHARP: בריאות

• זַהו את מרוקני האנרגיה הגדולים ביותר שלכם — אכילה לא בריאה? עבודה עד מאוחר? החמצת ארוחת צהריים? ישיבות אינסופיות? איחור לפגישות? ואת הגורמים שממלאים לכם את המצברים. במקום חופשה ארוכה, מה עזר לכם בעבר להרגיש בעלי אנרגיה ויכולת?

• זַהו את האסטרטגיות שאתם משתמשים בהן כדי להכניס את עצמכם לאזור יצירת אנרגיה. הפחיתו למינימום את השפעתם של מרוקני האנרגיה בבית ובעבודה והכניסו את ממלאי האנרגיה שלכם לשגרה הקבועה בלוח הזמנים השבועי שלכם.

• זכרו שהמרוקנים והממלאים, כפי שתיארנו בפרק זה, אינם מתייחסים רק לאנרגיה פיזית אלא גם לאנרגיה מנטלית ורגשית. כאשר אתם מייצרים לעצמכם אפשרויות חדשות, דאגו לשקול את כל הזוויות: חיזוק הגוף שלכם, הנפש שלכם ורשת התמיכה החברתית והמשפחתית שלכם. אם אחד המרוקנים שלכם הוא תחושת בידוד, כל הפעילות הגופנית שבעולם לא תספיק לכם. כפי שהראתה לנו ברברה פרדריקסון, הממלאים היעילים ביותר באושר ובאנרגיה רגשית הם לעתים קרובות אנשים אחרים.

תפקידם ממלא המצברים של רגשות חיוביים

הפסיכולוגית החברתית ברברה פרדריקסון הקדישה את כל הקריירה שלה לתיעוד חשיבותם של רגשות חיוביים. "באמצעות חוויית רגשות חיוביים", היא כתבה, "אנשים משנים את עצמם ונעשים בריאים יותר, יצירתיים יותר, בעלי ידע רב יותר וחסינים יותר, משולבים יותר בחברה".⁸³ מחקרים נוספים, בהם מחקרים שנערכו על ידי הרופא סטיבן קול מאוניברסיטת קליפורניה בלוס אנג'לס מצאו את הקשר בין אושר לבריאות: מערכת החיסון שלנו חזקה יותר כאשר אנחנו מאושרים וחלשה יותר כאשר אנחנו מוטרדים או מדוכאים. חייהם של אנשים מאושרים ארוכים וטובים יותר.

גידול ברגשות החיוביים הוא גורם מכריע לכמות האנרגיה שאנחנו מביאים לעבודה שלנו. לכן חשוב לענות על השאלות הללו: כיצד אתם יכולים למקסם את רמת האנרגיה הרגשית החיובית שלכם? מה נוטה לרוקן אתכם מן האנרגיה הזאת? מה משחזר אותה בדרך שמאפשרת לכם לשגשג כאילו הייתם תושבי האזורים הכחולים?

צוותו של בוטנר זיהה כמה תכונות נפוצות בקרב תושבי האזורים הכחולים שלא ניתן לקשור אותן ישירות למכונת גוף האדם. התושבים מאריכי הימים היו בעלי תמיכה חברתית חזקה שסייעה להם לשמור על רמת אנרגיה רגשית ורוחנית גבוהה. על פי רוב הם השתייכו לקבוצה דתית מאורגנת, חיו את חייהם סביב ליבה משפחתית חזקה והיו קשורים לרשת של חברים קרובים. הם גם חיו בתחושת ייעוד עמוקה בחייהם ובעבודתם.

קשה להגזים ביתרונות הרגשיים של הנסיבות הללו — והאומללות העשויה להיגרם בהיעדרן. כפי שאנחנו למדים מהאזורים הכחולים, ממחקרים אחרים ומחיינו האישיים, מערכות היחסים שלנו הן משאב חשוב של רגשות חיוביים. ואולם לא כל מערכות היחסים הבין־אישיות שלנו הן מחדשות אנרגיה. הרגשות החיוביים שלנו קרוב לוודאי נמצאים בשיאם כאשר אנחנו מבלים זמן עם אנשים שמרוממים את רוחנו במקום לדכדך אותנו ושיש לנו איתם מערכות יחסים בריאות ולא רעילות.

לעתים קרובות, מרוקני וממלאי האנרגיה נראים כאירועים קטנים, אשר אם מצרפים אותם זה לזה צובעים כליל את חיינו באפור. אחד ממרוקני האנרגיה הגדולים ביותר של טל היה לאחר לפגישה, או להיות חרד מכך שהוא כמעט מאחר לפגישה. במקום לנסות לנהל את הזמן שלו ביעילות מרבית, לקבוע הכול כמו שעון שווייצרי ולהגיע בדקה האחרונה, טל החליט לצמצם את השליליות שלו ולהגיע מוקדם לפגישות. הוא מוודא שיש לו משהו לעשות — הוא אדם מסוג A, אחרי הכול, שלא מתכוון סתם לשבת ולחכות, והוא לוקח איתו ספר קריאה. זוהי התאמה קטנה שמביאה לשינוי גדול ברמת האושר שלו.

מובן שאי־אפשר להעלים כליל מחיינו רגשות לא נעימים — ואין ספק שרגשות אלה הם לעתים נחוצים מאוד, בהתאם לנסיבות. כפי שליובומירסקי ועמיתיה מציינים, בלשון המעטה: "במקרים מסוימים, השפעה חיובית היא לא התגובה הכי פונקציונלית". אף על פי שרגשות לא נעימים הם בלתי נמנעים, אם נצליח להביע אותם בפני אדם שאנחנו נותנים בו אמון — מטפל, בן משפחה או עמית לעבודה — ייתכן שהשפעתם המרוקנת על רמת האנרגיה שלנו תהיה פחותה בהרבה.⁸⁴

מחקר שבוצע על ידי הפסיכולוגים ג'יימס פנבייקר ולורה קינג העלה כי גם אנשים שלא מעוניינים לחלוק את הרגשות הלא־נעימים שלהם עם קבוצה, יכולים להקל מעט את החרדה שלהם באמצעות כתיבת הרגשות שלהם באופן פרטי.

אחת הדרכים הטובות ביותר להעצים את הרגשות החיוביים ולשקם את האנרגיה היא לכתוב על חוויות חיוביות. הגישה הזאת משקפת את עבודתם של הפסיכולוגיות הדסה ליטמן־עובדיה ודינה ניר, שביקשו ממשתתפי המחקר שלהן לכתוב בכל לילה שלושה דברים שהם מצפים להם ביום המחרת. הנחקרים שעשו זאת היו פסימיים פחות, חשו אנרגטיים יותר וחוו פחות רגשות לא נעימים.

ביטוי הכרת תודה יכול להיות ממלא אנרגיה להפליא אם אנחנו חולקים אותו עם אדם נוסף. מכתב תודה או ביטוי הערכה לאדם אחר תורמים במידה רבה לאושר ולעתיד מערכת היחסים, בין שהיא אישית ובין מקצועית.

מחקרים של אמונס ומקולו מעלים כי כתיבת הדברים שאנחנו אסירי תודה עליהם בכל לילה לפני השינה מביאה לרמות גבוהות יותר של אושר ואופטימיות, כמו גם לביצועים טובים יותר ולבריאות משופרת. הכרת תודה שכזו היא יסוד חשוב בהצלחה במקום העבודה, שבה הרשימה היחידה שאנחנו מביאים בחשבון היא רשימת המטלות. אבל תרזה אמבילה, מרצה בבית הספר למנהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד, הראתה כי עובדים שמזכירים לעצמם את ההתקדמות שלהם במהלך היום, בין שמדובר בהשלמת דוח ובין ביצירת קשר עם לקוח פוטנציאלי, הם מאושרים יותר, יעילים יותר ויצירתיים יותר. כמה מאיתנו מקדישים זמן בסופו של כל יום להערכת ההישגים האישיים שלנו, או הדברים הרבים שהשגנו במשך השבוע? הערכת מה שעשינו לא רק ממלאת אותנו בשביעות רצון, אלא גם מובילה לביצועים טובים יותר.

ניהול אנרגיה של צוות: קביעת הלך הרוח והקצב

בזמן שעבדנו עם ארגונים מכל הסוגים ברחבי העולם נוכחנו שהעיקרון הזה — שהרגשות הנעימים והרגשות הלא־נעימים יכולים לשמש דלק או לרוקן את האנרגיה הרגשית — מועבר בצורה כמעט בלתי מורגשת לקבוצות. לכל ארגון או צוות שעבדנו איתו היתה נימה רגשית שונה, ואף שלרוב קשה לקבוע כיצד מוכתבת הנימה הזאת בפרק הזמן המוגבל שבילינו עם האנשים הללו, האחריות להכתבת הנימה מוטלת לחלוטין על המנהיגים.

פרדריקסון ואחרים הניחו את היסודות עבורנו והוכיחו שאנשים אשר חוֹוִים רגשות חיוביים הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר, יצירתיים יותר ועובדים קשה יותר. הם לומדים טוב יותר ומסתגלים טוב יותר לקצב השינויים בעולם של ימינו. הם בריאים יותר ומחמיצים פחות ימי עבודה. הם חשים קרבה רבה יותר לעמיתיהם לעבודה ויש להם מחויבות גבוהה יותר לארגון כמכלול.

אם כך, כיצד אנחנו יכולים לקבוע את הנימה שתוביל לתוצאות כאלה? למרבה הצער, ראינו דוגמאות רבות לדרך שבה לא מומלץ לעשות זאת. לפני שנים אחדות עבד אנגוס עם חברת תקשורת גדולה שבדיוק התרחבה באמצעות רכישת חברה נוספת, שהיתה בעיצומה של השקת שירות חדש. המנהל של החברה שנרכשה וצוותו עבדו על ההשקה הזאת במשך שנים, וזה היה דבר חשוב מאוד עבורם. המקום כולו היה מלא בכרזות ודגלים ומסכי וידיאו שהקרינו את ההכרזה על השירות החדש.

ואולם המנכ"ל של החברה הגדולה שרכשה אותם החליט שיום ההכרזה על ההשקה הוא זמן טוב לביקור. אחרי שהמנהל נשא את ההכרזה, המנכ"ל קם על רגליו ואמר לקהל העובדים, בנימת דיבור נבזית לגמרי: "אין שום סיכוי שתשיקו את זה באופן כל כך נרחב. לא אכפת לי מה הודעתם. אני עוצר את זה כאן." הוא השליך מטבע קטן על הרצפה. "במקום זה," הוא אמר והחווה בידו על הכרזות, הדגלים ומסכי הווידיאו סביבו, "ההשקה תיראה ככה." הוא הצביע על המטבע שהיה מוטל על הרצפה.

עבור אנגוס, זאת היתה הזדמנות נדירה לחזות בכשל גמור של מנהיגות: המנכ"ל השפיל לעיני כל את המנהל, ובפחות מדקה הפך את התלהבותם של יותר מ-400 אנשים לכעס רעיל.

שלא במפתיע, המיזוג לא עלה יפה.

בשנות התשעים גילתה קבוצה של חוקרים איטלקים שנוירונים אינדיבידואלים בקורטקס הפרונטלי והצדי של קופי מקוק נוֹרוּ הן כשהקופים לפתו חפץ והן כשראו קוף אחר לופת את אותו החפץ. לכאורה זהו גילוי פשוט, אבל נוירולוג אחר, ויליאם רמאצ'נדראן, קרא מאז לנוירונים האלה, הידועים בשם נוירוני מראה, "הנוירונים שעיצבו את הציוויליזציה".⁸⁵

מחקרים שנערכו לאחר מכן גילו כי נוירוני המראה קיימים גם אצל בני אדם, והם אינם מוגבלים לקורטקס המוטורי. הם משקפים גם את הרגשות והתחושות של אנשים שאנחנו נמצאים איתם באינטראקציה.⁸⁶ נוירוני מראה עוזרים להסביר את תופעת ה"הדבקה הרגשית", הדרך שבה רגשות נעימים או לא נעימים נוטים להתפשט כמו וירוס בקרב חברי קבוצה. באופן אוטומטי ובלתי מודע אנחנו מסתנכרנים עם מעשיהם ורגשותיהם של אחרים. אנחנו לא צריכים לחשוב על מה שאנשים אחרים עושים או מרגישים. אנחנו פשוט יודעים זאת.

זהו מידע רב משמעות עבור מנהיג, מאחר שההולכים אחר המנהיג משקפים את רגשותיו ומעשיו יותר מכפי שהם משקפים את אלה של שאר חברי הקבוצה. ואולם טיפוח החיוביות שאתם רוצים לשקף בצוות יכול להיות עניין מתעתע, מאחר שוודאי תרצו שחברי הצוות ישקפו גם אחיזה יציבה במציאות. טיפוח חיוביות אין פירושו לחיות בהכחשה, לפעול מתוך אמונה עיוורת או להתעלם מבעיות קיימות — פירוש הדבר שאתם וחברי הצוות שלכם תוכלו לזהות את הדרך להפיק תוצאות טובות מתוך המצב הקשה ולעבוד יחד כדי להשיג זאת. כפי שכתב טוני שוורץ: "זהו הפרדוקס למעשה: ככל שאתם מסוגלים יותר להפנות את תשומת לבכם אל הדבר שעושה לכם טוב, כך תהיו מסוגלים יותר להתמודד עם כל דבר שגורם לכם להרגיש רע מלכתחילה".⁸⁷ כאשר אתם עושים זאת, ההשפעה החיובית תורגש בכל המחלקה או הארגון שלכם.

את הלקח הזה למד דונאל סקהאן בדרך הקשה — אף שהוא עסק במה שהוא אוהב, הוא הגיע לבסוף למצב שבו נעשה חרד, מותש וחולה. אחרי השהות שלו בבית החולים בווייטנאם הוא הצטרף לתוכנית מנהיגות פי 10 כדי להקדיש מעט זמן להתבוננות בדברים בעבודה שלו שהסבו לו אושר. כאישיות טלוויזיונית, הוא נתפס בדרך כלל כפנים נאות וכאדם הפועל לבדו, אבל למעשה הוא היה איש עסקים, מנהל של צוות הפקות שנסע איתו ברחבי העולם. הוא הבין שהם נפלו יחד למלכודת של עבודה הרודפת עבודה, ודבר זה רוקן את כוחותיו ואת עבודתו מכל הנאה.

"אין ספק שהשיעור שקיבלתי בתוכנית היה כמה חשוב לחגוג את ההצלחה," הוא אמר, "כי כל פעם רק התגלגלנו לדבר הבא. גם אחרי שעשינו מסע מדהים בכל המדינה, עם עשרים וחמישה אירועים במקומות שונים, עברנו מיד לדבר הבא במקום להגיד: 'רגע, רק עכשיו סיימנו מסע של עשרים וחמישה לילות רצופים. ואנשים באו לראות אותנו. בואו נחגוג את זה. זה מדהים.' וזה היה מעלה את המורל של הצוות, כי למעשה אמרנו: 'זה מבריק. הצלחנו. עשינו את זה. מה אנחנו הולכים לעשות עכשיו?'"

תופעת ה"להתגלגל לדבר הבא" מעלה נקודה חשובה לגבי ניהול אנרגיה של צוות. כדי להדגים את הטענה שלהם באשר לניהול אנרגיה, לויר ושוורץ משווים רצים למרחקים ארוכים, "כחושים, חיוורים, רפויים מעט ותפלים רגשית" — לרצי ספרינט — "רבי עוצמה, מלאי אנרגיה ונלהבים לדחוק בעצמם עד קצה גבול היכולת".

שנינו ובמיוחד אנגוס — רץ למרחקים ארוכים מוכשר למדי בעצמו, וכפי שתגלו בקרוב לא תפל רגשית בכלל — חושבים שהאנלוגיה הזאת קצת לא בשלה. אבל אנחנו מסכימים עם טענתם של לויר ושוורץ באשר ליתרון שיש לרצי ספרינט, לשם השוואה, במקום העבודה: "לא משנה עד כמה מאמצת הדרישה שעומדת בפניהם, קו הסיום נראה בבירור בעוד 100 או 200 מטרים בסוף המסלול. גם אנחנו מוכרחים ללמוד לחיות את חיינו כסדרה של ספרינטים — להשקיע את כל מרצנו בפרקי זמן מסוימים ואז להתנתק לגמרי ולשאוף להתחדשות לפני שנקפוץ חזרה לתוך הקלחת כדי להתעמת עם האתגרים השונים העומדים בפנינו".⁸⁸

המחקר מוכיח כמה דברים: לאנשים יש סיכוי גבוה יותר לעבוד היטב יחד כאשר הם מטפלים בגוף שלהם, בתודעה שלהם ובנשמה שלהם — וכאשר הם מקדישים זמן למנוחה ולהתאוששות אחרי תקופות של פעילות נמרצת ותובענית. הם יוצרים אנרגיה רגשית חיובית הן בכך שהם משקפים את הגישה האישית שלהם ותורמים אנרגיה חיובית מתוכם, והן בהדגמת הגישה לפני הסובבים אותם.

מנהיג פי 10 מבין גם שהזמן הוא משאב קבוע, כמו משקל מת. כשלעצמו הוא לא עושה דבר מלבד לגרור אותך על פני לוח השנה. מנהיג פי 10 מתמקד באנרגיה שמאפשרת לאנשי הצוות שלו לפעול בשיא הפוטנציאל שלהם בזמן העומד לרשותם — ולספק לגוף ולנפש שלהם את הדלק והרענון שהם זקוקים לו כדי לשגשג.

טקטיקות לבניית ולחידוש אנרגיה חיובית במקום העבודה

• לימוד התורה ופיתוח מודעות: בססו תרבות בריאה, מחדשת אנרגיה, בהקדם האפשרי. כאשר מגייסים עמיתים לעבודה, יש לכלול בריאיון שאלות כגון: "מה מעניק לך אנרגיה ומה מרוקן ממך את האנרגיה?" כאשר מצרפים עמיתים חדשים לעבודה בצוות או בארגון, יש להציג בפניהם את חשיבותן של התנהגויות בריאות כמו אכילה מזינה, שינה מספקת, פעילות גופנית ותרגול מיינדפולנס. חשוב לשמור על מודעות לחשיבות הבריאות ולרעיון שיקום האנרגיה

וחידושה. אפשר להיוועץ מדי פעם בפרויקט האנרגיה של טוני שוורץ (theenergyproject.com/key-ideas). אפשר להתחיל בקיום דיונים העוסקים בפעמים שבהן אנשים מרגישים מלאי אנרגיה או מרוקנים מאנרגיה. חשוב שחברי הצוות יוכלו לנקוב בכמה הזדמנויות, שתיים או שלוש, בעבודה או בבית שבהן הם חשו נמרצים ועל גג העולם — ומדוע הם הרגישו כך. ה"מדוע" הוא צעד ראשון חשוב לעבר פיתוח קצב עבודה ודרכים לשמירה על רמת אנרגיה גבוהה של הצוות. כדי לשמור על אנרגיה חיובית והתנהגויות בריאות, מנהלי צוותים יכולים לדון בהתקדמות שנעשתה ובהצלחות שהושגו בתחילת כל שבוע או לקיים פגישות סקירת התקדמות, הן אחד על אחד והן קבוצתיות.

בריאות ורווחת הצוות צריכות להיות מובְנות בתכנון ובהערכת המשימות. מנהיגי צוותים יכולים לתכנן את העבודה בכך שיבדקו קודם מהם הצרכים הרגשיים והפסיכולוגיים — מרוקני ומחדשי האנרגיה — של חברי הצוות, וישלבו את התובנות האלה בתוך תכנון ואומדן הביצועים כדי לגבש גישה שתתאים לצרכים הללו. כאשר באים לבחון את הביצועים של אנשי הצוות ולתגמל אותם, מנהלי הצוותים צריכים לערוך הבחנה בין ביצועים טובים לביצועים ממושכים — ולדון לא רק במה שהשיגו, אלא גם בדרך שבה הם השיגו זאת, ולהתמקד ביתרונות של ההתנהגויות הבריאות שסייעו להם להפוך את הביצועים לעקביים ובני קיימא.

• צמצום מרוקנים: צוות צריך ללמוד לפתח מודעות מתמדת לכך ששעות עבודה מופרזות הן לעתים קרובות שעות לא יעילות, בשל העייפות. גם זה צריך להפוך לחלק מתרבות הארגון, מגובה בקווים המנחים ובכללים הקובעים כי העובדים צריכים לעזוב את המשרד עד השעה חמש למשל,

להימנע מעבודה בסופי השבוע (כולל אימיילים), ועליהם לקבל יום מיוחד וקבוע — כל שישי שני, למשל — לעבודה מהבית. מנהיגי ארגונים יכולים לשמש דוגמה בעניין זה ולקבוע גבולות ברורים של עבודה/לא עבודה.

יש לקרוא תיגר על ההנחה שיציאה להפסקות משמעה להתבטל, ולשלב הפסקות יזומות בתוך יום העבודה. אבל אלה יכולות להיות יותר מסתם הפסקות: טיול, שיחה או ריצה בזמן הפסקת הצהריים, הפסקת מדיטציה או התכנסות קטנה — כל אלה צריכים להיות אפשרות קיימת עבור העובדים המבקשים לחדש את האנרגיה שלהם כפי שהם מוצאים לנכון. כאשר מתכננים לוח זמנים לעבודה ולפרויקטים, מנהלי הצוות צריכים לוודא שכל אחד מחברי הצוות מקבל הפסקות במהלך היום, חופש קבוע מהעבודה בסופי שבוע וחופשות שנתיות.

• עידוד יצירת אנרגיה וחידושה: חשוב לחנך את חברי הצוות לתזונה בריאה, אבל חשוב גם לעודד זאת במקום העבודה כמו גם בבית. יש לספק מזונות בריאים וחטיפים זמינים בקפטריות, בחדרי ההפסקה ובמכונות האוטומטיות, ובמשך הישיבות.

אנשים עסוקים נופלים לעתים קרובות למעגל של תבוסה עצמית: הם מבינים שפעילות גופנית מסייעת לשיקום האנרגיה שלהם בעבודה, אבל לעתים קרובות הם מציינים את העבודה כסיבה העיקרית לכך שהם לא עוסקים בפעילות גופנית. ככל האפשר, יש לשלב את ההתעמלות בתוך יום העבודה. נוסף על ביקור קבוע במכון הכושר, פירוש הדבר קיום פגישות בעמידה או בהליכה במקום בישיבה סביב שולחן חדר הישיבות. יש לאפשר לחברי הצוות שיוצאים לנסיעות עסקים זמן להתעמלות ולאיסוף כוחות. יש לעודד את חברי הצוות, הן באופן אישי והן

בדיונים קבוצתיים, לפתח את תוכנית הפעילות הגופנית שלהם ולהתאים אותה כדי להגיע למטרות בריאות ספציפיות.

• בניית אנרגיה רגשית ותמיכה חברתית: חברי צוות שעובדים קשה עשויים לאבד קשר עם פעילויות שממלאות את המצברים שלהם ומסבות להם אושר, ויש לעודד אותם להתחבר מחדש לתחביבים או לתחומי עניין מחוץ לעולם העבודה. ייתכן שהם ירצו להעביר מצגת קצרה לצוות שלהם על אחד מהתחביבים שלהם בשעות הפנאי ועל המשמעות שלו בעיניהם. הפעילות הזאת יכולה להיות חלק מאסטרטגיה כללית לבניית סביבת עבודה חיובית ומעניינת, כמו גוגל גראז', אזור משותף שבו עובדים נפגשים כדי ללמוד וליצור — פעילות המשלבת צבע, אור, כיף ומשחק. יש לעודד צחוק ולעורר אותו.

על מנהיגים לעודד את עמיתיהם או לעבוד איתם כדי לתכנן באופן פעיל בלוח הזמנים שלהם בילוי זמן עם משפחה וחברים ולשלב זמנים חברתיים בתוכניות הפעילות הגופנית שלהם — למשל לצאת לטיול עם הכלב בחברת בן משפחה, או לצאת להליכה בזמן הפסקת הצהריים עם עובדים עמיתים. אפשר לשלב תמיכה חברתית מצד עמיתים לעבודה במאמצים להשגת מטרות בריאותיות ושימורן, בעזרתם של ארגונים שמטרתם עידוד הבריאות בקרב הציבור.

﻿

6
מחויבות/ריכוז

גילוי ההיבט הבלתי רגיל בדבר הרגיל בעזרת תשומת לב מודעת

"איינשטיין לא המציא את תורת היחסות בזמן שעשה מיליון מטלות בבת אחת במשרד רישום הפטנטים השווייצרי."

דייוויד מאייר, פסיכולוג קוגניטיבי
אוניברסיטת מישיגן⁸⁹

קווין גלין תמיד אהב להיות לחוץ במידת מה. בשנת 2010 כשהיה סטודנט למשפטים ולמנהל עסקים קווין הגיע לניו יורק לתקופת התמחות בחברת הפיננסים ריימונד ג'יימס. "אהבתי את כל המהומה של שוק המסחר בניו יורק ואת שוק המניות," הוא אמר. "זאת תעשייה אגרסיבית, תחרותית, שמתנהלת בקצב מסחרר. ואני נשאבתי לתוכה."

אחרי שחזר ללימודיו התחיל קווין לעבוד בחברת הבנקאות הבינלאומית גולדמן סאקס. הוא המשיך בלימודיו, סיים את התואר במשפטים ובמנהל עסקים וחזר לעבוד במשרה מלאה במחלקת המכירות הנחשקת והתובענית של החברה. בסופו של דבר הוא עבד בחברה במשך ארבע שנים. "הכישורים והחניכה שרכשתי בחברה היו מעולים," הוא אמר. אבל ככל שהוא למד יותר, כך השתוקק יותר לצאת להרפתקה הבאה. בשנת 2015, לקראת סוף שנתו השנייה בעבודה במשרה מלאה נרשם קווין, שתמיד היה יזם בנשמתו והתחיל שלוש מהרפתקאותיו העסקיות בעודו בקולג', לתוכנית מנהיגות פי 10.

אחד הדברים שקווין קיווה להשיג היה פיתוח כישורים שהם מעבר למכירות — אבל מעניין לגלות שאחד הדברים הראשונים שהתוכנית עזרה לו להבין היה שסגנון המכירות שלו יכול להשתפר. "ישבתי ליד שולחן המכירות," הוא אמר, "ומה שבדרך כלל הייתי עושה היה להרים את הטלפון ולהתחיל לספר למישהו על השוק: 'באופן כללי אני רואה לקוחות מוכרים איגרות היום, ועיקר התזוזות קורות במגזר הקמעונאי. זה מה שאני חושב שאתה צריך לעשות.' ובזמן שלמדתי בתוכנית וחשבתי על הדרך שבה אני עושה דברים, התחלתי לחשוב: 'זאת לא עבודה. אין מסירות. אין הקשבה'."

קווין הבין שהוא לא נמצא כולו בתוך חוויית המכירה בזמן שקיים את אותן האינטראקציות. הוא התרגל לסדרה קבועה של פעולות ואיבד קשר עם אחד ממכפילי הביצועים הקריטיים ביותר שזיהינו אצל מנהיגים גדולים: ריכוז. בפוטנשלייף אנחנו עובדים עם אנשים כדי לטפח ריכוז מודע בעבודה שלהם ובמערכות היחסים שלהם, ולתת להם את הכלים שהם צריכים כדי לעבור מן הפסיביות הזאת — הציפייה שדברים טובים יקרו — למחויבות פעילה ומודעת שתעצים את הביצועים ואת שביעות הרצון.

מחקר שנערך על מחויבות קָבַע שהתכונה הזאת מובילה לתוצאות טובות יותר, הן אצל אנשים פרטיים והן בארגונים. בשנת 2008 ערכה חברת הייעוץ הארגוני טאוור פרין מחקר על מחויבות גלובלית, סקר שכלל 90 אלף עובדים שעבדו בחברות גדולות ובינוניות ב-18 מדינות. אחרי שעברו על התשובות לסקר בחנו אנשי טאוור פרין את השפעת המחויבות על ביצועי החברה. התברר שהחברות שהעובדים שלהן דיווחו על רמה גבוהה של מחויבות בעבודתם הראו תוצאות פיננסיות טובות יותר — בממוצע, כמעט 20 אחוזים יותר בהכנסה הגולמית לעומת השנה הקודמת, וזאת לעומת ירידה של יותר מ-32 אחוזים בקרב חברות שהעובדים שלהן דיווחו על רמות נמוכות של מחויבות. מִתאם (קורלציה) דומה התגלה גם בין מדדי ביצועים אחרים, כולל שיעורי הצמיחה, רווח למניה ורווח גולמי נטו וברוטו.

ואולם ארגונים אלה היו מיעוט מובהק. מתוך 90 אלף העובדים שהשתתפו בסקר, רק אחד מתוך חמישה דיווח שהוא מרוכז לגמרי בעבודה שלו.⁹⁰

סקר גאלופ, "מצב מקום העבודה האמריקאי: תובנות על מחויבות העובד עבור מנהלי עסקים בארצות הברית", שפורסם ב-2013 כלל כמה גילויים עגומים: מתוך 350 אלף עובדים אמריקאים, 70 אחוזים לא היו מרוכזים בעבודתם (השקעת זמן ללא אנרגיה או תשוקה) או מנוכרים כלפיה לגמרי (החצינו את האומללות שלהם באמצעות זלזול בעבודתם של אחרים), ועלו לארצות הברית סכום אסטרונומי של 550-450 מיליארד דולר מדי שנה.⁹¹

אבל מה פירוש להיות מחויבים? לצורך זה אנחנו מסתמכים מאוד על מושג הזרימה של מיהאי צ'יקסנטמיהאי, שאותו הצגנו בפרק השלישי. "אדם בזרימה", כתב צ'יקסנטמיהאי, "הוא מרוכז לחלוטין. אין שום מקום במודעות שלו למחשבות מסיחות דעת או לרגשות שאינם קשורים. המודעות לעצמי נעלמת, אך במקביל האדם מרגיש חזק מהרגיל. תחושת הזמן מסולפת: נדמה ששעות חולפות בדקות... כל מה שהאדם עושה נעשה ראוי למעשה בזכות עצמו". כולנו חווינו רגעים כאלה: קריאת ספר, צפייה בהופעה, בישול ארוחה, שיחה עם חבר או משחק טניס שהיינו שקועים בהם כל כך שפשוט איבדנו כל תחושה של זמן.

יתרונותיה של הזרימה ניכרים ומובילים הן לחוויות שיא והן לביצועי שיא. במילים אחרות, כאשר אנחנו בזרימה אנחנו תופסים את המהות של מה שאנחנו מכנים מנהיגות מאושרת — אנחנו אוהבים את מה שאנחנו עושים בזמן שאנחנו עושים את זה היטב.

לדברי צ'יקסנטמיהאי, הזרימה נפוצה הרבה פחות מכפי שהיא יכולה להיות. בשנת 1997 הוא התחיל לצטט את תוצאות הסקרים של גאלופ ששאלו מבוגרים שאלה פשוטה: האם הייתם שקועים פעם במשהו עד כדי כך ששום דבר אחר לא היה חשוב למעשה ואיבדתם כל תחושת זמן? התוצאות — מספרים שנבעו מהסקרים של גאלופ ביותר מ-140 מדינות — היו מעורבות. רק 15-20 אחוזים מהמשיבים חוו רמה כזו של מעורבות בכל יום. אותו אחוז בערך של משיבים אמרו שהם מעולם לא חוו את זה.

אין אלה מספרים מעודדים מאוד, אבל אנחנו בוחרים להסתכל בחצי הכוס המלאה: בין 60 ל-70 האחוזים הנותרים אמרו שחוו רמת ריכוז כזו מדי פעם — פעם בשבוע או פעם בכמה חודשים.⁹² ולפיכך יש פוטנציאל רב מאוד לחוות זרימה רבה יותר.

מדוע הריכוז קשה כל כך למבוגרים של ימינו? בחלק הראשון של הספר תיארנו שלושה זרזים בעולם העבודה המפורד: נזילוּת של אנשים, נזילוּת של תפקידים ונזילוּת של מידע. יהיה זה אך הגיוני להניח שהנזילות תשליך על הזרימה — אלא שהנזילות שאנחנו מתארים היא סוערת ורבת כיוונים, והזרימה של צ'יקסנטמיהאי היא יציבה וממוקדת היטב.

סביבת העבודה המודרנית שבה הוטבע המונח "מולטיטסקינג" — ריבוי משימות — נראית כאילו תוכננה במחשבה תחילה לקטוע את הזרימה, להרוס את היכולת שלנו להעניק את תשומת לבנו המלאה לדברים החשובים. לעתים קרובות המשרדים הם חללי עבודה פתוחים ובהם אינספור עמדות עבודה שהעובדים בהן מופצצים בקולות שיחה ורעש. ומי בעמדות העבודה הסמוכות לא חווה את תופעת ה"נובחנות", כאשר כל הנוכחים במשרד קמים פתאום ומציצים מעל לקיר העמדה שלהם כדי לאתר את מקור ההתפרצות הפתאומית או הרעש החזק? בגלל המגמה הנוטה לכיוון נזילות של אנשים, יותר ויותר מאיתנו נמנעים מעמדות העבודה הצפופות ועובדים מהבית או בדרכים, עם כל הסחות הדעת של הבית או של הנסיעה. אם אתם יכולים לזכור מתי בפעם האחרונה הייתם בטלפון עם עמית או לקוח ולא הסתכלתם על משהו אחר — מסך המחשב, הודעות הטלפון האחר שלכם או גיליון עבודה — אתם יוצאי דופן.

בעבודות רבות, ההפרעות הבלתי פוסקות יוצרות הסחת דעת קבועה. מחקר משנת 2013 שנערך על ידי רייצ'ל אדלר ורקל בנבונן־פיש מצא כי ביום עבודה מתקיימות 87 הפרעות בממוצע — כאשר 22 מהן, בממוצע, הן הפרעות חיצוניות ו-65 מהן היו רצוניות.⁹³

מחקר שנערך על ידי גלוריה מארק, מרצה למחשבים באוניברסיטת קליפורניה־אירווין, דניאלה ג'ודית ואולריך קלוק מאוניברסיטת המבולדט בגרמניה גילה שעובדי ידע מופרעים מעבודתם בממוצע מדי שלוש דקות, ושנדרשות בממוצע 23 דקות לחזור למשימה אחרי ההפרעה.⁹⁴ ב-18 אחוזים מהזמן, לפי המחקר של אדלר ובנבונן־פיש, המטלה שנקטעה לא זוכה שוב להתייחסות עד סוף היום.⁹⁵

סביבת העבודה המודרנית — ולעתים קרובות אופייה של העבודה המודרנית עצמה — מעודדת לא פעם מיינדלסנס, ניתוק מהפעילות שתחת ידינו וקושי לאתר את הדבר החשוב ביותר מבין הדברים הרבים שמתחרים על תשומת לבנו. כפי שקבעו מארק ועמיתיה ואחרים, מיינדלסנס יכול לפגוע באיכות ובכמות העבודה שאנחנו מייצרים וביכולתנו לעבוד עם חברי הצוות האחרים.

הפסיכולוגית אלן לנגר מאוניברסיטת הרווארד חקרה את השפעת המיינדפולנס והמיינדלסנס על ביצועיהם של מנהלים, והמחקר שלה מראה שכאשר אנשים שקועים בביצוע משימה, רבים מהם מאמצים דפוסי חשיבה והתנהגות באופן אינסטינקטיבי בהתבסס על ניסיון העבר. ב-Mindfulness שפורסם ב-1989 היא מסיקה שמאחר שהעולם משתנה ללא הרף, אנחנו צריכים להיות מודעים במידה רבה ובלתי פוסקת ולהקדיש תשומת לב למה שקורה בכל רגע נתון. לדברי לנגר, פעולה חסרת מודעות ושגרתית והתנהגויות אוטומטיות אחרות מובילות לשעמום, לטעויות, לכאב וכמובן לחיים שנדמה "שנקבעו מראש" — לא משהו שמישהו היה מאחל לעצמו או לארגון שלו.

כאשר קווין מצא את עצמו חוזר על אותן מצגות מכירות בפני אנשים שוב ושוב, הוא נעשה מודע לצורך שלו בכמה שינויים והתאמות מכריעים. אחרי שבילה איתנו זמן מה, הוא עשה כמה שינויים פשוטים וכפי שתראו מיד, חייו כיום שונים לחלוטין.

חשיבות המיינדפולנס

דומה שהמחקרים של אדלר ובנבונן־פיש ומארק ועמיתיה מייצגים תרחיש בלהות, שעל פיו כמעט דבר לא מתבצע בסביבת העבודה המודרנית — אבל שוב, אנחנו בוחרים לראות פוטנציאל רב לשינוי. אם 65 מתוך 87 ההפרעות היומיות שאנו חווים נגרמות על ידינו, זה אומר שלא פחות משלושה רבעים מההפרעות נמצאים בשליטתנו. אם נצליח ללמוד להיות במודעות קשובה, נוכל ללמוד לחוות את הזרימה לעתים תכופות יותר.

הכשרת מיינדפולנס הולכת ונעשית תחום התנסות חשוב בחברות שונות — כולל דויטשה בנק, פרוקטר אנד גמבלר, אסטרזנקה וג'נרל מילס — השואפות לשפר את הביצועים בעבודה. ג'ון קבט־זין, מייסד השיטה להפחתת דחק בעזרת מיינדפולנס, הוא אחד מהחלוצים בתחום חדש זה של מחקר והכשרה. בספרו Full Catastrophe Living ("חיים בקטסטרופה מלאה"), הוא כותב: "לכולנו יש היכולת להיות מודעים. כל מה שדרוש הוא טיפוח היכולת שלנו להקדיש תשומת לב לרגע הנוכחי".⁹⁶

קבט־זין משווה את הכשרת מיינדפולנס לחברי תזמורת שמקדישים זמן כדי לוודא שהם מתואמים זה לזה. התזמורות הגדולות ביותר בעולם לא סתם צוללות פנימה ומתחילות לנגן בטהובן ומוצרט, אפילו שיש להן את המוזיקאים והנגנים והכלים הטובים ביותר. הנגנים מקדישים זמן כדי לכוון את עצמם, ואז להתאים זה לזה.

מעניין לציין כי אחד המחקרים המפורסמים ביותר של לנגר על מיינדפולנס, שפורסם ב-2008, עסק בתזמורת. לנגר ועמיתיה ביקשו ממוזיקאים קלאסיים לבצע יצירה מוזיקלית בשתי דרכים: הראשונה, לשחזר ביצוע עבר מוצלח שהיו מרוצים ממנו. אחר כך הם קיבלו סדרת הוראות לנגינה מודעת, ונדרשו לשלב ניואנסים חדשים ועדינים בנגינה שלהם. הצוות של לנגר גילה שני דברים: לא רק שנגני התזמורת העדיפו ליצור ביצוע חדש ושונה במקצת, אלא שכאשר השמיעו את ההקלטות של כל אחד מהביצועים באוזני קהל שלא היה מודע להבחנה, היצירות שנוגנו מתוך מודעות נחשבו לטובות יותר.⁹⁷

"במשך יותר משלושים שנות מחקר", כותבת לנגר ב"הרווארד ביזנס רוויו", "גילינו כי הגדלת המיינדפולנס מגדילה את הכריזמה ואת הפרודוקטיביות, מפחיתה שחיקה ותאונות ומגבירה את היצירתיות, הזיכרון, הקשב, ההשפעה החיובית, הבריאות ואפילו את אריכות החיים. כאשר אנחנו במצב של מודעות קשובה אנחנו יכולים לאתר את ההזדמנויות ולזהות את הסכנות שעדיין אינן קיימות. זה נכון גם למנהיג וגם לכפוף לו".⁹⁸

שני גילויים אלה של החוקרים — (1) ביכולתנו לשלוט ברוב הסחות הדעת וההפרעות שאנו חווים מדי יום, ו־(2) אפשר לטפח וללמוד מיינדפולנס וזרימה — מפריכים למעשה את המיתוס שהצגנו בפרק השלישי: חוויות שיא הן דבר נחוץ ונדיר, תוצר של אירועים מיוחדים ויוצאי דופן. האמת היא שהזדמנויות אלה נמצאות סביבנו תמיד. אנחנו רק צריכים להשתפר בזיהוי ההזדמנויות וניצולן.

מבוא לזרימה

שנות המחקר של צ'יקסנטמיהאי, שבהן הוא חקר וראיין אמנים, ספורטאים, ממציאים, מנהלי עסקים ואחרים, הובילו אותו למסקנה שכל אחד יכול ליהנות מזרימה כמעט בכל פעילות. הוא מצא שלושה תנאים שאנשים יכולים ליצור כדי להגדיל את הסבירות שיגיעו למצב של זרימה.

ראשית, אדם צריך להיות מחויב למטרה מוגדרת בבירור: לנגן יצירה מוזיקלית, לכתוב דוח שנתי, לשאת הרצאה לפני חדר מלא באנשים. לא ממש משנה מהי המטרה, או אם יום אחד היא תוחלף במטרה אחרת. מה שמשנה הוא שבכל רגע נתון, הכיוון שאליו נשואות פנינו ברור ללא כל ספק, ואנחנו מרגישים בנוח עם זה.

שנית, חשוב שאדם יפעל תחת מערך כללים ברור ומוגדר בעודו חותר להשיג את המטרה הזו. בדיוק כפי שהמטרה ברורה כשמש, כך צריכים גם הכללים להיות — שאם לא כן אדם עשוי לאבד את המיקוד או שדעתו תהיה מוסחת בזמן שהוא מנסה לפרש אותם. זאת הסיבה הראשונה שבגללה הרבה אנשים נכנסים לזרימה בקלות שכזאת כאשר הם משחקים במשחקי וידיאו, ויכולים לבלות במשחק שעות שעוברות כמו דקות. מתכנן המשחקים ג'נובה צ'ן, שכתב על היישומיות של תיאוריות הזרימה בתכנון משחקי וידיאו, יצר משחק שאפשר להוריד אונליין וקרא לו flOw ("זרימה"), בהתבסס על רעיונותיו של צ'יקסנטמיהאי. ב"זרימה" השחקנים מנחים מיקרואורגניזם תת־ימי לאורך מעמקי האוקיינוס, אוכלים אורגניזמים אחרים ומתפתחים תוך כדי התהליך.

שחקנים רבים גילו ש"זרימה" הוא משחק ממכר. בארבעת החודשים הראשונים שהוא הוצע להורדה, הוא הוּרד יותר מ-650 אלף פעמים.⁹⁹ בפורומים מקוונים שחקנים תהו מדוע הם מתקשים כל כך להפסיק לשחק. "בטוח יש משהו לא בסדר בלשחק כל הבוקר", כתב אחד השחקנים. "אין בו אקדחים, דם או פיצוצים, אבל משהו משאיר אותי דבוק לכיסא לכל כך הרבה זמן". שחקן אחר כתב: "מסיבה מסוימת אני פשוט לא יכול להפסיק לשחק בו. זה לא ממש הגיוני, כי אני לא מצליח להבין בכלל למה שאמשיך לשחק, אבל זה כמעט מרגיע".¹⁰⁰

הבחירה במילה "מרגיע" היתה מעוררת את העניין של צ'יקסנטמיהאי, שתיאר את הזרימה כ"מדיטציה בפעולה".

התנאי השלישי של צ'יקסנטמיהאי ליצירת זרימה הוא שהמטרה שאנחנו קובעים לעצמנו לא תהיה קשה מדי או קלה מדי. הפעילות שאנחנו מרוכזים בה צריכה להיות מאתגרת, אבל אפשרית. לא כל המטרות יכולות לעזור לנו להיכנס למצב זה. אם זה קל מדי, קרוב לוודאי שנשתעמם. לעומת זאת, אם המטרה קשה עד בלתי אפשרית והפעילות מאתגרת מדי, קרוב לוודאי שנחוש חרדה.

חשוב ליצור מטרות שעוזרות לנו להגיע לאותה נקודה מתוקה בין שעמום לחרדה. "הרגעים הטובים ביותר", כתב צ'יקסנטמיהאי, "מתרחשים בדרך כלל כשגופו של אדם ותודעתו נמתחים עד הגבול במאמץ להשיג משהו קשה ובעל ערך".¹⁰¹ אחד החלוצים המובילים בתיאוריית קביעת מטרות, הפסיכולוג הארגוני אדווין לוק, קשר לפני עשורים בין ביצועים גבוהים למטרות ספציפיות (אני רוצה להרוויח 1,000 דולר, במקום אני רוצה להרוויח הרבה כסף) שיש קושי להשיגן. פרופ' ריצ'רד האקמן מאוניברסיטת הרווארד טען שבאופן אידיאלי, מטרות הצוות צריכות להיות כאלה שיש לנו רק סיכויים של 50 אחוז להשיגן.¹⁰² שנים אחרי שהפך לאדם הראשון שהלך על הירח, ניל ארמסטרונג הודה שבקיץ 1969, זמן קצר לפני המשימה של אפולו 11, הוא העריך שסיכוייה של נחיתה מוצלחת על הירח הם 50 אחוזים.¹⁰³

כיצד אתם יכולים ליצור את שלושת התנאים שחשובים כל כך ליצירת זרימה? אספנו חופן טקטיקות ייחודיות ליצירת מיינדפולנס וזרימה — לכניסה למה שאנחנו מכנים אזור הריכוז המודע — שבו אנחנו ממקדים כל הזמן את תשומת הלב שלנו ברגע הנוכחי ונהנים מכל היתרונות האישיים והמקצועיים שמגיעים עם ריכוז ומחויבות לעבודה שלנו ולאנשים הנמצאים סביבנו.

כלים למיינדפולנס ולזרימה

בספרה Rapt: Attention and the Focused Life ("מרותקים: תשומת לב וחיים ממוקדים"), ויניפרד גאלגר מציינת שאין במוח שלנו שום מרכז תשומת לב, ושלמעשה המוח שלנו מתוכנן להסחות דעת, או כפי שהיא מכנה אותן, "תשומת לב מן הפרט אל הכלל". בגלל אינסטינקט ההישרדות שלנו, התפתחנו עם יכולת להבחין בריחות רעים, בקולות רעש, בחפצים בעלי צבעים בהירים ובתנועות פתאומיות. זהו מצב ריאקטיבי שמשאיר אותנו נתונים לחסדי מה שקורה סביבנו.

אבל הישרדות בעולם של ימינו דורשת מערך מתוחכם יותר של כישורי תשומת לב. "תשומת לב מלמעלה־למטה" עובדת באופן שונה. זוהי החלטה יזומה להתמקד בדברים שאנחנו רוצים להתמקד בהם. תשומת לב, אומרת גאלגר, היא משאב מוגבל שדורש מאיתנו להתמקד בדברים שהם יותר חיוביים ופרודוקטיביים.¹⁰⁴ תשומת לב מלמעלה־למטה היא בחירה מודעת שנעשית על ידי אנשים שמרוכזים במה שחיובי ומפרה, במקום בבזבוז זמן בלתי יעיל.

האם אנחנו יכולים לשפר את יכולתנו לנהוג בתשומת לב מלמעלה־למטה? מחקרים מראים שכמעט כל אחד יכול, אף על פי שאנשים בפירוש שונים זה מזה בכישרון המולד שלהם להתרכז במה שהם סבורים שאמור להיות הדבר החשוב ביותר.

אפשר להגיע למיינדפולנס בעזרת שליטה בקשב שלנו, תרגול שיכול להיטיב עמנו אפילו אם נעשה אותו במשך שלוש דקות ביום בסך הכול. הפסיכיאטר דניאל סיגל, מחבר הספר Mindsight ("מיינדסייט", תובנת התודעה), הוא אחד ממובילי הכשרת המיינדפולנס כיום. "בדיוק כמו שאנשים מטפלים יום יום בהיגיינת הפה באמצעות צחצוח השיניים", כותב סיגל, "מדיטציית מיינדפולנס היא סוג של היגיינה למוח — היא מנקה ומחזקת את הקשרים הסינפטיים במוח".¹⁰⁵

התרגול הנוכחי של אימון המיינדפולנס דומה מאוד למה שאנחנו קוראים לו מדיטציה. מסיבה מסוימת המילה מדיטציה מעוררת סלידה באנשים מסוימים, ומזכירה להם תנוחת לוטוס ושינון מנטרות — פעילות שחשוב לומר שעוזרת למיליוני אנשים הן במזרח והן במערב לשפר את מודעותם.

אבל מהות המדיטציה היא פשוט ללמוד להתרכז. התרגול הזה נעשה בדרך כלל לבד, אבל אפשר לעשותו גם בכיתה או במכון כושר, בקבוצות, או עם מדריך או מנחה. אפשר לעשות זאת ליד שולחן העבודה שלכם, במשך כמה דקות שתפנו לאורך היום. לעתים קרובות זהו תרגול מתוכנן, אבל אפשר לבצע אותו גם כשאנחנו מגלים שהמחשבות שלנו מתחילות לנדוד או דעתנו מוסחת. ישנם אנשים שמשתמשים בסימנים — אור אדום ברמזור, תחילת ארוחה — כדי להתחיל בתרגול מיינדפולנס, דבר שיכול לעזור במאמץ להפוך זאת להרגל. צ'ייד־מנג טאן, מנהל לשעבר בגוגל, הציע לעובדי החברה סדנאות להפחתת מתח המבוססות על שיטת המיינדפולנס של קבט־זין. בספרו Search Inside Yourself ("חפש בתוך תוכך") ובהרצאות שהוא מעביר ברחבי העולם, טאן משווה את המדיטציה לשריר הדו־ראשי: כאשר תשומת הלב שלכם נודדת ואתם מחזירים אותה, "שריר תשומת הלב" שלכם מתחזק.¹⁰⁶

צורת המדיטציה הבסיסית והנפוצה ביותר היא מדיטציית נשימה, ששורשיה בידע המדעי שנשימה שטחית היא אחת התגובות לדחק בחיים המודרניים. כדי לשבש את תגובת החרדה הזאת, שדומה לתגובת "הילחם או ברח", אנחנו יכולים לנשום כמה נשימות עמוקות, מודעות, ולעבור למה שהרברט בנסון, מייסד המכונים הרפואיים "גוף/נפש" בבית החולים מסצ'וסטס ג'נרל מכנה "תגובת רגיעה".

תגובת הרגיעה

בשנות השבעים הגה הקרדיולוג האמריקאי הרברט בנסון את מה שהוא קרא לו "תגובת הרגיעה" כדי להפעיל את מערכת העצבים הפָּרָה־סימפתטית ולווסת את ההורמונים הקשורים למתח "הילחם או ברח" בזרם הדם. תגובת הרגיעה, שהיא אחת הצורות הפשוטות ביותר של המדיטציה, כוללת ארבע דרישות בסיסות: סביבה שקטה, כלי מנטלי כמו מילה או צליל שחוזרים עליהם בשקט או בקול, או חפץ שאפשר לבהות בו ללא הפסקה, גישה פסיבית של "תן לזה לקרות" ותנוחה נוחה.

להלן הטכניקה הבסיסית, כפי שהיא מובאת בספרו של בנסון The Relaxation Response "תגובת הרגיעה":

1. שבו בשקט בתנוחה נוחה.

2. עצמו את עיניכם.

3. הרפו את שריריכם ככל יכולתכם, התחילו בכפות הרגליים שלכם וטפסו לאט עד לפנים. הרפו גם אותם.

4. נשמו דרך האף (במידת האפשר). הקשיבו לנשימה שלכם והיו מודעים לה. בזמן שאתם נושפים את האוויר החוצה, אמרו בשקט את המילה: "אחת" (או כל מילה מרגיעה או צליל אחר חסר משמעות), אמרו אותה לעצמכם. למשל, נשמו פנימה... החוצה, "אחת", פנימה... החוצה, "אחת" וכו'. נשמו בקלות ובטבעיות.

5. המשיכו כך עשר או עשרים דקות. אתם יכולים לפקוח את העיניים כדי לבדוק מה השעה, אבל אל תשתמשו בתזכורת. כאשר אתם מסיימים, שבו בשקט במשך דקות אחדות, בהתחלה בעיניים עצומות ולאחר מכן בעיניים פקוחות. אל תקומו במשך כמה דקות.

6. אל תחששו אם אינכם מצליחים להשיג רמה עמוקה של רגיעה. שמרו על גישה פסיבית והניחו לרגיעה להגיע בקצב שלה. כאשר עולות במוחכם מחשבות מסיחות דעת, פשוט הכירו בהן וחזרו לומר "אחת".¹⁰⁷

צורת מדיטציה נוספת, שאותה מלמד הפסיכולוג מארק ויליאמס מאוניברסיטת אוקספורד, כוללת התמקדות בתחושה הגופנית של רגש בלתי נעים — כעס, עצב, קנאה או חרדה — כדרך להוריד את העוצמה שלו ולבסוף להתגבר עליו. אם למשל אתם חווים חרדה לפני פגישה או מצגת, במקום לנתח את הרגש התמקדו באיבר בגופכם — הלסת הקפוצה, הגרון המכווץ או הבטן — שבו אתם מרגישים את החרדה הזאת. נשמו עמוק לתוך האיבר הזה. לא קל לעשות את זה, בייחוד כשהרגש הלא־נעים הוא חזק, אבל לא מדובר בהכחדה מוחלטת של רגשות לא נעימים או הסחות דעת אלא בהגמשת שרירי תשומת הלב שלנו והסטת התודעה שלנו לעבר נקודה של התמקדות.

אחת הדרכים להקל את המשימה היא להתמקד ביצירת דפוס חשיבה חיובי: חוקרת החיוביות ברברה פרדריקסון ועמיתיה מציעים לעובדים בחברות הייטק קורס בן שבעה שבועות במדיטציה המתמקדת ביצירת רגשות חיוביים כלפי עצמם וכלפי האנשים הקרובים אליהם ואז הרחבת הרגשות החיוביים הללו לעבר אנשים שנמצאים מחוץ למעגלי הקרבה שלהם. רבים מהעובדים מדווחים שתרגול של עשרים דקות ביום לא רק שיפר את הרגשתם בזמן שעשו זאת אלא גם שיפר את חייהם — את הקשרים שלהם, את הבריאות שלהם, את הביטחון שלהם, את הביצועים שלהם בעבודה ואת שביעות הרצון שלהם מהעבודה. ואולם לא רק מדיטציה יכולה להביא להשפעה מיטיבה שכזאת. משתתפים שהקדישו עשרים דקות להאזנה למוזיקה האהובה עליהם נהנו מיתרונות דומים.¹⁰⁸

לפינוי כמה דקות בכל יום להעצמת החיוביות והריכוז יכולה להיות השפעה מפתיעה. כפי שכתבה ויניפרד גאלגר: "האנשים שנמצאים במצב רגשי חיובי רואים הרבה יותר — הראייה הפריפריאלית שלהם גדולה יותר. הם למעשה רואים את מה שכולנו מכנים 'התמונה הגדולה', ולא רק מבחינה ויזואלית, אלא גם פסיכולוגית. הם נמצאים בעמדה טובה יותר לשקול אפשרויות, ויש להם אפשרויות בחירה רבות יותר. הם יכולים לקבל החלטות טובות יותר".¹⁰⁹

אחרי שעבד איתנו תקופה מסוימת, קווין גלין החליט לנסות תרגול מיינדפולנס קצר בתחילתו של כל יום. "זה היה בסך הכול עשר דקות," הוא אמר, "אבל זה נותן לך נקודת פתיחה טובה. אם עשיתי את זה ואז התאמנתי במכון הכושר, זה ממש עזר לי לצלוח את היום. זה נתן לי נקודת אחיזה לקראת האינטראקציות שחיכו לי בהמשך היום, וזה הכין אותי להיות קצת יותר שקוע בעבודה שלי — ולא לחשוב על עשרים הדקות הבאות או על השיחה שיש לי בעוד שעה, על הודעות האימייל שאני צריך לשלוח. 'אוי, בתיבה שלי ממתינות 50 הודעות, ואמורות להיות שם 10 בסך הכול.'"

דרך מוכחת נוספת לשפר את הריכוז והמחויבות, כפי שטוען המחקר של לנגר על התזמורת, היא לבצע מטלות שאנחנו עושים באופן שגרתי או קבוע בדרך שקצת משנה את המצב, כדי להימנע ממה שלנגר קוראת לו "החיים שנקבעו מראש".¹¹⁰ בספרו Finding Flow ("למצוא זרימה"), מציג צ'יקסנטמיהאי את הדוגמה של ריקו מדלין, עובד פס ייצור שהעבודה שלו דרשה ממנו לבצע את אותה המטלה — בקרת איכות של מערכת הסאונד של מצלמת וידיאו — 600 פעמים ביום. אף שרובנו היינו רואים בכך עבודה משעממת, ריקו אהב את העבודה שלו, אפילו אחרי חמש שנים בתפקיד.

מדלין הפך את העבודה שלו למשחק, לתחרות עם עצמו, כדי לראות אם הוא יכול לשבור את השיא של עצמו לפרק הזמן שנדרש לו כדי לסיים את המשימה שלו. במשך תקופה של חמש שנים, כמו אימונים של רץ למרחקים ארוכים, במאמץ לסלק בכל פעם כמה שניות מהזמן שלו, מדלין הקדיש שעות לניסיון לחשוב על דרכים לשיפור הביצועים שלו — ולבסוף הוא צמצם את הזמן שנדרש לו להשלמת המשימה מ-43 שניות ל-28. הוא קיבל בונוסים על יעילות ואת הערכת הממונים עליו, אבל בעיקר, הוא אומר, הוא נהנה מהאתגר האישי. הוא לקח על עצמו עבודה שאחרים ראו בה עבודה שגרתית ומשעממת והפך אותה לחוויית זרימה.¹¹¹

וירג'יניה פוסטרל כותבת בהרחבה בטור שלה ב"בלומברג ויו" ובמקומות נוספים על הדרך שבה ההפכפכות בפוליטיקה, בתרבות, במדעי החברה ובטכנולוגיה מעצבת את עתידנו. בספרה The Future and Its Enemies ("העתיד והאויבים שלו") היא טוענת שמה שאנחנו, טל ואנגוס, מכנים "מפורדות" הוא כוח מבוזר ודינמי לשינוי חיובי בעולם. היא מהללת את הרעיון של צ'יקסנטמיהאי שבמובן מסוים הזרימה היא סוג של מחזה שמשלב "מתח ואושר". היא כותבת על מדלין: "אחריות ומשמעת הן לא הדבר שהופך אותו למיוחד. כדי להשביע את רצון הבוסים שלו ואת המוסר הפוריטני, כל שמדלין צריך לעשות הוא להופיע לעבודה לשמונה שעות ביום ולעשות כל משימה שמוטלת עליו ב-43 שניות. כדי להשביע את רצון עצמו, הוא מוכרח לעשות הרבה יותר".¹¹²

מאחר שאנחנו חוקרים לא רק זרימה אלא גם מנהיגות, אנחנו צריכים לעצור כאן לרגע ולהביט יותר מקרוב בסביבת עבודה שבה אדם חוזר על אותה המשימה 600 פעמים ביום. אנחנו לא יודעים הרבה על מדלין, היכן נמצא המפעל או מה עוד התרחש שם, אבל בהתחשב בהקשר המוגבל הזה, לא היינו מגדירים את העבודה של מדלין כמה שצ'יקסנטמיהאי כינה "חוויה אופטימלית", כזו שמערבת את התשוקות שלו ומאפשרת לו לשגשג. אבל למעשה נראה לנו שמדלין הסתדר בסך הכול. אין ספק שהעולם זקוק לעובדי פס ייצור, אבל לא נראה סביר שאפילו פרידריק וינסלו טיילור, אבי תורת הניהול המדעי, היה מבקש ממישהו לעשות את אותו הדבר 600 פעמים באותו יום עבודה.

בסיפור של צ'יקסנטמיהאי יש רמזים נוספים לכך שהמפעל היה עשוי להפיק יתרון ממנהיגות טובה יותר. למשל, השיפורים שמדלין עשה בפירוש לא שינו דבר לאיש מלבד לעצמו: "צמצום הזמן בביצוע העבודה שלו לא שיפר את הייצור", כתב צ'יקסנטמיהאי, "מפני שקו הייצור עדיין המשיך לנוע במהירות הקודמת". כדי להפיק תועלת מההצלחה של מדלין היתה נדרשת כמובן גישה חדשנית וכוללת, אולי גישה שתשנה לחלוטין את הדרך שבה פעל פס הייצור, אבל נראה שאיש מלבד מדלין לא היה מעוניין במשימה. ככל הנראה, כל מה שהמנהלים שלו חשבו לעשות היה להציע לו בונוסים, אבל אנחנו לא יכולים שלא לתהות למה נועדו הבונוסים האלה. מדלין בפירוש היה רעב למשהו מעבר לזה.

אנחנו חושבים שמנהיג פי 10, או אפילו מנהיג טוב למדי, היה רואה באמירה האישית של מדלין על העבודה שלו — שהיא "טובה בהרבה מצפייה בטלוויזיה" — אמירה כלל לא אופטימלית. אנחנו חושבים שבעולם המפורד, זרימה היא דרך לתעל את הכישרון ואת האנרגיה שלנו לא רק כדי לנצח את השעמום אלא באופן אידיאלי כדי לחקור מערכות דינמיות ובלתי צפויות הכוללות אותנו. אנחנו חושבים שמנהיג טוב היה לפחות מנסה להציב מישהו מיוחד כמו מדלין לעבוד על בעיה גדולה ומורכבת יותר. ב"למצוא זרימה", נדמה שגם מדלין חושב כך: "מאחר שהוא הרגיש שהוא מתקרב לקצה גבול היכולת שלו בעבודה הנוכחית", כתב צ'יקסנטמיהאי, "הוא השתתף בקורסי ערב כדי לקבל תעודת סיום שתפתח בפניו אפשרויות חדשות בהנדסת אלקטרוניקה".¹¹³ כדי להשביע את רצון עצמו, כפי שפוסטרל אומרת, מדלין היה צריך לעשות הרבה יותר.

קווין גלין עמד בפני בעיה משמעותית כאשר הרגיש ששיחות המכירות היומיות שלו נעשו מוּנעות יותר בידי התהליך מאשר בידי התוכן. כמו מדלין, הוא קבע לעצמו מטרה. "מבחינתי, מחויבות היא להיות מרוכז באנשים," הוא אמר. "אז הפכתי את שיחות המכירות לגמרי על פיהן. במקום להתחיל בעדכוני השוק, התחלתי ב'איך היה היום שלך? מה אתה רוצה לעשות היום? מהן נקודות הקושי הגדולות ביותר שאתה רואה בתיק המניות שלך?' ובזכות כמה שינויים קטנים, גיליתי שאני ממש מקשיב להם ומרוכז בהם, שקוע. זה היה כמו לצפות בסרט. רואים את זה לפעמים בשיעורי אימפרוביזציה במשחק — מה שחשוב הוא לא מה שאתה אומר או עושה, אלא הדרך שבה אתה מגיב לדבריו או למעשיו של האדם האחר. ואני גיליתי שזה חשוב מאוד־מאוד במכירות."

רגע SHARP: ריכוז

• היזכרו בפעמים שבהן הייתם במה שאנחנו מכנים אזור המחויבות המודעת, שבה אתם מרוכזים לגמרי במשימה. אילו נסיבות משותפות לכל חוויות זרימה אלה? מה קורה כתוצאה מהן?

• זַהו את הסחות הדעת ונסיבות אחרות, הן בבית והן בעבודה, שקוטעות את המאמצים שלכם להיות מרוכזים לגמרי ומחויבים למטרה או מפריעות ליכולת שלכם להתחבר לאנשים אחרים שחשובים לכם. האם אתם יכולים לחשוב על דרכים להימנע מהסחות דעת אלה או להמעיט את השפעתן השלילית?

• בהינתן הכלים שהוצגו בפרק זה, דמיינו לעצמכם דרכים שבהן תוכלו להגדיל את ההתמקדות שלכם במה שחשוב: הפסקות סדירות של מדיטציה שקטה או התרכזות, למשל, כדי לפנות ממחשבותיכם כל הסחת דעת. אם העבודה שלכם כוללת לעתים קרובות אינטראקציה עם אנשים אחרים, נסו לתרגל, כפי שעשה קווין, מחויבות מודעת כלפי מחשבותיו ורגשותיו של האדם האחר, ולצאת מהראש שלכם ולהיכנס אל זה שלו.

• בזמן שאתם משרטטים את חוויות הזרימה האישיות שלכם, חשבו היטב על מאפשרי הזרימה שתיאר צ'יקסנטמיהאי: מטרה מוגדרת בבירור שאליה יש לחתור בעזרת כללים מוגדרים היטב, שאינם קשים או קלים מדי. זכרו זאת וכעת חשבו: כיצד אתם יכולים ליצור זרימה, גם כאשר אתם מבצעים מטלות בנאליות לכאורה, כמו שעשה ריקו?

להנהיג בעזרת מיינדפולנס

האמת שקווין גילה במקרה היא זו ששבה ועולה בעשורים האחרונים במחקרי מנהיגות. רוב הרעיונות שלנו לגבי הדברים שהופכים אדם למנהיג טוב מושרשים בתפיסה המיושנת והלא־שלמה על כריזמה — אותה יכולת נדירה וכמעט קסומה לעורר התלהבות ונאמנות. כריזמה נחשבת לעתים קרובות לסוג של הילה שהיא מתת אל, מגנטיות רבת עוצמה שמעודדת השפעה ושכנוע.

ואולם מחקרים טוענים שאין זה מעשה קסם. אפשר ללמוד כריזמה, בדיוק מפני שהיא קשורה בקשר כה הדוק למיינדפולנס ולהתמקדות.¹¹⁴ חשבו על זה: אתם נמצאים במסיבת קוקטייל ופוגשים אנשים חדשים בזה אחר בזה. מי לדעתכם יהיה יותר מגנטי וכריזמטי? זה שהעיניים שלו משוטטות ברחבי החדר ומחפשות אחרי מישהו אחר? או זה שכל הזמן בודק את הטלפון הנייד שלו? או זה שהעיניים שלו מביטות היישר לתוך עיניכם, ונראה קשוב לכל מילה שלכם?

להיות אדם כריזמטי אין פירושו שאתם מושכים אחרים לתוך הספֶרה שלכם באופן בלתי מורגש. אתם מרחיבים את עצמכם. אתם נוכחים לגמרי עבור אחרים ועבור המחשבות והרגשות שלהם. אתם מעצבים מיינדפולנס ומחויבות.

אחד ההוגים המודרניים הראשונים שהעלו את הרעיון הזה הוא רוברט גרינליף, מנהל בחברת AT&T, שבסביבות אמצע המאה העשרים התחיל לחשוד שהמודל האוטוריטרי של מנהיגות בתעשייה האמריקאית לא פועל. רוב המנהיגים הגדולים בהיסטוריה, לדבריו, דיברו והתנהגו כמשרתים — משה, ישו, גנדי ומרטין לותר קינג. הרעיון של גרינליף על מנהיגות משרתת התפשט ואומץ על ידי מנהיגים עסקיים חשובים כמו אניטה רודיק וג'ים בורק מחברת ג'ונסון אנד ג'ונסון.

לדברי גרינליף, אדם הופך למנהיג משרת באמצעות "תרגול ארוך ונוקשה שבו הוא לומד להקשיב, תרגול מספק שבבסיסו הידיעה שהתגובה האוטומטית לכל בעיה היא קודם כול הקשבה".¹¹⁵ מנהיג משרת קודם כול מקשיב ואחר כך מדבר.

כמה חוקרים, בהם הפסיכולוגית הישראלית אסנת בוסקילה־ים, הראו את היתרונות של מנהיגות משרתת: עובדים שמרגישים שמקשיבים להם ומבינים אותם, שהמנהלים שלהם יודעים להקשיב מתוך מודעות, חווים פחות מתח, הם בריאים יותר ומחמיצים פחות ימי עבודה. כאשר עובדים בצוותים, העובדים שיודעים להקשיב היטב זה לזה הם יצרניים יותר וטובים יותר בפתרון בעיות.

אם הייתם פעם בעמדת ניהול, קרוב לוודאי שנתקלתם במצב שבו היה ברור שמישהו זקוק לעזרה — וחשתם דחף לעזור לו ולתת לו עצה פרקטית שתוכל לפתור את הבעיה. אבל המודל של מנהיגות משרתת נותן עדיפות ראשונה למחויבות שלנו לספק לאחרים מרחב שבו יוכלו לדבר על נקודות המבט והחוויות שלהם — ודורש מאיתנו לדכא את הדחף לחשוב על תגובה בזמן שאנשים אחרים מדברים, או להתפרץ לדבריהם עם עצה שלא התבקשנו לתת, ללא קשר לשאלה עד כמה טובה היא עשויה להיות. במחקרו של טום טיילר, מרצה למשפטים ופסיכולוגיה באוניברסיטת ייל, עלה כי עצם העובדה שמאפשרים לאדם או לקבוצה לדבר ולתת קול לרעיונות שלהם בלי קשר לתוצאה, קרוב לוודאי תגרום להם להרגיש שקיבלו יחס הוגן.

ואולם הקשבה בדרך שמשיגה תוצאות היא יותר מאשר לתת לאדם האחר לדבר. קרל רוג'רס, אחד הפסיכולוגים המשפיעים ביותר במאה העשרים, כתב במשותף עם ריצ'רד פרסון על החשיבות של מה שהוא קרא לו "הקשבה רגישה" במערכת יחסים טיפולית. מחקרים מראים שהקשבה פעילה ורגישה מועילה לדובר וגורמת לו להיות יותר בוגר רגשית ופתוח לחוויות חדשות, פחות מתגונן ופחות שתלטני, אבל היא מועילה גם למקשיב עצמו. "לבד מהעובדה שהיא מספקת מידע רב יותר מכל פעילות אחרת", כתבו רוג'רס ופרסון, "הקשבה בונה מערכות יחסים עמוקות וחיוביות ונוטה לשנות באופן בונה את העמדות של המקשיב. הקשבה היא חוויה של צמיחה".¹¹⁶

די בלקברן מסיינסברי מאמינה שהמאמץ שהשקיעה בהשגת ריכוז בהקשבה לאחרים בזמן שהשתתפה בתוכנית מנהיגות פי 10 הפכה אותה לא רק למנהלת טובה יותר אלא גם לאחות, רעיה ואם טובה יותר. "אני אדם נלהב מאוד," היא אמרה לנו, "ויש לי נטייה ממש להשתוקק לחלוק את מה שאני רוצה לחלוק — וזה אומר שאני אקטע את הדובר, לא בהכרח אקשיב בתשומת לב או אהיה נוכחת באותו רגע... אין לי שום בעיה לתקוע את הטלפון מתחת ללסת שלי בזמן שאני מגהצת ומפטפטת בטלפון עם מישהו. פעם ניכשתי את כל הגינה שלי בזמן שדיברתי עם אחותי, ערוגות שלמות. וחשבתי שזה היה מצוין — שככה אני דואגת שדברים יתבצעו. אבל זה לא היה מצוין.

"ואז לאורך התוכנית התחלתי לתרגל כמה דברים. הראשון היה פשוט: לעצור. ללכת להכין כוס תה. לשבת ובאמת להקשיב לאחותי. ואתם יודעים, נהניתי מהשיחה הזאת הרבה יותר מכפי שנהניתי אי־פעם. אבל קרוב לוודאי שהתוצאה הכי חשובה היתה שאחותי אמרה לי: 'די, ממש השתנית. אני אוהבת את השיחות שלנו. אני לא רוצה לאבד את זה.' ועכשיו אני פשוט אוהבת לפטפט איתה בימי ראשון. ההשפעה שהיתה לזה עלי ועליה ממש מכמירת לב."

בספרה The Zen of Listening ("זֶן ההקשבה") מציעה רבקה שפיר שיטה אחת להקשבה יעילה שחוזרת כהֵד על דבריו של קווין: לשכוח את עצמך ו"להיכנס לסרט של האדם האחר". אנחנו נעשים מקשיבים יעילים, לדבריה, כאשר אנחנו משקיעים בהקשבה את אותה מידת הריכוז שאנחנו משקיעים כאשר אנחנו צופים בסרט, עם התנאים הנלווים: בלי הפרעות, בתשומת לב מלאה ובעניין אמיתי ואהדה כלפי הגיבורים והעולם שהם חיים בו, ובמחויבות להישאר לפרק הזמן שנקבע — שכאשר צופים בסרט טוב, נדמה שהוא ממש טס.¹¹⁷

קווין נעשה טוב כל כך בכניסה לסרטים של אנשים, בהקשבה פעילה, עד שהתחיל לראות בעצמו איש מכירות טוב מאוד, ובעזרת פוטנשלייף והמנטורים שלו בגולדמן סאקס גם פיתח כמה כישורים נוספים. "ארבע שנים של עבודת מנטורינג ולמידה," הוא אומר, "יחד עם קורס מזורז בן תשעה חודשים כיצד להפוך למנהל טוב יותר, סיפקו לי צירוף נסיבות שאין שני לו. תמיד רציתי להקים חברה משלי, ותוכנית פוטנשלייף התמקדה המון בכישורים שעכשיו אני מבין שהייתי זקוק להם כדי להעסיק אנשים ולעורר בהם השראה." ב-2016 החליט קווין להקים עסק משלו עם החבר הטוב ביותר שלו שהתחיל לעבוד בגולדמן סאקס באותו היום שקווין התחיל לעבוד שם, ושכמו קווין, אוהב כלבים. החברה שלהם, בטרנאט בוקס, עושה משלוחים של מזון טרי וביתי לכלבי משפחה בכל רחבי בריטניה.

"בחיי היומיום, כמעט הכול עוסק במכירות," אמר קווין, "למכור את עצמך, את העסק שלך, את המוצר שלך, לשאת ולתת כדי להשיג את המחירים הטובים ביותר עם היצרנים ועם העובדים. ואני מנסה להיות טוב יותר ויותר — לא מאוזן, אלא חד יותר בחוזקות הגדולות ביותר שלי, מכירות. זאת תהיה המטרה שלי בשנה הבאה, להשחיז את המיומנות שלי ולהמשיך לנסות לשפר אותה."

"עם הזמן", כתבה ויניפרד גאלגר ב"מרותקים", "מחויבות לעבודה ולפנאי מאתגרים וממוקדים יוצרת לא רק חוויות יומיום טובות יותר, אלא גם הופכת את האדם למעניין ומורכב יותר. יתרון ארוך טווח של חיים ממוקדים. כפי שתיאר זאת ניקולס הובס, הסוד להגשמה הוא 'לבחור לעצמך צרות בדרכך להפוך למה שאתה רוצה להפוך'".¹¹⁸

אנחנו יכולים לחוות זרימה רבה יותר בעבודה בבנק או בחנות לחיות מחמד, אנחנו יכולים להשחיז את כישורי ההקשבה שלנו בזמן שאנחנו מדברים עם אחותנו או מתקשרים ללקוחות, אנחנו יכולים לתרגל מדיטציה כשאנחנו יושבים ברגליים משוכלות על שטיחון יוגה או כשאנחנו יושבים ליד השולחן שלנו בעבודה, אבל יהיה הדבר שאנחנו עושים אשר יהיה, אם אנחנו רוצים להגשים את הפוטנציאל האישי והמקצועי שלנו, אנחנו צריכים לבחור להתמקד, להיות נוכחים, להיות מודעים בצורה קשובה.

טקטיקות במקום העבודה למחויבות קשובה

• יצירת תרבות של מיינדפולנס: יש להציג בפני אנשי הצוות את רעיונות המיינדפולנס והזרימה בזמן הקבלה לעבודה וליישם את הרעיונות הללו בקביעות בזמן ההכשרה, ישיבות העבודה, פגישות אחד על אחד ושיחות משוב. מנהלים יכולים לקבוע סדנאות מיינדפולנס כתרגול קבוע של הצוות ולסייע ביצירת דיונים לקביעת נורמות התנהגות של הצוות כדי למקסם את המיינדפולנס והזרימה.

על הצוותים לדון בדרך שבה תרם המיינדפולנס להצלחות האחרונות — למשל ביכולת להיות נוכחים ובאמת להקשיב זה לזה וללקוחות. העבודה צריכה להיות מתוכננת בדרך שמאפשרת בבירור התמקדות וזרימה — למשל, עמיתים אינם צריכים לצפות לתשובות מיידיות לאימיילים ששלחו ואינם צריכים לקטוע זה את זה בזמן פרקי הזמן שנועדו להתמקדות.

• צמצום הסחות דעת: התחילו לזהות את מקור הסחות הדעת: שוחחו כצוות על השאלה "מה עוצר בעדנו מלהיות במודעות קשובה?" יחד, שקדו על פיתוח כללים או קווים מנחים להתמודדות עם הדברים המובנים מאליהם: יצירת אזורי שקט, הימנעות מביצוע דיונים קבוצתיים בחללים פתוחים. קביעת הערכות זמן שיעזרו לחברי הצוות לייעל את רשימות המחויבות והמטלות שלהם. הקצאת פרקי זמן של 90 דקות לעבודה ללא הפרעות. והרחקת טלפונים ניידים ומחשבים ניידים מהפגישות (חוק מסך כבוי, תודעה דלוקה).

מנהיגות במאמץ לצמצום הסחות הדעת כוללת עיצוב מחדש של התנהגויות, למשל הגבלת אימיילים והצצה ברשתות החברתיות. מנהיגים וחברי צוות צריכים ללמוד לזהות את הסימנים, הן הדקים (הרכבת אוזניות) והן הברורים (שלטי נא לא להפריע) שמעידים שאין להפריע לעמיתיהם. הכנה טובה לעבודה ולפגישה תוודא שלחצי הזמן לא יהוו הסחת דעת. נדרש גם אימון וייעוץ: יש לעודד את חברי הצוות למשל לכבות את הטלפונים הניידים ולהימנע מבדיקת תיבת המייל שלהם כאשר הם מבלים זמן עם המשפחה, כדי להיות מרוכזים יותר.

• טיפוח מודעות וזרימה: יש להציג לחברי הצוות ישירות את התרגולים המעודדים מיינדפולנס וזרימה ולעודד אותם לגלות אותם בעצמם: הפגישות יכולות להתחיל באופן קבוע ב-60 שניות של מיינדפולנס או תרגילי נשימה כדי להכניס את כולם לריכוז או לאווירה. צוותים צריכים לקבל הדרכה בביצוע תרגיל מדיטציה בסיסי כמו תגובת רגיעה, ועידוד לכלול הפוגות הגונות בין מטלות לפגישות כדי לאפשר להם לחשוב על מה שהיה ולתכנן את הפעילות הבאה. העובדים, כפרטים וכצוותים, צריכים לקבל סוג מסוים של הכרה או תגמול על רגעי מיינדפולנס בכל שבוע.

בשעת תכנון מטלות עבודה והטלתן, על המנהיגים להישאר קשובים לתנאים שצ'יקסנטמיהאי זיהה כנחוצים ליצירת זרימה: מערך של מטרות מוגדרות בבירור שאליהן יש לחתור תחת כללים מוגדרים בבירור, שאינם קשים או קלים מדי. באותה המידה יש לעודד את חברי הצוות לבסס מערך מטרות ברור העולה בקנה אחד עם דרישות אלה.

אחת הדרכים הטובות ביותר לעצב מיינדפולנס היא תרגול הקשבה פעילה ומנהיגות משרתת עם חברי הצוות, הן בפגישות והן בדיונים אחד על אחד: הראו את תשומת הלב שלכם בעזרת שפת הגוף (הנהון, קשר עין), והמתינו עם המשוב עד לאחר ששמעתם את דבריו של האחר עד הסוף. לשיחות עמוקות יותר, מצאו מקום שקט שיאפשר לכם להתמקד כיאות.

﻿

7
יחסים

יצירת קשרים אותנטיים וחיוביים

"אם אתם רוצים להגיע מהר, צאו לדרך לבד. אם אתם רוצים להגיע רחוק, צאו לדרך יחד."

ביל ג'ורג'

החלטתו של קווין גלין לעזוב משרה בטוחה ולפתוח עסק משלו היתה החלטה קשה, אולם גורם אחד הקל את קבלת ההחלטה: חברו הטוב ביותר של קווין, שעמד לצדו לאורך ארבע שנות עבודתו בגולדמן סאקס, הסכים לבצע את הקפיצה איתו והיום הם שותפים עסקיים.

סקר שתים־עשרה השאלות של מכון גאלופ, שהשאלות שבו נועדו לחזות הצלחה של העסק, כולל את השאלה הזאת: "האם יש לכם חבר הכי טוב בעבודה?" במבט ראשון השאלה עשויה להיראות חסרת חשיבות ואפילו לא רלוונטית. חוקרי גאלופ מודים שלעתים קרובות היא מהווה נושא לוויכוח סוער. וכמה מלקוחותיהם אף ביקשו מהם להסיר אותה מהסקר שהם מבצעים בקרב עובדיהם.

בגאלופ שקלו אם לשנות או להסיר את השאלה, אבל בחרו שלא לעשות כן מסיבה פשוטה אחת: השאלה הזאת מצוינת להפליא בחיזוי ביצועי הצוות. התשובה "כן" מבדילה בעקביות בין צוות עבודה בעל רמת פרודוקטיביות גבוהה לבין צוות בעל רמת פרודוקטיביות בינונית. ג'ים הארטר, המדען הבכיר של מכון גאלופ לניהול ורווחה בסביבת העבודה ושותפו רוד וגנר כתבו: "משהו בתחושת השייכות העמוקה של העובד לאנשים שבצוות העובדים דוחף אותו לעשות דברים חיוביים למען העסק, דברים שבתנאים שונים לא היה עושה".

ואולי אפילו מפתיע יותר, כאשר מנתחים את השאלה הזאת בכל החברה, היא מהווה מנבא חזק לביצועי הארגון בכמה היבטים, כולל רווחיות, בטיחות במקום העבודה, נאמנות לקוחות ואפילו בקרת מלאי.¹¹⁹

גילוי זה עומד בסתירה מוחלטת למיתוס הרביעי שזיהינו בפרק השלישי: הכלים החשובים ביותר למנהיג טוב הם כוח ושליטה. מחקרים עוקבים מצאו נתוני מתאם מרתקים: עובדים שהיה להם חבר טוב בעבודה היו מסוגלים יותר להתמודד עם דחק — לא שהם לא חוו אותה מידת דחק כמו כולם, אלא שהיו בעלי יכולת גבוהה יותר להתמודד עם דחק שלילי מאחר שלא היו לבדם ולא הרגישו בודדים.

העובדה שיש לנו חבר טוב במקום העבודה קשורה לרמות גבוהות של שביעות רצון מהעבודה, וכתוצאה מכך לשחיקה נמוכה יותר. אנשים רוצים להישאר במקום שבו כיף להם ובו הם נהנים מקשרים חברתיים חזקים.

אצל רבים מאיתנו, כמובן, החברים הכי טובים נמצאים מחוץ למקום העבודה — אבל זה לא אומר שהקשרים שלנו עם עמיתינו לעבודה אינם חשובים. ג'יין דוטון ערכה ופרסמה מחקרים רבים העוסקים בהצטלבויות בין הפסיכולוגיה לביצועי ההצלחה העסקיים. דוטון גילתה שאפילו קשרים אגביים — אפילו מפגשים רגעיים בין עמיתים לעבודה, כמו פטפוט קצר בחדר האוכל — אם הם חיוביים, יכולים להגביר את הביצועים בעבודה. בריאיון מ-2004 שפורסם ב"ירחון להתפתחות הצוות", היא אמרה: "האינטראקציות עומדות בבסיס הרקמה החברתית של הארגון, הערכים המפעמים בו והנורמות שעל פיהן דברים מתבצעים בתוך הארגון. אותה רקמה חברתית בתורה מעצימה או מפחיתה את יכולתם של העובדים לשתף פעולה, ליצור דברים חדשים, לשתף מידע ולהסתגל. ישנו קשר הדוק בין אינטראקציות קטנות אלה של היומיום ובין הביצועים הכלליים של הארגון".¹²⁰

בכל שנה מפרסם אתר החדשות הפיננסיות וול סטריט 24/7 רשימה של החברות הכי גרועות לעבוד בהן, והתוצאות, כמעט באופן בלתי משתנה, מצביעות על מערכות יחסים רעילות בין מנהיגי הארגון לעובדים. אחד ממשיבי הסקר שנערך ב-2016, עובד לשעבר באחת מהחברות שהופיעו ברשימה, כתב: "מנהלי החברה אינם מכבדים באמת את העובדים שלהם ולא דואגים להם באמת. כל מה שאכפת להם זה להרוויח מהם כסף".¹²¹

נוסף על כך, מחקרים מצביעים שקשרים חברתיים הם מדד רב עוצמה לבריאותו של הפרט. כפי שציינו בפרק החמישי, תושבי האזורים הכחולים שזוכים לחיים ארוכים נטו לקיים קשרים משפחתיים וחברתיים הדוקים, ואין זה מפתיע כלל. כפי שמעיד סקר גאלופ, אם מערכות יחסים עוזרות להקלת דחק מזיק, אך מתבקש הוא שקשר עם אחרים עשוי להפחית את הסיכוי להפרעות הקשורות לדחק של תפקוד קרדיו־וסקולרי, ויסות אינסולין ומערכת החיסון. כמה חוקרים הראו שהתנהגויות אכפתיות מעצימות את רמות האוקסיטוצין — הידוע כ"הורמון האהבה" — ומפחיתות את רמות ההורמון "הילחם או ברח", קורטיזול.¹²² קבוצת חוקרים בראשות קורטני דטיליון מאוניברסיטת אוהיו אף גילתה כי בעלי חיים מחלימים מהר יותר מפצעיהם כאשר הם יחד, מאשר אם הם בגפם.¹²³

הפרופסורים מאוניברסיטת בריגהם יאנג ג'וליאן הולט־לוסנטד וטימותי סמית, ובראדלי לייטון מאוניברסיטת נורת קרוליינה בצ'אפל היל בחנו נתונים שנאספו מ-309 אלף בני אדם וגילו שהיעדר קשרים חברתיים קשור לדיכאון, ניוון קוגניטיבי לקראת סוף החיים ומוות בטרם עת. למעשה, מידה מעטה של אינטראקציות חברתיות מעלה את הסיכון למוות מוקדם מכל סיבה ב-50 אחוזים, המקבילים לעישון חמש־עשרה סיגריות ביום. פירוש הדבר שהיעדר קשרים קרובים הוא מדד חזק יותר למוות מוקדם מאשר עודף משקל וחוסר פעילות גופנית.¹²⁴ מספר גדל והולך של חוקרים טוען כי איכות מערכות היחסים שלנו עשויה להיות הסיבה היחידה החשובה ביותר התורמת לבריאותנו ולאריכות חיינו.

מערכות יחסים תורמות כמובן גם לרווחתנו הנפשית. הפסיכולוגים אד דיינר ומרטין זליגמן רצו להבין מה הדבר שמבדיל בין האנשים המאושרים ביותר משאר האנשים. מה שהם גילו היה שהאנשים המאושרים ביותר נהנו ממערכות יחסים טובות ואינטימיות עם אנשים שהיה להם אכפת מהם ושהחזירו להם יחס דומה. מערכות יחסים אלה יכולות להיות רומנטיות או חבריות. המפתח הוא שיהיו בחייכם אדם אחד או יותר שאיתם תוכלו לחלוק את הזמנים הטובים ושיוכלו להעניק לכם תמיכה רגשית בזמנים קשים. כמאמר הפתגם העתיק: "החברות מכפילה את האושר וחוצה את הצער לשניים".

אם כן, השאלה האמיתית היא אם אנחנו מפתחים את הפוטנציאל שלנו למערכות יחסים בחיינו. והתשובה לכך תלויה בשאלה אם אנחנו מייחסים לכך חשיבות ומציבים זאת בראש סדר העדיפויות שלנו. ישנם מחקרים רבים שמראים שאנשים שמטרתם העיקרית היא להרוויח כסף אינם מאושרים. אין כמובן שום פסול בשאיפה להצלחה חומרית, אבל כאשר החתירה אליה באה על חשבון מערכות היחסים, כאשר עשיית רווחים הופכת לעדיפות ראשונה — אנחנו נאלצים לשלם מחיר פסיכולוגי כבד. כדבריו של דניאל גילברט, מרצה לפסיכולוגיה באוניברסיטת הרווארד: "קשרים חברתיים הם מדד רב עוצמה לחיזוי אושר, הרבה יותר מאשר כסף. לאנשים מאושרים יש רשת חברתית רחבה והם מקיימים מערכות יחסים טובות עם האנשים באותה רשת חברתית".¹²⁵

ברמה העולמית, ישנם מחקרים רבים על מידת האושר השונה במדינות שונות, ויותר ויותר מדינות רואות במיקומן בדירוג האושר הגולמי הלאומי מדד לבריאותה של המדינה נוסף על התמ"ג, התוצר המקומי הגולמי. כמה מהמדינות שמופיעות באופן קבוע במקום גבוה בדירוג הן דנמרק, קולומביה, אוסטרליה, ישראל והולנד. מדוע מדינות אלה הן בין המדינות המאושרות בעולם ולא מדינות אחרות? כאשר חוקרים מתבקשים לענות על השאלה הזאת יש בפיהם תשובה ברורה. המכנה המשותף היחיד בין כל המדינות המאושרות ביותר בעולם הוא שתושביהן מרגישים שיש להם תמיכה חברתית חזקה — ישנו דגש על מערכות יחסים, בעדיפות ראשונה או גבוהה.

אף שהיא המדינה העשירה ביותר בעולם, ארצות הברית אף פעם לא התברגה במקום גבוה בדירוג האושר העולמי — תופעה שבזכותה התפרסם ריצ'רד איסטרלין, מרצה לכלכלה באוניברסיטת סאותרן קליפורניה אחרי שהציג אותה במאמרו משנת 1974 תחת הכותרת: "האם צמיחה כלכלית משפרת את הגורל האנושי? כמה הוכחות אמפיריות". התשובה בקצרה היא: לא ממש. ארצות הברית, לצד מדינות אחרות כמו בריטניה, גרמניה, יפן וסינגפור, נעשתה עשירה יותר בלי לשפר את הרווחה הכללית, תופעה הידועה כעת בתור "פרדוקס איסטרלין".

למרבה הצער, החיים המודרניים מציבים בדרכנו מכשולים רבים לבניית קשרים חזקים. הסיבה העיקרית שאנשים נותנים לכך שאינם משקיעים במערכות היחסים שלהם, היא שאין להם מספיק זמן. זוהי דרך נוספת לומר באופן כללי שסדר העדיפויות שלנו השתנה, ובמידה רבה לרעתנו.

אתגר נוסף הוא שמערכות היחסים שלנו נעשות פחות אמיתיות, מאחר שמפגשים וירטואליים הולכים ומחליפים את הפגישות הממשיות. ואף על פי שישנם אינספור יתרונות לטכנולוגיה המאפשרת לנו לתקשר באופן אלקטרוני, זה לא מספיק. אד האלוול כותב ב"הרווארד ביזנס רוויו" על מה שהוא קורא לו "הרגע האנושי", שאותו הוא מגדיר כאינטראקציה אותנטית הכוללת תשומת לב רגשית ואינטלקטואלית מוחלטת. כפי שהוא ניסח זאת, "כדי שהרגע האנושי יצליח, עלינו להניח בצד את מה שאנחנו עושים, להוריד את פתק התזכורת שאנחנו קוראים, להתרחק מהלפטופ שלנו, לנטוש את החלימה בהקיץ שלנו ולהתמקד באדם שאנחנו נמצאים איתו. בדרך כלל כשאנחנו עושים את זה, האדם השני ירגיש את האנרגיה שלנו ויגיב בהתאם. יחד נוכל ליצור במהרה שדה אנרגיה בעל עוצמה יוצאת דופן... הענקתי לרגע האנושי שֵם מפני שאני מאמין שהוא התחיל להיעלם מהחיים המודרניים — ואני מרגיש שייתכן שכולנו כבר חשים את הכוח ההרסני של חסרונו".¹²⁶

תארו לכם שמפגשים רבים יותר שלנו היו בעלי איכות כזו! כדי ליצור את שדה האנרגיה בעל העוצמה יוצאת הדופן הזו אנחנו זקוקים לחיבור אמיתי. העובדה שיש לנו אלף חברים וירטואליים לא יכולה להוות תחליף לחבר אחד אינטימי. פייסבוק אינו יכול להוות תחליף לאינטראקציות פנים אל פנים. כמות הזמן שאנחנו מבלים באינטראקציה עם אנשים אחרים מבעד למסכים מסבירה את הגידול ברמות הבדידות — שבין היתר מיוחס לה קשר לדיכאון ולמחלות לב. כפי שמציין ג'ון קצ'ופו, מומחה לבדידות, ככל שחלקן של האינטראקציות שלנו ברשת גדל ביחס לאינטראקציות האחרות, כך אנחנו בודדים יותר. מפתות ככל שיהיו האינטראקציות המקוונות, לעתים אנחנו צריכים להתנתק כדי להתחבר.

בהתחשב בראיה הברורה לכך שיחסים אמיתיים תורמים כה רבות לבריאותו ולאושרו של הפרט ולהצלחה של הארגון, מדוע לא לתת להם עדיפות גבוהה יותר במקום העבודה?

מאפשרי יחסים: אותנטיות וחיוביות

ייתכן שלכאורה קל יותר ליצור קשרים חיוביים בעולם שבחוץ, שבו יש לנו, תיאורטית, מיליוני אנשים שאנחנו יכולים לבחור מהם ובו חברויות מתפתחות לעתים באופן טבעי, כמעט ללא כל מאמץ. בניגוד לכך, סביבת העבודה כוללת מדגם קטן בהרבה של האנושות וסביר להניח שהיא כוללת כמה אנשים שאינכם יכולים לדמיין את עצמכם מתחברים אליהם. ואולם בהתחשב בשעות הארוכות שרובנו נמצאים במקום העבודה, האושר שלנו וההצלחה של הארגון שלנו תלויים במידה רבה ביכולתנו ליצור קשרים בריאים. כיצד אנחנו יכולים לעשות זאת? נוסף על מתן עדיפות למערכות יחסים ויצירת הזדמנויות לקשרים אמיתיים, שני יסודות המפתח שחוקרים גילו ככאלה שאין להם תחליף בקשרים בריאים הם אותנטיות וחיוביות.

ב"אותנטיות" אנחנו מתכוונים להגדרה המילונית הפשוטה: "לא מזויף או מועתק, אמיתי, ממשי".¹²⁷ אתם יכולים להעמיד פנים שאתם נהנים מחברתו של אדם — אבל סביר להניח שלא תצליחו לעבוד על אף אחד. יש סיכוי גדול יותר שתוכלו ליצור מערכות יחסים בונות אם תהיו מסוגלים לעשות את שני הצעדים ההכרחיים לעבר האותנטיות. הראשון — להכיר את עצמכם, והשני — להיות אתם עצמכם.

בספרו On Becoming a Leader ("כיצד להפוך למנהיג"), כתב וורן בניס המנוח, חבר ומייסד המכון למנהיגות באוניברסיטת סאותרן קליפורניה: "עד שתכירו את עצמכם באמת, את החוזקות ואת החולשות שלכם, את מה שאתם רוצים לעשות ואת הסיבה שאתם רוצים לעשות את זה, לא תוכלו להצליח בשום דבר מלבד במובן השטחי ביותר של המילה הצלחה. אתם חומר הגלם האישי של עצמכם. כאשר אתם מכירים את עצמכם, אתם מוכנים להמציא את עצמכם".

לא תמיד קל להיות עצמנו. הרצון לרַצות אחרים, הרצון לשמור על סמכות, דרישות התפקיד מאיתנו והלחצים שמופעלים עלינו מלמעלה, כל אלה יכולים לעמוד בדרכנו להיות אותנטיים. נדרשת מידה הגונה של קור רוח ואומץ כדי לתת אמון וללכת בעקבות המצפן הפנימי שלנו — אבל זה הכרחי אם אנחנו רוצים לנהל אנשים ולתקשר איתם בצורה יעילה. "להפוך למנהיג שקול ללהפוך לעצמך", כתב בניס. "זה עד כדי כך פשוט, וזה גם קשה באותה מידה".¹²⁸

ביל ג'ורג', מרצה לניהול בבית הספר לעסקים של אוניברסיטת הרווארד, ומנכ"ל לשעבר בחברת מדטרוניק המייצרת ציוד רפואי, ערך ראיונות עומק עם 125 מנהלי חברה מצליחים מאוד, ואחרי שסקר את 3,000 הדפים של תמלילי הראיונות, הצוות שלו — כמו אלפי חוקרים לפניו — לא היה מסוגל ליצור פרופיל מהימן של המנהל האידיאלי. המסקנה היחידה שהוא הצליח להסיק היתה שמנהלים מצליחים בזכות העובדה שהם נאמנים לעצמם, והם מסתמכים על השילוב הייחודי להם של ניסיון, תשוקה וכישורים.¹²⁹

כמובן, לא יועיל לכם להיות אותנטיים אם מטבעכם אתם בעלי מזג רע באופן אותנטי. חיוביות — אדיבות ודאגה לרווחתו של האחר — היא הכרחית כדי ליהנות ממערכות יחסים בריאות. אחד החוקרים המובילים של מערכות יחסים, ג'ון גוטמן, מוכר כיום יותר בזכות המודלים שפיתח כדי לחזות אם נישואים יצליחו או יסתיימו בגירושים. גוטמן בחן מאות זוגות בשעת שיחה וסיווג אותם לפי קריטריון מוגדר בקפידה שמדד עד כמה הם היו חיוביים ומכבדים בדרך שבה הם תקשרו זה עם זה. לאחר מכן הוא חזה אילו זוגות יישארו יחד ואילו זוגות ייפרדו. התחזיות שלו התגלו כמדויקות ב-94 אחוזים כעבור חמש־עשרה שנה. שיחות מכבדות, חיוביות, היו כמעט מדד מושלם להצלחה של מערכת יחסים.

בכתבה שהתראיין אליה לאחר מכן ב"הרווארד ביזנס רוויו", טען גוטמן שאינטראקציות מסוג זה חשובות להצלחה באותה מידה בעולם המקצועי. "זה נשמע פשוט, אבל למעשה אתם יכולים לקלוט את ממצאי המחקר שלי בעזרת המטאפורה של מלחייה," הוא אומר. "במקום למלא אותה במלח, מלאו אותה בכל הדרכים שבהן אתם יכולים להגיד כן, והרי לכם מערכת יחסים טובה. 'כן,' אתם אומרים, 'זה רעיון טוב.' 'כן, זאת נקודה מצוינת, אף פעם לא חשבתי על זה ככה.' 'כן, בוא נעשה את זה אם אתה חושב שזה חשוב.' אם תתיזו 'כן' סביב־סביב בכל האינטראקציות שלכם — זאת מערכת יחסים טובה".¹³⁰

חשוב לציין שגוטמן לא אומר שאף פעם אינכם צריכים לומר לא — הימנעות מעימות בכל מחיר, על פי הגדרתה, היא לא אותנטית. אבל כדי שמערכת היחסים תשגשג היא צריכה להישען במידה רבה על הצד החיובי — להגיד כן לעתים קרובות, כאשר הדבר אפשרי.

חשוב לציין גם שלהיות אותנטיים מציב בפניכם אתגר באותם מקרים נדירים שבהם אתם מרגישים שאתם ממש לא מחבבים מישהו — אם האדם שאתם באמת, האני האמיתי שלכם, מרגיש שמישהו אחר ממש מרגיז או אפילו מרתיח. אבל העניין הוא שבמקום העבודה, סביר להניח שאין לכם ברירה אלא להיות בקשר עם אותו אדם. יצירת קשר חיובי עשויה להיות קשה יותר מכפי שהייתם רוצים, אבל חשוב לזכור שלא משנה עד כמה אנשים נראים פשוטים, הם מורכבים ורבי פנים. יש להם משפחות, תחביבים ודברים שחשובים להם ויכולים לחשוף חלקים באישיותם שלא הייתם מודעים אליהם. אולי לא תאהבו את זה בהתחלה, אבל תצטרכו לעשות את העבודה ולגלות על אותו אדם את הדברים שאתם יכולים להיקשר אליהם בצורה אותנטית. ואתם עשויים לגלות, כפי שרומז השכל הישר ותוצאות המחקר הקסומות לכאורה על נוירוני המראה והאוקסיטוצין, שהחיוביות שלכם מעוררת משהו באותו אדם מאתגר שפתאום תגלו שאתם... מחבבים. נסו ותראו!

אנחנו מתארים את ההשפעה של שילוב אותנטיות וחיוביות במערך פשוט שמעניק ארבעה מצבים של אינטראקציה עם אחרים, כמופיע בתרשים 7.1.

כולם מבלים זמן מה בכל אחד מהמצבים המתוארים, ובלתי אפשרי וחסר טעם כאחד לסווג את עצמכם כאחד מבין הארבעה.

אנחנו סבורים שיעיל יותר לשאול את עצמנו: כמה זמן אנחנו מקדישים לכל אחד מהאזורים?

הביטו בפינה העליונה מימין: כאשר אנחנו ברמת אותנטיות גבוהה, אבל לא בהכרח נעימים, אנחנו מתנהגים כמובילים ומנסים לדחוף אחרים לפעולה. זה יכול לקרות כאשר אנחנו חשים מוטיבציה גדולה ומחויבות למשימה, אבל כאשר אנחנו במצב זה אנחנו לא מקדישים תשומת לב רבה לרווחתם הרגשית של אחרים. אנחנו רק מנסים לדאוג שהדברים יתבצעו.

בקצה הנגדי של הספקטרום, למטה משמאל, אנחנו ברמת חיוביות גבוהה ורמת אותנטיות נמוכה. אנחנו מתנהגים בנועם, אבל אנחנו לא מתכוונים לכך. אנחנו קוראים לסוג זה "המְרַצֶה", אבל בכפוף לעמדה של האדם, זוהי סיטואציה שניתנת לתמרון. הלך רוח זה מעניק עדיפות גבוהה לצורך להיות חביב ולזכות לאישור, גם אם זה אומר להסתיר את עצמנו. אנחנו במצב המרַצֶה כאשר המילים שלנו נבחרות בעיקר בהתחשב במה שאנחנו חושבים שאחרים רוצים לשמוע.

כאשר אנחנו ברמה נמוכה של אותנטיות וחיוביות (למטה מימין), אנחנו מנותקים הן מתחושת העצמיות שלנו והן מהצרכים של אחרים ולכן אין סבירות גבוהה שנהיה אדיבים או מועילים. גילינו שזהו הלך רוח יוצא דופן, מפני שאין כל יתרון בלהיות הן מזויף והן רשע — אבל לכולנו יש הרגעים שלנו.

אנחנו במיטבנו כאשר אנחנו גם אותנטיים וגם חיוביים (למעלה משמאל), ומפיקים את המיטב משני העולמות ביחסים שלנו עם אחרים. זהו המצב המיטיב, שבו אנחנו דואגים גם למטרה וגם לאמצעי. אנחנו רוצים לבצע דברים, וחשובה לנו הדרך שבה הם יבוצעו. במצב המיטיב אנחנו מעצימים אנשים אחרים כדי להשיג דברים.

אנו קוראים לריבוע זה למעלה משמאל אזור ההעצמה המיטיב ומעודדים אנשים לכוון את עצמם אליו ככל האפשר. אתם נמצאים באזור זה כאשר אתם נאמנים לעצמכם ומתקשרים בנדיבות. בדרך זו אתם מפיקים את המיטב הן מעצמכם והן מאחרים. לכן, אף על פי שכולנו מבלים זמן בכל אחד מארבעת האזורים, השאלה שחשוב לשאול היא: כיצד אני יכול לבלות זמן רב יותר באזור ההעצמה המיטיב?

הוקרה והכרת תודה

האם יש לכם חבר הכי טוב בעבודה? היא רק אחת מהשאלות בסקר "שתים־עשרה השאלות" של גאלופ שנוגע ליחסים במקום העבודה — למעשה, מחצית מהשאלות מתמקדות בהיבט של היחסים הבין־אישיים:

האם קיבלתם בשבוע האחרון הכרה או שבח על עבודתכם?

האם אתם חשים שלממונה עליכם או למישהו אחר בעבודה אכפת מכם כבני אדם?

האם יש מישהו בעבודה שמעודד אתכם להתפתח?

האם אתם חשים שדעתכם חשובה במקום העבודה שלכם?

האם מישהו בעבודה דיבר איתכם על ההתקדמות שלכם בחצי השנה האחרונה?

שאלות אלה ממוקדות בצורה חדה יותר באיכות של היחסים — סוגי אינטראקציה ספציפיים, גישות פרקטיות שמעודדות צמיחה והישגים אישיים. העובדה שמחצית מהשאלות מבוססות הראיות עוסקות ביחסים היא סימן מובהק לכך שארגון מצליח — רווחי, יצרני, שיש לו כוח עבודה מסור ולקוחות מרוצים — דואג לכך שהעובדים שלו ירגישו מוערכים ויזכו לתמיכה.

רוב החברות והארגונים הגדולים מבינים זאת ויש להם סוג כלשהו של תוכנית הכרה רשמית. למרבה הצער, רבים מסממני ההוקרה האלה נוטים להיות בלתי אישיים ולהתמקד בדברים הלא־נכונים: שנות השירות או השלמת משימות או פרויקטים ספציפיים. הם גם נוטים להופיע בדמות אותות חד־פעמיים — תלושי שי למסעדות, לוחיות הוקרה, סיכות, טיולים, בונוסים במזומן — שמזכירים אך במעט את ההכרה מן הסוג שאנחנו מעריכים ביותר מהאנשים החשובים לנו ביותר.

לפני כמה שנים פרסמה ברזין ביי דלויט, חברת ייעוץ למשאבי אנוש, את "מצב ההכרה בעובד 2012", ניתוח של תוכניות להכרה בעובד ב-384 חברות ברחבי המדינה. התוצאות היו מעוררות תדהמה: החברות האמריקאיות בזבזו על פי ההערכה 46 מיליארד דולר על התוכניות הללו, אבל רק מעטות הביאו לתוצאות עסקיות ניתנות למדידה. רק כ-17 אחוזים מהעובדים שהשתתפו בסקר ציינו את ההכרה והתמיכה של החברה שלהם. נוסף על כך, 70 אחוזים דיווחו שהם אינם זוכים להכרה כלל, או רק פעם אחת מדי שנה, בטקס שלעתים קרובות כולל עובדים רבים אחרים.

הבחנה זאת — בין תוכנית שמדגישה ביטוי פורמלי של הכרה לבין תרבות של הכרה שבה התוכנית הפורמלית היא בסך הכול מרכיב — היא המפתח לפיצוח הפוטנציאל של ההכרה. חברות בעלות תוכניות הכרה אפקטיביות היו בעלות שיעור נמוך ב-30 אחוזים של תחלופה מרצון של עובדים מאשר אלה שהיתה להן תוכנית לא אפקטיבית, וביצועי העובדים היו טובים יותר במונחים של פרודוקטיביות ושירות לקוחות.¹³¹

מהו ההבדל בין הכרה אפקטיבית ללא אפקטיבית? כדוגמאות שליליות אנחנו מזכירים בדרך כלל את מה שכינינו קודם לכן תקופת שעון הזהב, שבה הוצעו לעובדים נאמנים אותות הוקרה בעת הפרישה מהעבודה. לאורך רוב העידן התעשייתי, הקשרים בין המנהלים לעובדים — או אפילו בין העובדים לבין עצמם — לא היו חשובים כל כך ואף נתפסו בידי רבים כחסרי תועלת.

אבל מחקר אחד מן העידן התעשייתי הציע במקרה הצצה לעבר העתיד של ניהול ביצועים. בשנת 1939 חקרה קבוצה של מרצים מבית הספר לעסקים באוניברסיטת הרווארד את מפעל הותורן וורקס של חברת וסטרן אלקטריק, השוכן בפרברי שיקגו. הצוות רצה לחקור את השפעת רמות האור על מידת הפרודוקטיביות, ולכן הוא העלה את רמת האור בקומת הייצור. כפי שהצוות צפה, הפרודוקטיביות של העובדים עלתה — אבל זאת היתה התוצאה היחידה שלא הפתיעה אותם. כאשר הם הורידו את רמות האור בחזרה לרמה הרגילה, הפרודוקטיביות המשיכה לעלות. וכאשר הם הורידו את רמות האור אפילו יותר, לרמות שהיו נמוכות יותר מהרמות הראשוניות, הם נדהמו לגלות שהפרודוקטיביות המשיכה לעלות. החוקרים היו מבולבלים עד שלאחר מכן הם דיברו עם העובדים. הם גילו שהגידול בייצור לא היה קשור כלל לרמת התאורה. התמריץ לעבוד קשה יותר היה העובדה שהחוקרים הקדישו להם תשומת לב. העובדים הרגישו שמישהו גילה עניין במה שהם עושים, ושהעבודה שלהם חשובה.

המחקר פורץ הדרך של הותורן מדגים את חשיבותה של ההכרה. אז כיצד אנחנו יכולים ליצור תרבות עשירה בהכרה והוקרה שמניבה תוצאות שכאלה לארגון, לצוות עבודה ואפילו בתוך מערכת יחסים של אחד על אחד? בעצם ההכרה באחרים ובעבודה שלהם באופן אותנטי וחיובי — הכרה גלויה וכנה בתרומות שלהם, בכל פעם שהדבר אפשרי. כפי שמארק טוויין אמר פעם: "אני יכול לחיות חודשיים שלמים ממחמאה טובה אחת." בארגונים הטובים ביותר, העובדים לא צריכים לחכות פרק זמן של חודשיים, או עד לשיחת המשוב הרשמית כדי לקבל (או לא לקבל) מחמאות.

ואולם מחמאות זוכות להערכה רק כאשר הן ספציפיות וקשורות לעבודה. נחמד כנראה לשמוע "עניבה נחמדה" או "עבודה טובה". אבל הרבה יותר נחמד לשמוע "עבודה מצוינת בדוח הזה, אן, הצגת המון רעיונות חדשים בגרף אחד בלבד, בדרך כל כך יצירתית שעזרה לכולם להבין איך הם קשורים לזה. אהבתי את הגרפיקה. זה ממש נתן לזה חיים."

מחמאות כאלה לא רק גורמות לאדם להרגיש מוערך. הן גם יכולות לדחוף אותו לעבר הצלחה עתידית. יותר מכך, מערכת היחסים בין נותן המחמאה לבין המקבל מתחזקת כך, ונעשית עמידה יותר.

דונלד קליפטון, מנכ"ל גאלופ שהצגנו בפניכם בפרק הרביעי, חבר למדען הבכיר טום ראת לכתיבת הספר "למלא את הדלי". הספר הציג מטאפורה פשוטה אך מוכחת מחקרית — כולנו מסתובבים בעולם עם דלי בלתי נראה שמכיל את המחשבות החיוביות שלנו ותרווד בלתי נראה שבו אנחנו משתמשים כדי למלא או לרוקן דליים של אנשים אחרים.

בשנת 2012 השיקה חברת ג'טבלו איירווייז תוכנית הכרה בעובד הנקראת "להרים" שהשתמשה ברשתות החברתיות כדי להפוך את ההכרה לרשמית פחות, שגורה יותר וספונטנית יותר. השימוש ברשתות החברתיות עודד עובדים ומנהלים למלא את הדליים של אנשים אחרים. הוא גם אפשר לאנשים לזכות להכרה בזמן אמת — ובאופן משמעותי, מאחר שההכרה זכתה לתפוצה בקרב כל העובדים שהיו פעילים במערכת. מנהלת משאבי האנוש בג'טבלו באותה עת, ג'והנה ג'ראטי, אמרה: "לאמירת תודה פשוטה היתה השפעה יוצאת דופן מאחר שאנשים אוהבים לזכות בהכרה. אנשים אוהבים שמציינים אותם על העבודה הטובה שעשו, על הגשמת הערכים הלכה למעשה." סקרי מעקב שחולקו ארבעה חודשים בלבד אחרי השקת האפליקציה "להרים" העידו שהיא העלתה את שביעות הרצון של העובדים ב-88 אחוזים.¹³²

כפי שהזכרנו בקצרה בפרק החמישי, אחת הדרכים רבות העוצמה ביותר למלא את נשמתנו ואת נשמתם של אחרים היא הבעת הכרת תודה. הדרך הקלה ביותר לעשות זאת היא כמובן פשוט להגיד למישהו שאנחנו אסירי תודה, אבל מחקרים העלו כי להבעת תודה בכתב יש השפעה חזקה יותר.¹³³ מרטין זליגמן הנחשב לאבי הפסיכולוגיה החיובית בחן את השפעתם של כמה אמצעים לביטוי הכרת תודה על יותר מ-400 נבדקים. והאמצעי שיעילותו היתה הגבוהה ביותר ללא עוררין — הן עבור המעניק והן עבור המקבל — היה "ביקור ההוקרה". כאשר אדם כתב מכתב הכרת תודה למישהו שמעולם לא הודה לו כראוי על אדיבותו, ומסר לו אותו באופן אישי.¹³⁴

עובדת יכולה לחשוב שהעבודה היומיומית שלה חסרת השראה והחיים המקצועיים שלה בלתי מוצלחים. אבל מכתב הכרת תודה מעמית לעבודה יכול לעזור לה להבין איזו השפעה היתה לעבודה שלה ועד כמה היא היתה מוצלחת. מכתב כזה יכול ליצור חיוביות בשלוש דרכים: לעורר או להזכיר לכותב את רגשות ההוקרה שלו ואת הסיבות לכך, להעלות את מודעותו של המקבל לכך שהוא מוערך ומכובד ולחזק נקודת מגע, חיבור, לצורך זרימה עתידית של רגשות חיוביים בתוך מערכת היחסים.

כפי שציינו קודם, עובדים מחויבים יותר כאשר הם מסוגלים להשתמש בחוזקות שלהם — ומחקרים מראים כי יש להם סיכויים רבים יותר לחוש מחויבים לעבודתם כאשר הם זוכים להכרה על מה שהם עושים היטב.

מחקר של גאלופ משנת 2009 על מחויבות העובד, למשל, הציג בפני יותר מ-1,000 עובדים שתי הצהרות וביקש מהם לבחור את ההצהרה שאיתה הסכימו יותר. 37 אחוזים מהמשיבים הסכימו עם ההצהרה: "הממונה עלי מתרכז בחוזקות שלי או בתכונות החיוביות שלי". ובין אותם משיבים, 61 אחוזים תיארו את עצמם כמחויבים לעבודתם. רק אחוז אחד תיאר את עצמו כמנוכר לעבודה.

אחוז נמוך בהרבה — 45 אחוזים — תיארו את עצמם כ"מחויבים" כאשר הסכימו עם ההצהרה: "הממונה עלי מתמקד בחולשות שלי או בתכונות השליליות שלי". רוב העובדים הללו היו או לא מסורים או מנוכרים.

מכון גאלופ יצר קטגוריה שלילית — שלא זכתה להתייחסות — לאלה שלא הסכימו עם אף אחת מההצהרות. בין אלה, שני אחוזים בלבד הרגישו מחויבים בצורה פעילה לעבודתם, ואילו 57 אחוזים לא היו מחויבים. לא פחות מ-40 אחוזים היו מנוכרים.¹³⁵

עובדים רוצים להשפיע. כפי שאמר הפילוסוף האמריקאי ויליאם ג'יימס לפני יותר מ-100 שנה, "העיקרון העמוק ביותר בטבע האדם הוא התשוקה להיות מוערך". יכולות להיות סיבות רבות לכך שמנהיגי הארגון סולדים מהבעת הכרת תודה כלפי העובדים: המנהלים עשויים לחשוב שתהיה בכך הפגנת חולשה. אולי הם חושבים שהעובדים יפסיקו לנסות לתקן את הליקויים שלהם. אולי זה נראה להם מוזר או מביך, או שהם חושבים שהאדם האחר יהיה נבוך. אולי הם קיבלו קידום בתרבות תחרותית להחריד של ביקורת המתמקדת בתיקון הכשלים. או שהם עסוקים להחריד ולא רואים בהוקרה או בהכרת תודה דבר המצוי בעדיפות עליונה.

המספר העצום של המחקרים שלמדנו בפוטנשלייף הוביל אותנו לעצה הזאת: במקום להתעלם מהאנשים שאתם עובדים איתם, התעלמו מהסיבות שבגללן אתם מתעלמים מהם, סיבות שהתגלו שוב ושוב כשגויות. לכם, לעמיתים שלכם ולארגון שלכם יש סיכויים רבים יותר להצליח כאשר אתם מכירים במיטב שבכם ובאחרים ומביעים הכרת תודה על כך. אנחנו יודעים, בהתבסס על העבודה שלנו ועל אינספור הוכחות אמפיריות, שכאשר אתם מעריכים את הטוב, הטוב גדל ומתגבר.

רגע SHARP: יחסים

• חשבו על מערכות היחסים החיוביות שלכם: משפחה, חברים ועמיתים לעבודה. כיצד כל אחד מהם מחזק אתכם והופך אתכם לא רק לשמחים יותר, אלא גם ליעילים יותר? בעבודה, האם אתם יכולים להצביע על הצלחות מסוימות שנחלתם בעקבות מערכות היחסים החיוביות עם עמיתים לעבודה או עם לקוחות?

• דמיינו כיצד אתם יכולים להרחיב את מעגל מערכות היחסים החיוביות הזה: האם ישנן הזדמנויות שהחמצתם, באינטראקציות שלכם, להיות אותנטיים וחיוביים יותר כלפי אחרים, ולמקסם את הזמן שלכם באזור שאנחנו קוראים לו האזור המיטיב המעצים?

• נסו לשוות במחשבותיכם דרכים שבהן תוכלו להשתמש בגישות הספציפיות שהוזכרו בפרק זה — ולבטא הוקרה והכרת תודה, להעניק תגובה בונה־פעילה (הן לכישלון והן להצלחה), לעודד משוב וליצור תחושת ביטחון רגשית, למשל — ולבנות מערכות יחסים חיוביות המבוססות על אמון. כיצד אתם יכולים ליישם את השיטות האלה באינטראקציות שלכם בבית ובעבודה? 

תגובה להצלחה ולכישלון

הוקרה והכרת תודה הן אבני היסוד של מערכות יחסים חיוביות. כפי שציינו, מערכות יחסים אלה הן המפתח למנהיגות מוצלחת — אשר המהות שלה היא עבודה עם אנשים אחרים כדי לבצע דברים, ללא תלות במקום שבו אתה נמצא בהיררכיה של הארגון ולא משנה עד כמה תפקידך הוא רשמי או בלתי רשמי.

דבר חשוב באותה מידה לבריאותן המתמשכת של מערכות יחסים אלה הוא הדרך שבה אנחנו מגיבים לחדשות, הן טובות והן רעות. אתם אולי חושבים שהדרך שבה אתם מגיבים להצלחה אינה חשובה כל כך אם כבר ביססתם מערכת יחסים חיובית עם עמיתיכם לעבודה, אבל מחקרה של שלי גייבל, פסיכולוגית מאוניברסיטת קליפורניה לוס אנג'לס, מראה שזה לא פשוט כל כך. התגובה שלכם להצלחה יכולה במצב האידיאלי להוביל להצלחה עתידית נוספת. במקרה הגרוע, היא יכולה לקטוע אותה באיבה.

גייבל והעמיתים שלה הוכיחו שהדרך שבה אנחנו מגיבים לאירועים חיוביים, למשל אדם החולק איתנו את ההישגים שלו, היא מנבא מוצלח יותר להצלחת מערכת היחסים מאשר הדרך שבה אנחנו מגיבים לאירועים שליליים — ושדרך התגובה המעצימה ביותר היא זו שהכתבה מכנה תגובה פעילה בונה.¹³⁶ המערך מציג את הנקודה הזאת (תרשים 7.2) — בדיוק כמו זה שנעזרנו בו להצגת אותנטיות וחיוביות (ראו תרשים 7.1).

הבה נתאר את התגובות השונות בעזרת דוגמה. נניח שאחת מהעמיתות לעבודה, דינה, חשבה על דרך חדשה לנהל ספירת מלאי שיכולה לצמצם הן את הזמן והן את ההוצאות לצורך ביצועה. זאת בעיה שכמה אנשים בצוות העבודה התבקשו לנתח, והיא הראשונה שהצליחה להגות תוכנית. היא באה אלינו, נלהבת כולה, ומספרת לנו על הרעיון שלה.

התגובה הכי גרועה שאנחנו יכולים לתת לה היא במרובע התחתון משמאל, התגובה הפסיבית ההרסנית. אנחנו עשויים להפנות את גבנו, להימנע מקשר עין או לשנות את הנושא. או שאנחנו עשויים להשמיע ביקורת קצרה על הרעיון, נגיד שהוא לא מספיק מפורט כדי להשתמש בו — ואז להתחיל לדבר על העבודה שעשו אנשים אחרים.

בקצה העליון משמאל נמצאת התגובה ההרסנית הפעילה, שהיא לא טובה בהרבה — כאן אנחנו מוצאים משהו לתקוף או לבקר ומתרכזים בזה, בתגובה שהיא שלילית לחלוטין. "זה נשמע כמו משהו שתידרש לו הכשרה ארוכה, ואני לא יודע אם בסופו של דבר זה יחסוך לנו הרבה זמן. אני הייתי מחפש גישה פשוטה יותר כפתרון." הסיבה הנמצאת בבסיס שני סוגי התגובות ההרסניות יכולה להיות חוסר ביטחון אישי או תחושת איום מהצלחתם של אחרים או סירוב כללי להכיר באחרים בדרך חיובית מסיבה זו או אחרת.

התגובה הפסיבית הבונה, בקצה התחתון מימין, היא לפחות חיובית. אנחנו עשויים לחייך או להגיד משהו לא מזיק כמו "חדשות טובות, נחמד", ואז לעבור לדבר אחר. אף שהיא לא גרועה כמו התגובה ההרסנית, מצב פסיבי בונה לא מאפשר לנו להפיק את המיטב מאירוע חיובי.

באופן אידיאלי, אנחנו מוצאים דרך להעביר תגובה בונה פעילה, המתוארת בריבוע הימני למעלה. אנחנו שומרים על קשר עין, מחייכים ומביעים עניין אמיתי ברעיונות של דינה. אנחנו מראים התלהבות המתאימה להתרגשות שלה, שואלים שאלות נוספות ומחזקים את ההיבטים החיוביים בתוכנית שלה — למשל, בכך שאנחנו אומרים לה, "זה נראה מאוד מבטיח. ספרי לי על מה בדיוק חשבת." ואז מציעים לה לחלוק את הרעיון בישיבת הצוות הבאה. גם אם איננו חושבים שהתוכנית מושלמת, אנחנו יכולים לזכור את הגישה מבוססת החוזקות — פיתוח החוזקות והתמודדות עם החולשות — כאשר אנחנו שוקלים זאת מול אפשרויות נוספות. וכך נוכל לעודד את דינה לעשות יותר ולהיטיב יותר לחשוב.

תגובה פעילה בונה זוכה בהדרגה להכרה ומאומצת ככלי חשוב לשיפור מערכות יחסים בתוך ארגונים, כולל בשורות צבא ארצות הברית. הגישה אינה מעודדת ניפוח אגו חסר הבחנה, היא מעודדת מחויבות אותנטית לרעיון חיובי, הבעת הערכה כלפיו ושימור ההתלהבות. התגובה צריכה להיות אמיתית — גם אם אנחנו לא נלהבים מהנושא כמו האדם שחולק אותו איתנו, אנחנו צריכים להכיר בהתלהבות שלו ולעודד אותה. תגובה פעילה בונה יוצרת את מה שפרדריקסון וג'וינר מכנים "ספירלות כלפי מעלה" של רגשות חיוביים — שמרחיבות את ההנאה של החולק מעבר לתגלית או לאירוע עצמו ובונות יכולת חיובית כך שמערכת היחסים תהיה עמידה יותר להתמודד עם אירועים שליליים.¹³⁷

כאשר דברים משתבשים, לעתים קרובות שיבוש נורא ואיום, לתגובה שלנו לכישלונות תהיה השפעה קריטית על שלומן של מערכות היחסים המקצועיות שלנו. ברמות בכירות יותר, התגובה של המנהיג לכישלון יכולה להשפיע על כל הביצועים העתידיים של הארגון, כפי שהתגלה במחקר של איימי אדמונדסון, מרצה בבית הספר למנהל עסקים של הרווארד. כאשר היתה דוקטורנטית ולמדה אצל ריצ'רד האקמן, תכננה אדמונדסון מחקר שבחן את מודל עבודת הצוות היעילה במטרה לגלות אם קבוצות שקיבלו תוצאה גבוהה בסולם היעילות של האקמן מוּעדות פחות לעשות טעויות רפואיות.

זה היה מחקר חשוב מפני שלדברי חוקרים באוניברסיטת ג'ון הופקינס, טעויות רפואיות גורמות ל-251 אלף מקרי מוות בארצות הברית מדי שנה, וזוהי הסיבה השלישית בגודלה למוות אחרי מחלות לב וסרטן.¹³⁸ אחרי שנים של איסוף נתונים וניתוחם, היו בידי אדמונדסון תוצאות בעלות חשיבות סטטיסטית — אבל לא בדרך שהיא ציפתה לה. קבוצות שעמדו בתנאים של האקמן ליעילות עשו טעויות רבות יותר, במקום טעויות במספר קטן יותר. זאת היתה תוצאה מטלטלת, כזו שסתרה עשורים של מחקרים, והיא עיכבה את אדמונדסון לזמן מה. היא התקשתה להאמין שהתוצאות שלה הובילו לערך כה חריג מבחינה סטטיסטית, ואחרי התבוננות מעמיקה היא הגיעה להשערה חדשה: שהצוותים הטובים לא עשו טעויות רבות יותר — הם פשוט דיווחו על טעויות רבות יותר.

אדמונדסון חזרה לבית החולים, בחנה את ההיפותזה החדשה וגילתה שהצוותים היעילים פחות ביצעו למעשה טעויות רבות יותר אבל נטו להסתיר הכול, מלבד הטעויות המחרידות ביותר שלא היו ניתנות לחיפוי — למשל אלה שגרמו למותו של מטופל. בסיכומו של דבר, הצוותים היעילים ביותר ביצעו טעויות מעטות יותר.¹³⁹

טל, שהיה סטודנט באוניברסיטת הרווארד ולמד אצל ד"ר האקמן כאשר אדמונדסון עבדה על המחקר הזה, עבר חוויית דז'ה וו כאשר מנכ"ל של חברה גדולה הביא אותו לארגון כיועץ כדי לפתור בעיות רציניות. העובדים שלו שיקרו לו ללא הרף. חוסר כנות היה "סרטן מרושע", אמר המנכ"ל, והוא הלך וגדל בקצב מבעית בכל רחבי החברה.

טל בחר כמה עובדים באקראי ודיבר עם כל אחד מהם באופן אישי. לא נדרש לו זמן רב להבין מה קורה. בכל פעם שעובד אמר משהו שלא מצא חן בעיני המנכ"ל, העובד הזה ננזף, לעתים קרובות לעיני אחרים. כדי להציל את עצמם מההשפלה הזאת הם התחילו לחפות על דברים ולהסתיר אותם מפניו או פשוט הפסיקו לומר את האמת — ובמקום הספירלה המסתחררת כלפי מעלה של גייבל ועמיתיה, היחסים הידרדרו לספירלה המסתחררת מטה. מדי פעם, כאשר המנכ"ל גילה שמישהו שיקר לו, הוא היה רותח מזעם ומעניש את אותו האדם אפילו בחומרה רבה יותר.

צוותים מצליחים, כך גילו אניטה טאקר ואיימי אדמונדסון, נהנים מסביבה פסיכולוגית בטוחה — הם יודעים שאף חבר צוות לא יבוא במבוכה אם יאמר את אשר על לבו, יבקש עזרה או יודה בכישלון. כאשר כל אחד מחברי הצוות מרגיש נוח להיכשל, כל הצוות יכול ללמוד מכך ולהשתפר. הלמידה אינה יכולה להתרחש אם מסתירים את הטעויות ורוב האנשים אינם מודעים להן כלל. במקרים כאלה יש סיכויים רבים יותר שהטעויות יחזרו על עצמן.¹⁴⁰

קל ליצור ביטחון רגשי כאשר דברים מתנהלים כשורה, אבל זה הרבה יותר מאתגר כאשר משהו משתבש. אנגוס שמח שהוא לא הכיר את טל כאשר היה איש צעיר בעל מזג חם. בשנים הראשונות לעבודתו במקינזי הוא היה די נוקשה עם הצוותים שלו. כאשר היה תחת דחק ולחוץ בזמן, הוא היה עשוי ממש לאבד את העשתונות — וזה קרה די הרבה. זה קרה פעם אחת כשהוא הטיל על הצוות להכין טיוטת דוח עבור אחד הלקוחות, בהתבסס על קווים מנחים שהוא השאיר להם לפני שיצא לנסיעה ארוכה מעבר לים. הצוות עבד בלוח זמנים צפוף והשקיע די הרבה שעות נוספות, וכשאנגוס חזר כדי לראות את הטיוטה, הוא לא ראה את מה שציפה לו.

לזוועת כולם, אנגוס התפוצץ ופשוטו כמשמעו קרע את הטיוטה לגזרים. הם לא עשו את מה שהוא ביקש. הוא נתן להם קו מנחה — מדוע הם לא פעלו בהתאם לקו המנחה? הם היו צריכים להתחיל מחדש. זה היה חסר תקנה.

למזלו של אנגוס, אחד מחברי הצוות שלו היה מהנדס צרפתי שהיה רגיל לעבוד עבור בוסים בעייתיים, ובניגוד לאנגוס היה מצוי בדרכי הביטחון הרגשי והתגובה הפעילה הבונה. יום אחרי ההשתוללות של אנגוס שהבריחה את כולם מהמשרד שלו, הוא מצא על השולחן שלו מעטפה. בתוכה היו הקווים המנחים שאנגוס נתן לצוות מלכתחילה — ושכעת אנגוס הבין שהם פעלו על פיהם. על התוכנית הכתובה היה מצויר סמיילי ענקי.

אנגוס ידע שהוא נכשל. ברגע של התקף כעס הוא הרס את הביטחון הרגשי של הצוות. הם איבדו את המוטיבציה שלהם, את היצירתיות שלהם ואת הנכונות שלהם ליטול איתו סיכונים — והוא זה שיצטרך לעבוד עכשיו קשה כדי לזכות מחדש בכל אלה. אנגוס לא גאה באפיזודה הזאת, אבל האירוע הזה עזר לו לצמוח כמנהיג.

בשנות השמונים השיק חיל האוויר הישראלי מדיניות "ללא אשמה", שעודדה טייסים לדווח על טעויות ועל החמצות קרובות. הסרת איום הענישה יצרה סביבה ארגונית בטוחה שבה יכלה להתרחש למידה — במקום להעניש, הושם דגש על תיקונים ופעולות מנע. חמש שנים אחרי השקת המדיניות הזאת, הדיווח על טעויות גדל, אבל שיעור התאונות צומצם ב-50 אחוזים.¹⁴¹ אחת האִמרות האהובות עלינו היא: "למדו להיכשל או שתיכשלו בלמידה". כמנהיגים אנחנו צריכים לאמץ פתיחות כזאת לכישלון כלפי עצמנו וכלפי האנשים שאנחנו עובדים איתם.

סיבה חשובה נוספת לכך שמנהיגי הארגון צריכים ליצור ביטחון רגשי היא כדי שלא יאבדו את המודעות למה שמתרחש בחברה. דניאל גולמן טבע את המונח "מחלת המנכ"ל" כדי לתאר כיצד אנשים בארגון נוטים להסתיר מידע לא נעים מהמנהיג. כתוצאה מכך, כותב גולמן בספרו "המנהיגים החדשים" (יצא לאור בעברית בהוצאת מטר), "קיים מחסור חריף במשוב... ומנהיגים מתקשים יותר מכל אחד אחר כאשר מדובר במשוב כן, בייחוד לגבי התפקוד שלהם כמנהיגים... הפרדוקס כמובן הוא שככל שעמדתו של מנהיג בארגון גבוהה יותר, כך המנהיג זקוק יותר למשוב".¹⁴² אם המנהיגים אינם מקבלים את העובדות לגבי ביצועי הצוות שלהם, או משוב כן לגבי הביצועים שלהם עצמם, אין סיכויים רבים שהם יתפתחו בתפקידם — והם לא יקבלו את המשוב הזה אלא אם כן יבהירו לעובדים שלא נשקפת להם סכנה אם ידברו. סביבה בטוחה מבחינה רגשית היא הנוגדן הישיר למחלת המנכ"ל.

כדי לטפח מערכות יחסים שנועדו להצלחה יש להעריך חדשות טובות באמצעות תגובה פעילה בונה ולהקשיב בעיון לחדשות רעות בעודנו מבטיחים את קיומו של הביטחון הרגשי. תגובה פעילה בונה מעצימה את החיוביות, והביטחון הרגשי תורם לרמת האותנטיות. ובאמצעות הרחבת החיוביות והאותנטיות בקביעות ובעקביות, אנשים, מערכות יחסים והארגון כולו משגשגים.

טקטיקות ליצירה ולשימור יחסים חיוביים ואותנטיים
בסביבת העבודה

• יצירת אווירה המאפשרת יחסי עבודה טובים: כשאנחנו מגייסים עמיתים לעבודה, יש לכלול שאלות ריאיון לחשיפת גישה של "אנחנו מול אני" ביחסם לעבודה. כאשר אתם ממנים עמיתים חדשים לתפקיד, הציגו בפניהם את הראיות והמחקרים שמעידים על חשיבות הקשרים והיחסים, שיתוף הפעולה ובניית רשת קשרים המתפרשת מעבר לצוות המיידי, כמו גם את הרעיונות לגבי התנסות, עשיית טעויות ולמידה מהן. חוזי ביצועים צריכים לכלול מטרות המבוססות על התנסויות מסוג זה: מאמץ, כישלון ולמידה.

יש לחזק בקביעות את המודעות למערכות יחסים בריאות. אחד הכלים השימושיים לכך הוא תרגול קבוצתי שמעודד חברי צוות לדבר על מערכת יחסים אחת טובה בחייהם ועל מה כל אדם מביא למערכת היחסים כדי להפוך אותה לטובה כל כך. בין התכונות שיוזכרו, הצוות יכול

לבחור את שתיים או שלוש התכונות הטובות ביותר שמכאן ולהבא ישמשו להם דוגמה להתייחסות הרצויה זה לזה.

• עידוד חיוביות ואותנטיות: יחסי עבודה בריאים וההתנהגויות שמאפיינות אותם, צריכים להיות מגובשים בידי מנהיגים. יש להתמקד התמקדות מלאה בצוות — הן בעבודה שהוא עושה והן בדאגות שחברי הצוות מעלים — באמצעות שימוש בטכניקות להקשבה עמוקה ולתגובה פעילה בונה שהוזכרו בפרק זה. דאגו לבחון את שיעורי האומר/עושה שלכם — אולי בשיתוף פעולה עם חברי הצוות, אם אתם מכירים אותם היטב וחושבים שבטוח לעשות זאת — בעריכת השוואה בין מספר הדברים שאתם אומרים שאתם עומדים לעשות לבין מספר הדברים שעשיתם בפועל. עליכם לעודד את העמיתים לעבודה לנסות לקרב את הדירוג שלהם ל-1:1 ככל האפשר, דבר שהוא מדד ליושרה ולאותנטיות מושלמות.

ישנם הרבה דברים שמנהלי צוותים יכולים לעשות כדי לפתח כישורים והתנהגויות בקרב עמיתיהם. אפשרו להם להכיר זה את זה טוב יותר באמצעות אירועים נטולי מטרה מוגדרת, כמו ארוחת בוקר או צהריים חודשיות. ככל האפשר, יש לעודד קיום פגישות פנים אל פנים. חברי הצוות צריכים להיות מעורבים בפיתוח התמקדות חיובית על התמונה הגדולה בפרויקטים ובמטלות ויש לתת להם הרגשה שכל אחד הוא גורם נחוץ בצוות. כאשר מטילים תפקידים ומטלות, יש לבחור את האנשים שאתם יכולים לסמוך עליהם ולהעביר להם את האחריות, כדי לעזור לפתח את הביטחון ואת הכשירות שלהם. אל תהססו להשתמש בסגנון האישי שלכם, כולל בהומור ובגילוי לב, לבניית קשר ולהשראת אווירה בטוחה, נעימה וכיפית בעבודה. תגמלו עמיתים שמתמקדים בדברים נוספים מלבד מטלות היומיום שלהם והם משתפי פעולה, מוכנים להתנסות ונכונים לקחת סיכונים. דאגו להעביר את המסר שעמיתים אלה לומדים מטעויות, נענים לאתגרים ותורמים לחיוביות הצוות.

• יצירת ביטחון רגשי: כהתחלה, גיבוש תמונה בסיסית של הדרך שבה העמיתים תופסים את הביטחון הרגשי של הצוות יכול להיות מועיל. כחלק מפרויקט re:Work של גוגל, איימי אדמונדסון פיתחה כלי מדידה שנועד לעשות בדיוק את הדבר הזה, והוא זמין באתר של re:Work guides (rework.withgoogle.com).

זכרו את מה שאדמונדסון מתארת כשלושת הדברים הפשוטים שאדם יכול לעשות כדי לטפח ביטחון רגשי בתוך הצוות: ניסוח העבודה כבעיה ללמידה ולא כבעיה לביצוע; הכרה בסיכויים שלכם עצמכם לטעות ועידוד הסקרנות (הצגת שאלות רבות).

ביסוס ביטחון רגשי כולל לעתים קרובות מחוות קטנות — קביעת זמן פנוי שבו חברי הקבוצה יכולים לגשת אליכם עם הדברים שמטרידים אותם, למשל. כאשר אתם מדברים בגילוי לב על הרגשות או הטעויות שלכם, אתם מעודדים את חברי הצוות לעשות כמוכם. כאשר אתם מעבירים חזון או מסר, בייחוד מסר שייתכן שיש קושי לקבל אותו, עליכם להתרכז בדיוק במסר עצמו ולא בדרך שבה אתם מעבירים אותו.

עודדו משוב קבוע על הביצועים שלכם כמנהיגים — ופעלו בצורה ברורה ונחרצת בתגובה למשוב זה. כולל פינוי זמן ביומן ל"אמרו את שעל לבכם" בפגישות צוות קבועות, שבהן עמיתים יכולים להעלות הצעות ולספק תובנות אותנטיות וחיוביות בסביבה בטוחה.

• יצירת תרבות של הכרה: הכרה צריכה להיות יסוד בלתי נפרד באינטראקציות קבוצתיות, להתקיים מההתחלה ולעתים קרובות, גם אם זה רק אמירת תודה פשוטה ובלתי רשמית. שתפו סיפורי הצלחה בקביעות. פרסים קטנים וקבועים כמו ארוחת צהריים לכבוד עלייה בתפוקה טובים יותר מכוכב זהב שנתי או תוכנית עובד החודש. חברי צוות צריכים להכיר זה את זה בפרקי זמן קבועים, גם אם מדובר רק בזכירת ימי הולדת וציונם בחגיגות צנועות (וכדומה). היזהרו ממצב שבו אתם מכירים רק בניצחונות קבוצתיים או אישיים, דבר שעלול לעודד הימנעות מנטילת סיכונים. הערכה אישית, בייחוד על נטילת סיכונים וכישלון, צריכה להיות חלק מכל דיון על התקדמות.

﻿

8
מטרה

משמעות ומחויבות הן השביל המוביל למנהיגות מאושרת

"המטרה מספקת לאדם שמחה בזמנים טובים וחוסן בזמנים קשים, וזה נכון לכל אורך החיים."

ויליאם דיימון, The Path to Purpose ¹⁴³

בפרק הרביעי הצגנו בפניכם את אניטה רודיק המנוחה, המורה, האקטיביסטית ומנכ"לית הבודי שופ שהתבססה על רהיטותה ויכולתה לעורר השראה באחרים עם חזונה לחברה הנאמנה לערכי הליבה שלה: מסחר הוגן המבוסס על הקהילה, הגנה על בעלי חיים ועל הסביבה, העסקה הוגנת, ובתעשייה הידועה בזכות הסטנדרטים הלא־מציאותיים של היופי שהיא כופה על נשים — מסע פרסום חובק עולם להעצמת ההערכה העצמית של הנשים.

רודיק אמרה פעם: "אני רוצה לעבוד בחברה שתורמת לקהילה ומהווה חלק ממנה. אני רוצה יותר ממשהו להשקיע בו. אני רוצה משהו להאמין בו."¹⁴⁴ המילים האלה אולי לא נשמעות קיצוניות כל כך היום, אבל בשנות השמונים, כאשר הבודי שופ החלה לגדול, נדמה שהיא היתה אפופה הילה של מהפכה. זה היה הישג ראוי לציון: רודיק והמותג שלה, עשור לפני שחר עידן המידע, הצליחו ללכוד את המודעות הקולקטיבית. כניסה לתוך חנות של הבודי שופ היתה כמו מסע לעולם של ערכים נעלים, ועצם הקנייה של מוצרי הקוסמטיקה תוכננה במטרה לעורר מודעות לנושאים שלא רבים דיברו עליהם באותם ימים: לשכבת האוזון, להחפצת נשים, לסדנאות יזע מעבר לים ולניסוי מוצרי קוסמטיקה על בעלי חיים.

בעיני רודיק, הקפיטליזם לא היה חייב להיות הגשמה של הדרוויניזם החברתי ששלט בעידן התעשייתי — הרעיון שהחזקים יזכו לעושר ולכוח רבים יותר בשעה שהחלשים ימשיכו להידרדר. "אני עדיין מחפשת את המקבילה המודרנית לאותם קווייקרים שניהלו עסקים מצליחים, ועשו כסף מכיוון שהציעו מוצרים ביושר והתייחסו לאנשיהם בהגינות," אמרה רודיק פעם. "למרבה הצער, נדמה שתורת העסקים הזאת נשכחה מזמן."¹⁴⁵ האגדה מספרת שהקווייקרים באו לאמריקה כדי להיטיב עם אחרים, ובסופו של דבר הצליחו בעצמם. להיטיב עם אחרים ולהצליח בעצמנו יכולים להיות שני צדדים של אותו המטבע.

בשנת 2011 דיווח פרופסור ג'ים סטנגל מאוניברסיטת קליפורניה לוס אנג'לס, מנהל שיווק עולמי בפרוקטר אנד גמבל, על תוצאות מחקר שתיעד במשך עשר שנים צמיחת מגמות אצל 50 אלף מותגי צריכה ברחבי העולם. הצוות שלו חיפש אחר דפוסים שיכלו להסביר את הצלחת המותגים הנמצאים בנסיקה מתמדת — ומה שהם גילו הפתיע אותם למדי. הנתונים הראו שהמותגים בעלי הצמיחה המהירה ביותר בעולם היו "מאורגנים סביב ערכים הנוגעים לשיפור חייהם של אנשים, והפעילו את הערכים הללו במערכות היחסים העסקיות שלהם". המותגים הטובים ביותר, במילים אחרות, היו מונעים בידי מטרה נעלה יותר — והם נחלו הצלחה רבה יותר מחברות אחרות בהפרש ניכר. זה היה נכון לגבי כל אחד מ-50 ממותגי העולם המוצלחים ביותר, וקבוצה זאת — שזכתה לשם "סטנגל 50" — צמחה במהירות גבוהה פי שלושה מהמתחרים שלה. במשך עשר השנים שבחן סטנגל, השקעה בסטנגל 50 היתה עתידה להיות רווחית ב-400 אחוזים יותר מהשקעה על פי מדד סטנדרד אנד פור 500.

בספר שיצא בהשראת המחקר שלו, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies ("צמיחה: כיצד אידיאלים מעצימים צמיחה ורווח בחברות הגדולות בעולמנו"), כתב סטנגל: "הצוות ואני היינו בלתי מוכנים לכך לחלוטין, ולעקביות הזאת בקרב עסקים כה שונים במהותם ובמיקומם הגיאוגרפי, הן בקטגוריות 'עסק לעסק' והן בקטגוריות 'עסק ללקוח'". בסטנגל 50 נכללו חברות ייעוץ עסקי, יצרני משקאות קלים, מעצבי בגדי יוקרה, חברות הייטק ותקשורת סלולרית, סוחרים קמעונאים ברשת, מזקקות בירה, חברות כרטיסי אשראי ויצרני שוקולד.¹⁴⁶ הם לא יכלו להיות שונים יותר זה מזה בסחורה או בשירותים שהם הציעו לעולם — אבל היו להם רעיונות דומים באשר לערכים שהם מספקים לעצמם וללקוחות שלהם. בספרם "לנצח נבנו", חקרו ג'ים קולינס וג'רי פוראס את הארגונים המצליחים ביותר ודיווחו על ממצאים דומים.

האמת הבסיסית הזאת תקֵפה גם לגבי בני אדם. פרופסור דיימון מאוניברסיטת סטנפורד, אחד החוקרים המובילים להתפתחות האדם, כותב בספרו The Path to Purpose ("הדרך אל המטרה"): "מחקר אחר מחקר גילה שתחושת מטרה בחייו של האדם קשורה קשר הדוק למעשה לכל היבטי הרווחה האישית שלו". המחקרים שדיימון מזכיר מתמקדים הן ברווחה הנפשית והן ברווחה הגופנית. זכרו שבאזורים הכחולים, שתושביהם נוטים לחיות חיים ארוכים יותר וטובים יותר, דן בוטנר מזכיר את תחושת המטרה כאחת ממאפשרי המפתח לאריכות ימים ולרווחה. כפי שדיימון מציין, אנשים שמוּנעים בידי תחושת מטרה המושרשת עמוק בתוכם הם גם בעלי יכולת טובה יותר להתמודד עם קשיים — הידיעה לאן מועדות פניהם, ולמה, גורמת לכך שיהיה קשה מאוד להסיט אתכם מהמסילה.¹⁴⁷ בספרם Psychological Capital ("הון פסיכולוגי"), המרצים לניהול פרד לותנס, קרולין מ' יוסף וברוס ג' אבוליו כתבו: "מדהים לראות עד כמה אנשים מסוימים דבקים במטרה אם יש להם אמונה עמוקה באותם מטרה, ייעוד או משימה".¹⁴⁸

כפי שריק וורן מזכיר לנו ברב המכר שלו "המטרה שמניעה את חייך", תחושת מטרה עמוקה עוזרת לנו גם לקבוע סדר עדיפויות. "בלי מטרה ברורה אין לך שום בסיס שעל פיו אתה יכול לקבל החלטות, לנהל את זמנך ולהשתמש במשאבים שלך. אתה תיטה לקבל החלטות בהתבסס על הנסיבות, הלחצים ומצב הרוח שלך באותו הרגע. אנשים שאינם יודעים מהי המטרה שלהם מנסים לעשות יותר מדי וזה גורם לסטרס, תשישות ועימותים".¹⁴⁹

אבל מה אם לא שיחק לנו המזל לעבוד עבור רודיק או מנהיג אחר שעוזר לחבר בין מטרות העסק לעיסוקים בעלי מטרה? כיצד אנחנו כפרטים יכולים לעבוד בארגון לא מושלם ולמצוא משמעות בעבודה? או כיצד אנחנו יכולים, כמנהיגים, ליצור סביבת עבודה בעלת משמעות עבור העמיתים שלנו? התשובה שוכנת בהבחנה שערך ויקטור פראנקל, מחבר הספר הקלאסי "האדם מחפש משמעות", בין משמעות החיים לבין משמעות בחיים.

אחד המיתוסים שדנו בהם בפרק השלישי — המפתח להגשמה שוכן בחיפוש ובמציאת משמעות החיים — מוֹנע לעתים קרובות מאנשים למצוא עבודה בעלת משמעות. בהתחשב במרכזיות העבודה בחיים שלנו, אנשים נוטים לחפש אחרי משרת החלומות שתספק להם את המשמעות הזאת. וכל דבר פחות ממקום העבודה האידיאלי הזה נשלל מיד כפשרה, ולכל היותר כאבן נגף למה שהם באמת נועדו לעשות בחייהם. למותר לציין שכאשר רף הציפיות גבוה כל כך, גישה זאת משאירה סיכויים מעטים מאוד להגשמה מעבודה — או מרוב הפעילויות האחרות.

כאשר מנמיכים את רף הציפיות, חשוב לזהות שהעבודה שאנחנו עושים כשלעצמה אולי אינה בעלת משמעות מיסודה, ואם אנו רוצים להיעזר בטיעון של האקזיסטנציאליזם, החיים כשלעצמם אולי אינם בעלי משמעות מיסודם. ואולם ישנם אנשים, בייחוד אנשים בעלי מוקד שליטה פנימי, שמסוגלים להחדיר לעבודה שלהם — ולחייהם — משמעות. רודיק הבינה שייתכן שאין שום דבר בעל משמעות מיסודו בייצור ובמכירת מוצרי יופי או בכל השקעה עסקית אחרת. או שאנחנו מחדירים משמעות למה שאנחנו עושים, או שלא — ואם אנחנו לא עושים זאת, כמעט בטוח שנרגיש שהעבודה שלנו, והחיים שלנו, בלתי מספקים. החדרת משמעות לעבודה שלנו ולעבודתם של העמיתים שלנו הוא משהו שכולנו יכולים לעשות, וזה בדיוק מה שמנהיגי פי 10 עושים.

עיצוב העבודה שלנו

המחקר של איימי ורזניסקי וג'יין דוטון שדנו בו בפרק השלישי מעלה דרך אפשרית למצוא משמעות בעבודה שלנו. המחקר שלהן הראה שעובדים כמעט בכל תעשייה ובכל ארגון חווים את עבודתם כמשרה, קריירה או שליחות. עובדי תחזוקה בבית החולים, למשל, יכולים לחוות את העבודה שלהם כשליחות, בדיוק כמו שהרופאים באותם בתי חולים יכולים להרגיש כך. נוסף על כך ישנם עובדי תחזוקה ורופאים באותם בתי חולים בדיוק שחווים את העבודה שלהם רק כמשרה. אותו הדבר תקף לגבי ספרים, מהנדסים, מורים או מנהלים — שחלקם חווים את העבודה שלהם כמשרה, כחסרת משמעות, ואילו אחרים חווים את אותה העבודה בדיוק כשליחות, כבעלת משמעות.

כאשר ביקשו מאנשים לחזות את הגילויים של המחקר של ורזניסקי ודוטון בבתי החולים על המשרה כעבודה, קריירה או שליחות — רוב האנשים ניחשו שאלה שמצאו בעבודתם את המשמעות הרבה ביותר — שליחות — היו בעיקר רופאים ואחיות. אבל זה לא מה שהמחקר העלה. כמה מעובדי התחזוקה, כמו גם כמה מהרופאים בבית החולים ראו את המשרה שלהם כעבודה, אבל אחרים ראו בה שליחות, אף על פי שהם ביצעו את אותה העבודה בדיוק כמו עובדי תחזוקה אחרים: החלפת סדינים מלוכלכים, טאטוא מסדרונות וסידור נייר טואלט בחדרי שירותים. תיאורי המשרה הרשמיים לא היו קשורים לכך כלל, כמובן. עובדי התחזוקה שראו בעבודתם שליחות הרגישו שהחובות המקצועיות האלה היו רק חלק ממה שהם עושים.

הרעיון של עיצוב העבודה מחדש שעלה במחקרן של ורזניסקי ודוטון עוזר להגדיר מחדש את עבודתו של האדם בדרכים בעלות משמעות בעזרת החדרת משמעות לעבודה. אנשים מכל דֶרג בארגון יכולים להפיק משמעות שונה מעבודתם — ומעצמם בעבודה. ישנן שלוש קטגוריות רחבות של דרכים לעשות זאת: הדרך הראשונה היא שינוי המטלות שאתם מבצעים, הקדשת אנרגיה רבה יותר למטלות שאתם תופסים כמספקות. הדרך השנייה היא שינוי מערכות היחסים במקום העבודה ובילוי זמן איכות רב יותר עם האנשים שגורמים לכם להרגיש טוב עם עצמכם ועם העבודה שלכם, והדרך השלישית היא שימוש בניסוח קוגניטיבי שישנה את הדרך שבה אתם תופסים את העבודה שלכם.

עובדי התחזוקה בבית החולים שראו בעבודתם שליחות עשו בדיוק את מה שהחוקרים תיארו. הם ראו בעבודתם היבט נוסף במשימתו של בית החולים לקידום הבריאות, לריפוי המחלות ולהקלת הסבל. עובדי תחזוקה אלה היו בעלי סיכויים גבוהים יותר לתקשר עם רופאים, אחיות ומטופלים ובני משפחותיהם, להקשיב כשלמישהו התחשק לדבר. הם מילאו את עצמם בעשיית כל מה שביכולתם כדי לנחם מטופלים ובני משפחותיהם ולהקל עליהם. חלקם סייעו בהרגעת מטופלים כאשר האחיות החדירו להם עירוי תת־ורידי. אחרים סייעו למבקרים במציאת דרכם במסדרונות בית החולים. הם לא קיבלו תשלום על מה שמכונה "עבודה נוספת" — אבל כמה מהם אמרו שהיבט זה של העבודה היה הדבר שנתן להם תמריץ לקום מהמיטה בכל בוקר. הם הפנימו את המשימה הרחבה יותר של בית החולים כמוסד — לא בגלל תיאור התפקיד הרשמי שלהם אלא כמעט למרות התיאור הדל. לסיכום הממצאים שלהן כתבו ורזניסקי ודוטון: "גם במשרות השגרתיות והמוגבלות ביותר, עובדים יכולים להחיל מעט השפעה על הדבר שהוא מהות העבודה שלהם".¹⁵⁰

דוגמה נוספת לניסוח הקוגניטיבי הציעה די בלקברן מסיינסברי, אחת הלקוחות שלנו שכמעט יותר מכל המטלות האחרות שעמדו לפניה בחיי העבודה שלה חששה מההתמודדות עם הודעות האימייל שלה. "זאת יכולה להיות ממש עבודת פרך," היא אמרה.

"'הו, אלוהים, הנה עוד 20 הודעות דוא"ל', אבל כשחשבתי על המטרה שלי בחיים, בין שאני בעבודה ובין בבית, היא היתה 'לסייע לאנשים להתפתח'. המחשבה על הזמן שכל הודעות האימייל האלה גבו ממני תסכלה אותי, אבל מה שהבנתי כשהסתכלתי על מה שהיה למעשה בתוך האימיילים, היה שכל ההודעות עסקו בסיוע לאנשים והסתמכות על מערכות היחסים המסייעות הללו. זה היה משהו שהייתי צריכה לעשות בשביל האנשים האלה... אני מקבלת אימיילים במספר גדול למדי, אבל עכשיו אני נהנית לעשות את זה ויש לי גישה שונה כלפיהם. אני יכולה להקדיש זמן רב יותר לכך, להנהגה ולפיתוח, אם אני חושבת על זה בדרך הנכונה."

לעתים קרובות אפשר לתפוס את אותה העבודה בדרכים שונות. ישנו סיפור על אדם שחולף על פני אתר בנייה באיטליה ושואל את הבנאים מה הם עושים. הבנאי הראשון אומר שהוא מניח לבנים. הבנאי השני אומר שהוא בונה קיר והבנאי השלישי אומר שהוא בונה קתדרלה כדי להלל את האל. אלה שלוש חוויות סובייקטיביות שונות של אותה העבודה בדיוק, ואין ספק שכל אחת מהן מעניקה מידה שונה מאוד של סיפוק מהחיים ומרמת הביצועים.

כדי לחוות תחושת מטרה, אדם לא צריך לעסוק בעבודה יוצאת דופן המשנה את העולם ואת החיים. דיימון כותב ב"הדרך אל המטרה": "מטרה יכולה להיות נאצלת בלי להיות 'הרואית' או לדרוש תעוזה או הרפתקאות מסכנות חיים. מטרות נאצלות אכן יכולות להיות כאלה, וספרי ההיסטוריה שלנו מלאים בסיפורים דרמטיים על מעשים נועזים שבאמת הצילו את המצב. אבל מטרות נאצלות יכולות להימצא גם ברקמה של חיי היומיום הפשוטים".¹⁵¹

מעניין לציין שנראה כי אחד המדדים הראשיים להצלחה בעולם העבודה — משכורת — אינו מנבא משמעותי בשאלה אם האדם חושב שעבודתו משמעותית. דוח גאלופ משנת 2013 "מצב מקומות העבודה באמריקה" גילה שעובדים בעלי תואר אקדמי — מנבא חזק להכנסות גבוהות — היו בעלי סיכוי נמוך יותר לדווח על מחויבות לעבודה שלהם מאנשים בעלי השכלה נמוכה.

אחד מיוצאי הדופן הבולטים הוא אצל מטפלים בגן החיות, שנחקרו לעומק על ידי בנדרסון ותומפסון במחקר שפורסם ב-2009: אף על פי שיותר מ-80 אחוזים ממטפלי גן החיות שבנדרסון ותומפסון חקרו היו בעלי תואר אקדמי, ההכנסה השנתית הממוצעת שלהם היתה פחות מ-25 אלף דולר. תיאור העבודה הטיפוסי שלהם כלל צחצוח מכלאות, ניקוי כמות גדולה יותר של הפרשות בעלי חיים ביום אחד משרוב בני האדם ינקו בכל חייהם, ועבודה בחגים ובסופי שבוע. קשה ככל שהעבודה שלהם היתה בדרך כלל, לא היו (ועדיין אין) הזדמנויות מקצועיות רבות עבור מטפלי גן החיות בארצות הברית — אחרי הכול, יש רק מספר מוגבל של גני חיות.

ואולם בנדרסון ותומפסון גילו שמטפלים רבים בגן החיות התנדבו לעבודתם במשך שנים בזמן שחיכו שתיפתח משרה בתשלום. אף שרבים מהמטפלים בגן החיות היו מחויבים למשימת השימור שלקחו על עצמם גני החיות, זה היה רק חלק מהסיבה להשראה שנחה עליהם — כמעט כולם ביטאו את התפיסה שהם נועדו לעשות את העבודה הזאת.¹⁵² הם היו מסוג העובדים האידיאלים שקארן סטפנזין מאביבה ראתה לנגד עיניה בנאום בשנת 2011 שתיאר עובדים שיהפכו את העסק לנמרץ, מצליח ורב ערך: "אנחנו לא רוצים אנשים שיכולים לעשות את העבודה," היא אמרה, "אנחנו רוצים אנשים שלא יכולים שלא לעשות את העבודה."¹⁵³ או כפי שכתב אחד מתלמידיו של טל, אבוני קרטר: "במקום להתמקד במה שאנחנו יכולים לחיות איתו, עלינו לחשוב על מה שאנחנו לא יכולים לחיות בלעדיו".

מטרה כמשמעות ומחויבות

דיימון מציע הגדרה ברורה לתחושת מטרה: "כוונה יציבה ומכלילה להשיג משהו שהוא בד בבד בעל משמעות לעצמנו וחשוב לעולם שמעבר לנו". הוא גם מעלה הבחנה חשובה בין "תחושת מטרה" ל"מטרות" (אף שאנחנו רואים "מטרות" ככלי חשוב להגשמת תחושת המטרה של האדם, כפי שנסביר בהמשך). תחושת מטרה, אמר דיימון, מערבת (1) מחויבות לטווח ארוך ו־(2) משמעות או ערך מעבר לעצמנו.¹⁵⁴

דאגלס קונאנט, המנכ"ל הקודם של חברת קמפבל, מדגיש את שני ההיבטים האלה ב"כוחו של האידיאליזם־ריאליזם", מאמר פרי עטו מ-2012 שפורסם ב"הרווארד ביזנס רוויו":

"חזון אידיאליסטי הוא הדבר שמניע את כולנו. אנחנו רוצים לדעת שאנחנו עובדים למען משהו חשוב, משהו נעלה. האמת הפשוטה הזאת תקפה לגבי כל אדם בארגון שלכם, מפקידי הקבלה ועד למנהלים הכלליים. זוהי עבודתו האמיתית של מנהל אמיתי — להציע חזון שמעורר השראה ונותן מוטיבציה. אבל ככל שקשה להשיג את המטרה הזאת, היא לבדה לא מספיקה. אנשים צריכים גם לדעת שאתם עצמכם, כמנהיגים, נמצאים בקשר עם המציאות, שאתם מוכנים להפשיל שרוולים ולהתמסר לעבודה הקשה שדורשת הגשמת המטרה".¹⁵⁵

במילים אחרות, נוסף על אמונה באידיאל משמעותי, מנהיג צריך להפגין מחויבות אמיתית לאידיאל הזה. הנשיא ג'ון פ' קנדי נשא את אחד הנאומים מעוררי ההשראה ביותר של המאה העשרים ב-12 בספטמבר, 1962, באוניברסיטת רייס ביוסטון, טקסס, באתר מרכז החלל המאויש של נאס"א. באותו היום הכריז קנדי על כוונתו להעצים את משאבי תוכנית החלל של ארצות הברית ולהנחית בני אדם על הירח בתוך עשר שנים. זאת היתה דוגמה מאירת עיניים למה שמכונה היום מטרה ארוכת טווח. ההישג הגדול ביותר של נאס"א עד לאותו שלב היה שיגור האסטרונאוט סקוט קרפנטר לשלושה סיבובים רצופים סביב כדור הארץ, אבל קנדי קשר את המטרה הזאת לתחושת שליחות נעלה יותר — למען האמת, לכמה תחושות שליחות: "בחרנו להגיע לירח בעשור הזה ולעשות את הדברים האחרים, לא מפני שהם קלים אלא משום שהם קשים, מפני שהמטרה ההיא תסייע לנו לגייס ולאמוד את מיטב האנרגיות והכישורים שלנו... צמיחתם של המדע והחינוך שלנו תהיה עשירה יותר בזכות הידע החדש על היקום ועל הסביבה שלנו, בזכות טכניקות חדשות ללימוד ולמיפוי ולתצפית ובזכות כלים חדשים ומחשוב בתעשייה, ברפואה ובבית, כמו גם בבתי הספר."

קנדי גם עודד מדענים ומהנדסים ועורר בהם השראה להתמסר למשימה. "אנחנו מוכרחים להיות אמיצים," הוא אמר, "אבל זה ייעשה. וזה ייעשה עוד לפני סוף העשור הזה."¹⁵⁶

אף שקנדי לא זכה לראות זאת בחייו, תוכנית החלל של נאס"א — אחרי שהתגברה על אתגרים ומכשולים חסרי תקדים, רובם טרגיים כמו ההתנקשות בו ב-1963 — מילאה את הייעוד שעליו הכריז כשאפולו 11 הנחיתה את ניל ארמסטרונג ובאז אלדרין על הירח ב-20 ביולי 1969. וכמעט חצי מאה לאחר מכן, כפי שהוא חזה, אמריקאים ואחרים ברחבי העולם ממשיכים לקצור את היתרונות של אותו פרץ טכנולוגי היסטורי של חקר ותגלית בבתי הספר, בבתי החולים, בעסקים פרטיים ובבתי מגורים.

תחושת משמעות פירושה החיבור שאנחנו מרגישים כלפי פעילות — אם אנחנו חווים אותה כמשמעותית באופן אישי וכעולה בקנה אחד עם האידיאלים שלנו. מחויבות פירושה המוטיבציה או האנרגיה שאנחנו משקיעים בפעילות — וכתוצאה מכך, הסבירות שנתמיד במה שאנחנו עושים. בספרו, שהתמקד בעיקר בדרך שבה אנשים צעירים בחרו כיוון בחייהם, סיווג דיימון אנשים בארבע קטגוריות: חסרי המחויבות, החולמנים, החובבנים וחדורי המטרה. אנחנו התאמנו את הרעיון של דיימון למערך פשוט (תרשים 8.1) שתקֵף עבור אנשים בוגרים בעלי מקצוע שעובדים בארגונים.

אתם כבר יודעים שהנקודה שאתם הכי פחות רוצים להימצא בה היא החלק התחתון משמאל. כאן אתם נסחפים, אתם עושים משהו שאין לו שום משמעות עבורכם ושאינכם חשים שום מחויבות כלפיו. כאשר טל היה בבית הספר ועיניו היו נשואות לקריירה כשחקן סקווש מקצועי, שיעורי המתמטיקה לא עניינו אותו כהוא זה. בכיתה המחשבות שלו נדדו והוא חש חסר מטרה.

בקצה העליון משמאל, אדם מרגיש תחושת משמעות חזקה לגבי מטרה או פעילות שיש לו מעט מחויבות אישית כלפיה, אם בכלל. עבור טל, דוגמה לכך היא איכות הסביבה. הוא דואג מאוד לעתיד כדור הארץ והוא יודע כמה חשוב לעשות משהו בנידון — אבל הוא לא עושה הרבה, חוץ מאשר למחזר את הנייר והבקבוקים המשפחתיים שלו, ומדי פעם להתווכח בלהט למען איכות הסביבה.

בשלב מוקדם בקריירה שלו, אנגוס מצא את עצמו לעתים קרובות במרובע הימני התחתון של המערך. כדי לזכות במוניטין של שחקן צוות, הוא לקח על עצמו פרויקטים ולקוחות שהיו מחוץ לתחום העניין שלו. ואולם אחרי שהוא התחיל בפרויקטים האלה הוא גילה שאין לו חיבור עמוק אליהם. העבודה היתה קשה, אבל לא מתגמלת בכלל — זאת היתה שחיקה.

כיום, בעבודת פיתוח המנהיגות שלו, שבה הוא מסייע לאנשים להיות מאושרים יותר, מחויבים יותר ומצליחים יותר, אנגוס מוצא את עצמו במרובע העליון מימין, שבו נפגשות המשמעות והמחויבות. לא תמיד זה קל — זה כולל המון קשיים ואתגרים — אבל לעתים נדירות הוא מרגיש שזאת עבודה שוחקת או שהוא נסחף.

האמת היא שהמגוון של חוויות העבודה וקצב השינויים המהיר בעולם המפורד של ימינו יציבו אותנו בכל אחד מארבעת הריבועים הללו בשלב מסוים. לכולנו יש מטלות חסרות טעם שאותן צריך לבצע, ושאותן נעשה אף על פי שלא ממש אכפת לנו מהן או שאיננו מחויבים אליהן. לכולנו יש חלומות שאנחנו לא עושים הרבה כדי להגשימם. אנחנו לא יכולים לחיות בכל רגע נתון כשאנחנו אפופים בזוהר המשמעות והמחויבות. אבל אנחנו יכולים להניע בצורה פעילה חלק גדול יותר בחיים שלנו אל הנקודה המתוקה למעלה מימין — שאנחנו קוראים לה אזור החיים בעלי המטרה — שבה אנחנו מתחברים לעתים קרובות ככל האפשר לאידיאלים שמעניקים לנו תחושת משמעות עמוקה, ושבה אנחנו מוכנים ומסוגלים להקדיש את עצמנו להגשמת האידיאלים הללו.

כלים לחיים בעלי מטרה

שתי התכונות המבדילות של דיימון — מחויבות לטווח ארוך ומשמעות או אידיאל שהוא מעבר לעצמנו — נחוצות כדי לזהות את המטרה שלנו. אבל עלינו להודות בכך: הן לא ממש שימושיות. מחויבות לטווח ארוך היא קשה, ובמקרים רבים קשה לעמוד בה. ואידיאל גדול מעצמנו — כמו המסירות של רודיק לאידיאלים כמו צדק והערכה עצמית — הוא דבר אבסטרקטי שקשה לאחוז בו.

דנו בעיצוב מחדש של העבודה שלנו ככלי רב עוצמה להחדרת משמעות לעבודה שלנו. ישנם כלים שימושיים שאנחנו יכולים להשתמש בהם כדי לחיות חיים שיש להם מטרה חשובה יותר. למשל, אותן תכונות בדיוק שהופכות את המטרות, אם להגדיר זאת כך, לשאיפות פחותות יותר מאידיאלים — מטרות לטווח הקצר שיש להן תוצאות קונקרטיות וספציפיות — מסייעות לנו לכוון את עצמנו לעבר מטרה נעלה יותר. ביטול הניסויים בבעלי חיים בכל קווי הייצור של הבודי שופ ובכל המוצרים למשל, היה מטרה שהחברה השיגה ב-1993, ושלוש שנים לאחר מכן הבודי שופ אספה ארבעה מיליון חתימות לעצומה הקוראת לאסור ניסויים קוסמטיים על בעלי חיים בכל מדינות האיחוד האירופי. האיסור האירופי נכנס לתוקף בשנת 2004. ובדומה לכך, מטרתו של קנדי להנחית אדם על הירח עד סוף העשור סיפקה לעובדי נאס"א ולרבים אחרים תחושת מטרה עמוקה יותר.

המטרות שאנחנו קובעים לעצמנו אינן צריכות להיות מטרות בלתי רגילות כמו אלה של רודיק או קנדי. אף על פי שאין זה אפשרי לחיות כל רגע ורגע מחיינו בהגשמת המטרה החשובה שלנו, בהחלט אפשרי לקבוע מטרות לטווח קצר יותר שיחדירו לפעילויות היומיום שלנו הן משמעות והן מחויבות, ולחתור לעברן.

ואולם האתגר הגדול ביותר בפיתוח מטרות הוא בדיוק בקביעת המטרות, ולעתים קרובות אנחנו טועים בזיהוי המטרה הגדולה יותר שלנו. בפרק השלישי דנו במחקרו של דן גילברט על המרצים שהשיגו קביעות. השגת המטרה הזאת רק יצרה שיא קצר טווח באושר בקרב המשתתפים במחקר שלו. מחקרים אחרים מעלים כי באופן דומה, למטרות המרוכזות בנו עצמנו — קבלת בונוס או העלאה, זכייה בתחרות מכירות או קבלת קידום מקצועי, יש סיכוי דומה לעורר אכזבה.

אם כן, מהי התשובה? כיצד אנחנו יכולים להחדיר תחושת מטרה לחיינו באופן תמידי? בכך שנשנה את הציפיות שאנחנו מנסחים עבור המטרות שלנו. במקום לראות בהן יעד ולצפות לכך שהשגתן תסב לנו אושר, אנחנו צריכים לראות אותן כאמצעי (ולהכיר בכך שנהיה מאושרים מהחתירה להשגתן, אם הן עולות בקנה אחד עם הערכים שלנו). זה קצת פרדוקסלי, אנחנו יודעים. מטרה היא אמצעי, והחוויה היא היעד. מטרות שתוכננו בקפידה מעניקות לנו מפת דרכים שמסייעת לנו ליהנות מההווה, וליהנות מהמסע שאנחנו יוצאים אליו בדרך להשגתן. הן עוזרות לנו למקד את האנרגיות שלנו בדברים שאנחנו תופסים כבעלי המשמעות הרבה ביותר, וממריצות אותנו להפיק את המיטב מההזדמנויות שנקרות בדרכנו. אין ספק שיש תחושת סיפוק בהגעה ליעד שלנו, אבל המחולל האמיתי של האושר הוא המסע בדרך אל היעד הזה. במילותיו של הפסיכולוג דייוויד ווטסון, מחבר הספר Handbook of Positive Psychology ("מדריך למשתמש בפסיכולוגיה החיובית"): "תהליך החתירה אל המטרות — ולא השגת המטרות כשלעצמן — הוא הדבר המכריע להשגת האושר".¹⁵⁷ וכפי שטל כתב בספרו, "באושר ובאושר": "האושר הוא לא להצליח להגיע לפסגת ההר, וגם לא לטפס ללא מטרה סביב ההר. האושר הוא חוויית הטיפוס לעבר הפסגה".¹⁵⁸

רגע SHARP: מטרה

• זַהו את הדברים שאתם עושים בעבודה ובבית שממלאים אתכם הן בתחושת משמעות והן במחויבות, כפי שהגדרנו בפרק זה.

• נסו לתכנן דרכים להקדשת זמן רב יותר לפעילויות משמעותיות אלה — זמן רב יותר בעשייה וזמן מועט יותר בחלום לעשות אותם, או בהיסחפות לעבודה חסרת משמעות.

• אם אתם מוצאים את עצמכם מחויבים באופן בלתי נמנע לעשיית עבודה שאין לה משמעות עבורכם — שחיקה — נסו למצוא דרכים לעיצוב מחדש או ניסוח מחדש של העבודה בדרך שמתחברת למטרה גדולה יותר ובעלת משמעות. זכרו את הגישה של בלקברן לראיית אימיילים לא כחלק מהעבודה הקשה אלא ככלי להוביל ולפתח את הפוטנציאל אצל אחרים.

• ספרו בכתב כיצד השגתם וכיצד תשיגו מטרות אישיות חשובות ומטרות חשובות הקשורות לעבודה. השתדלו להימנע מדמיונות: שרטטו כל אחת מהמטרות כצעד לעבר השגת תחושת המטרה הגדולה יותר שלכם.

כוחו של סיפור

כאשר חברי הצוות של ורזניסקי ודוטון ישבו לדבר עם עובדי התחזוקה של בית החולים, הם למדו על הגישות שלהם לעבודה בכך שהקשיבו לסיפורים שלהם. אולי בלי להיות מודעים לכך, עובדי התחזוקה עיצבו במוחם נרטיבים שבהם הם היו הדמויות הראשיות, ועסקו באתגרים ובניצחונות שלהם בבית החולים.

סיפור סיפורים, אחת מצורות האמנות האנושית העתיקות ביותר, הוא אחת הדרכים בעלות העוצמה הרבות ביותר המאפשרות לאנשים לנסח את הקשר שלהם אל העולם הגדול סביבם. כמו ילדים, אנחנו בונים ידע, כישורים ורגישות מוסרית באמצעות סיפורים, וככל שאנחנו מתבגרים כך הסיפורים עוזרים לנו להבין את התרבות שאנחנו משתייכים אליה, לתת משמעות לעולם ולהבין את המשמעות של חיינו שלנו. המוח שלנו מתוכנן לחבר אפיזודות מבודדות שאנחנו נתקלים בהן לאורך הזמן ולקשור ביניהן לסיפור נרטיבי שמסביר מי אנחנו ומה אנחנו עושים על פני האדמה. במילותיה של דרו גילפין פאוסט, ההיסטוריונית האמריקאית המוערכת ונשיאת אוניברסיטת הרווארד: "אנחנו יוצרים את עצמנו מתוך הסיפורים שאנחנו מספרים על החיים שלנו, סיפורים שמקנים מטרה ומשמעות לחוויות שלעתים קרובות נראות אקראיות וחסרות רצף. כאשר אנחנו בוחנים את עברנו האישי במאמץ להסביר לעצמנו את עצמנו, אנחנו מגלים — או ממציאים — מניעים עקביים, דפוסים מאפיינים, ערכים מהותיים ותחושת עצמי".¹⁵⁹

מחקרן של ורזניסקי ודוטון הוא אחד ממחקרים רבים שגילה כי סיפור סיפורים הוא דרך מרתקת לחבר את עצמנו — ואת העובדים שלנו — למטרה נעלה יותר בעבודה. כאשר המרצה לניהול אדם גרנט מבית הספר וורטון למנהל עסקים היה סטודנט בן 22 באוניברסיטת מישיגן, הוא הציע מחקר שנערך בקרב הסטודנטים שעבדו כטלפנים במרכז לגיוס תרומות של האוניברסיטה.

עבודה בטלפנות מכירות היא אולי אחת המשרות הכי פחות זוהרות שאפשר להעלות על הדעת. זוהי עבודה החוזרת על עצמה ולעתים קרובות תובענית מבחינה רגשית, והטלפנים במרכזי השירות לעתים קרובות חווים התעללות על בסיס יומיומי ודחיות בשיעור של כ-93 אחוזים. המנהל שלהם ניסה כל תמריץ מוכר, כולל תחרויות ופרסים כספיים, אבל הצלחתו היתה מעטה, אם בכלל. גרנט החליט לנסות משהו אחר: הוא דאג לכך שבוגר אוניברסיטה שסיים את לימודיו זמן לא רב לפני כן על חשבון מלגה שמומנה מתרומות כגון אלה, יבוא להיפגש עם הסטודנטים. הבוגר סיפר להם כיצד המלגה שינתה את מהלך חייו, ועד כמה הוא אסיר תודה על מאמצי גיוס הכספים שלהם.

אפילו גרנט הופתע מהתוצאות: חודש לאחר הביקור של הבוגר, אורך השיחות לגיוס תרומות של העובדים הסטודנטים עלה ב-142 אחוזים וההכנסה צמחה ב-171 אחוזים. ההכנסות עלו ביותר מ-400 אחוזים במחקר עוקב שנעשה לאחר מכן.¹⁶⁰ אין ספק שישנם יתרונות פסיכולוגיים ופיננסיים לסיפורים בעלי משמעות שמעניקים ערך לעבודה שאנחנו עושים.

בעשורים האחרונים, הסיפורים מצאו את דרכם אל עולם תכנון האסטרטגיות התאגידיות. בשנות התשעים היו התוכניות האסטרטגיות של חברת 3M, אף שהתקיימה בה תרבות חזקה של סיפור סיפורים בפיתוח מוצר, שיווק ומכירות ומשאבי אנוש, בנויות בדרך המסורתית, עם רשימת מטרות בעלת סעיפים: להגדיל את נתח השוק ב-25 אחוזים, להגדיל את הרווח ב-30 אחוזים. אחד ממנהלי החברה החליט לשנות את זה ולהפוך את הסעיפים לסיפורים ואת הרשימה לסיפור גדול יותר. זאת היתה גישה מצליחה שהתפשטה בקרב 3M וחברות אחרות.

בשנת 1998 כתבה קבוצה של מנהלי חברת 3M על השינוי הזה ב"הרווארד ביזנס רוויו": "אילו השפה שאנחנו משתמשים בה בכתיבת דוחות תכנון אסטרטגיים היתה רק שאלה של דיוק, של הדרך שבה אנחנו אורזים רעיונות ומציעים אותם לאחרים, לא היה משנה כל כך איך אנחנו כותבים אותם. אבל הכתיבה היא חשיבה. סעיפים מאפשרים לנו לדלג על שלב החשיבה ולתעתע בעצמנו בגאונות שכזאת עד שנשתכנע שבאמת תכננו, אם כי למען האמת רק מנינו כמה דברים טובים שצריך לעשות".¹⁶¹

באותה הדרך, סיפורים יכולים גם להיות שימושיים עבור אנשים פרטיים בניסיונם לנסח מטרות בעלות משמעות לעתיד. שיטות ניהול ביצועים ותוכניות הכשרה רבות כוללת רשימת מטרות ותוכניות בסעיפים — אבל לעתים קרובות הן לקוניות, והתוצאות בדרך כלל חסרות השראה. סיפור, לעומת זאת, יכול לחבר שינויים ספציפיים שאתם מתכננים לעשות עכשיו או בעתיד הקרוב עם מטרה לטווח ארוך שאותה הגדרתם לעצמכם. אנחנו מעודדים אתכם בחום לעצב סיפורים שבהם אתם הגיבורים הראשיים, הממוקדים בהגעה מהמקום שאתם נמצאים בו כיום אל עתיד עם מטרה.

אבל אנחנו לא מעודדים דמיונות פרועים. כפי שכתב פעם התסריטאי זוכה הפרסים רוברט מקי ב"הרווארד ביזנס רוויו": "בהחלט לא כדאי לכם לספר אגדה מההתחלה ועד הסוף ולתאר איך התוצאות עמדו בציפיות. זה משעמם וזה בנאלי. במקום זה, כדאי לכם להציג את המאבק שבין הציפיות ובין המציאות, על כל הנבזיות שבו".¹⁶² הסרט "אלו חיים נפלאים" לא היה כל כך נפלא אם ג'ורג' ביילי היה דוהר מניצחון אחד למשנהו. כשאתה כותב סיפור, אתה צריך לצפות קדימה ולתאר את האתגרים הפוטנציאליים שתפגוש בדרכך ואת הדרך שבה תתגבר עליהם. בעצם הוספת המאבקים והמכשולים, אתה תכתוב — ולמעשה תחיה — את חיי העבודה שלך כהרפתקה.

המנהיג מעורר ההשראה: זה שמעודד אחרים בעזרת ייעוד

בריאיון משנת 2013 הצליחה ג'יין דוטון לשים את האצבע על מכשול פוטנציאלי במאמץ לעודד עובדים ליצור לעצמם משמעות אישית בעבודה. "אנשים יכולים לטעון שזה תורם למאמציהם של ארגונים להפיק עבודה מאנשים," היא אמרה, "אני אתן לך עבודה מחורבנת, ותלוי רק בך אם תצליח להפיק ממנה משהו טוב."¹⁶³

מנהלת טובה מוודאת שניצול מעין זה לא יקרה, והופכת למחברת הסיפור שהיא ועובדיה רוצים לכתוב עבור עצמם. כפי שמציינים ג'ים קוזס ובארי פוזנר בספרם The Leadership Challenge ("אתגר המנהיגות"), "הדינמיות של המנהיג לא נובעת מכוחות מיוחדים. היא מגיעה מאמונה עמוקה בתחושת השליחות ובנכונות לבטא את האמונה הזאת".¹⁶⁴ מנכ"ל ג'נרל אלקטריק לשעבר, ג'ק וולש, שנבחר על ידי כתב העת "פורצ'ן" לתואר המנכ"ל של המאה העשרים, מוסיף: "הבוס של האתמול, זה שהפך לבוס בגלל שידע עובדה אחת יותר מהאדם שעובד בשבילו, הוא המנהל של האתמול. איש המחר מוביל בעזרת חזון, ערכים משותפים ומטרה משותפת".¹⁶⁵

גיבשנו ארבעה עקרונות חשובים עבור מנהיגים שרוצים לעודד צוות או ארגון להתחייב לחזון משותף:

1. המנהיג חייב לעזור לאחרים לראות את הקשר בין העבודה האישית שלהם למטרה הגדולה יותר. אחת משאלות סקר 12 השאלות של גאלופ היא: האם הייעוד של החברה שלך גורם לך להרגיש שהעבודה שלך חשובה? כפי שוורזניסקי ודוטון הראו בבירור, אנשים חוֹוִים את האושר הגדול ביותר כשהם מרגישים שהם עובדים למען משהו בעל ערך. תחושת מטרה גדולה יותר הכרחית לרווחה, למחויבות ולנאמנות למקום העבודה. וכפי שמוכיח מחקרו של אדם גרנט, מנהיגים שמגבשים את העובדים סביב חזון משותף ומטרה נעלה יותר יכולים להגביר — לעתים בצורה דרמטית — את מידת הפרודוקטיביות של הצוות או הארגון.

2. כדי שמטרה תעורר השראה באחרים, עליה לספק אתגר מתאים. בספרם "לנצח נבנו", ג'ים קולינס וג'רי פוראס טוענים שחברות בעלות חזון מציבות לעצמן "מטרות גדולות, סבוכות ונועזות".¹⁶⁶ מטרתו של הנשיא קנדי להנחית אדם על הירח אולי היתה המטרה הגדולה, הסבוכה והנועזת ביותר שהושגה אי־פעם, אבל חשוב גם שהמטרות הנוספות של החברה יהיו בנות השגה — אם זה הרבה מעבר להישג ידם של העובדים, זה רק יהיה מייאש ולא אפקטיבי.

קרוב לוודאי שהדרך האפקטיבית ביותר להפוך מטרה נועזת לבת השגה היא לפרק אותה למטרות קטנות בגודל נגיש — גישה שהוכחה במחקרה של אלן לנגר. "אנשים יכולים לדמיין את עצמם עושים צעדים", היא כתבה, "בזמן שגבהים עצומים נראים מאיימים לגמרי".¹⁶⁷

3. יש להעביר לאחרים את המטרה או החזון בדרך חיובית. אנחנו מרבים להשתמש כדוגמה בגישותיהם ההפוכות לנושא של שני מנהיגים אמריקאים: הנשיאים ג'ימי קרטר ורונלד רייגן. קרטר נחשב על ידי רבים לאחד מנשיאי ארצות הברית החכמים ביותר במאה העשרים, והוא נבחר בתקופה סוערת באמריקה. אחרי טקס ההשבעה שלו ב-1977, הוא עזר להצלחתם של כמה משאים ומתנים חשובים שהביאו הישגים במדיניות חוץ, כולל הסכמי קמפ דייוויד ההיסטוריים וההסכם השני של השיחות להגבלות הנשק עם האיחוד הסובייטי. אבל כיום קרטר עשוי להיזכר לכל היותר בזכות הנאום שנשא ב-15 ביולי 1979, הנקרא "משבר ביטחון". כפי הנראה, כל מטרת הנאום היתה לגייס את האמריקאים לעזור בפתרון משבר האנרגיה שעוררה המהפכה האיראנית, אבל הנימה היתה מבשרת רעות ונוזפת. "רבים מדי מאיתנו," אמר קרטר, "נוטים כעת להעריץ סיפוק מאוויים וצריכה. הזהות האנושית כבר לא מוגדרת על ידי מה שאדם עושה אלא על ידי מה שבבעלותו."¹⁶⁸ שלא במפתיע, אף אחד לא התפעל במיוחד מהנאום המעיק של הנשיא קרטר. אף אחד לא קיבל השראה מהמטרה שלו, מפני שהיה קשה לנתק אותה מדעתו השלילית של הדובר על האנשים שהאזינו לו.

שבועות אחרי הנאום המעיק, קרטר הפסיד בניסיונו להיבחר מחדש לרונלד רייגן, שהחזון שלו לגבי אמריקה היה בפירוש אופטימי יותר. רייגן התמקד בגדולתו של העם האמריקאי, ובתקופה שבה אפשר לומר שמצבה של האומה לא היה מזהיר, הוא עורר בהם השראה בעזרת המסר מלא התקווה שלו. הוא גם היה מספר סיפורים מוכשר, שהיה מסוגל להשפיע על אחרים ולנטרל ביקורת בעזרת אנקדוטה או שורת מחץ מתוזמנת היטב. היה קשה שלא לחבב אותו, גם אם לא הסכמתם איתו. בניגוד לקרטר, רייגן ניצח במסע הבחירות לכהונה שנייה בשנת 1984.

4. העברת המטרה בדרך יעילה כדי למקסם אותה — נאה דורש נאה מקיים. כפי שגנדי הפציר פעם: "הֱיה השינוי שאתה רוצה לראות בעולם." מילים אינן מספיקות, לא משנה עד כמה הן חיוביות או עד כמה מרגש הסיפור שאתה מספר. אם המילים אינן מלוות במעשים ובפעולה, הן רק יעוררו תגובה צינית.

למעשים יש חשיבות יותר ממילים. זהו פתגם, קלישאה — אבל משום מה ממשיכים להתעלם ממנו. בחיבורו משנת 1875, "Social Aims" ("מטרות חברתיות") כתב רלף וולדו אמרסון: "מה שהנך עומד לפניך כל הזמן, ורעמו חזק כל כך עד שאיני יכול לשמוע את מה שאתה אומר בניגוד לכך".

מנהיגים בעלי חזון הם בראש וראשונה מודל לחיקוי. הם מראים את החזון שלהם, את שאיפתם למשמעות וייעוד גדולים יותר מעצמם, בכל יום — ולא רק במה שהם אומרים אלא גם במי שהם ובמה שהם עושים.

טקטיקות ליצירת חוויית עבודה משמעותית

• יצירת תרבות "מעבר לעסקים": כפי שמציין דאגלס קונאנט, אנשים מוּנעים בידי הצהרת חזון וערכים שמחברים אותם למשהו נעלה וחשוב. ניסוח חזון מעין זה מתחיל בקצה העליון של היררכיית החברה, כמובן, אבל צוות מנהיגים אחראי להפיכת החזון הזה לחלק בולט בעבודה המתוכננת. רשימת משימות, הגדרת מטרות לביצוע וקביעת היקפי פרויקט צריכים להתבסס על הערכים הללו וכן על מטרה גדולה יותר ולהתייחס אליהם. כמנהיגי צוות, עליכם לגבש את המיקוד הזה ולחתור לתרום תרומה אישית למטרה הקולקטיבית של החברה.

כאשר אתם מגייסים עמיתים חדשים, חפשו אחר אנשים שמחפשים תחושת משמעות וייעוד בעבודתם בעזרת שאלות ישירות: "אילו דברים מעניקים לכם משמעות בעבודה? אילו דברים באמת חשובים לכם בעבודה שאנחנו עושים?" כאשר אנחנו ממנים עמיתים חדשים, עלינו לקשור את התחושה האישית שלהם באשר למה שמעניק להם משמעות למטרה הגדולה יותר של הצוות והארגון. צוותים חדשים שהוקמו זה עתה צריכים לפתח במשותף חזון והצהרות ערכים משלהם, המכוונים למטרה ספציפית ועולים בקנה אחד עם אלה של החברה. חוזי ביצועים ושיחות משוב צריכים לכלול נקודות לשיחה על הקשר בין תחושת המטרה האישית של אנשים ובין התוצאות.

אף על פי שרוב החברות מפעילות מגוון של תוכניות תרומה לקהילה, הצוות יכול לשחר ליוזמה או לתוכנית אחריות חברתית משולבת, למשל ריצה למטרות צדקה או פעילויות למען הקהילה. כאשר הדבר מתאפשר, צוותים

צריכים לבחור בפעילויות שקשורות לייעוד ולערכים של החברה, למשל קבוצת עבודה בחברת תרופות יכולה להתנדב בבית חולים — ולהעביר את זה הלאה.

• התאמת העבודה לצורך מקסום המשמעות והמחויבות: עיצוב מחדש יכול להיעשות במגוון צורות. זכרו את עובדי התחזוקה בבית החולים ממחקרן של ורזניסקי ודוטון — לאלה שהתרכזו אך ורק במשימות הרשמיות שלהם היו סיכויים מעטים יותר למצוא משמעות רבה בעבודתם. כקבוצה, צוות עשוי לזהות פעילויות או משימות שהם רואים כחסרות משמעות (למשל מענה לאימיילים) ואז לשקול: האם יש משהו שהם אוהבים בזה? האם יש בזה משהו שיכול לתרום למטרה הגדולה שלהם בחיים? האם זה כולל שימוש בחוזקה אישית כלשהי? האם עבודה בשיתוף פעולה במשימות הללו תאפשר לאנשים לראות אותן באופן חיובי יותר או להתחבר באופן ברור יותר לחזון של הארגון? האם התבוננות במשימות הללו בדרכים האלה משנה דבר מה בדרך שהם רואים אותן?

זכרו את שלוש הקטגוריות הרחבות להתאמת העבודה שהוזכרו בפרק זה: 1. שינוי המטלות המבוצעות. 2. שינוי היחסים במקום העבודה. 3. ניסוח קוגניטיבי מחדש לשינוי הדרך שבה נתפסת העבודה. יש לעבוד עם עמיתים כדי לגלות איזו גישה מתאימה להם ביותר.

מנהיגי צוותים גם יכולים לארגן סדנאות למציאת מטרות בחיים, שבהן אדם מבחוץ מאתגר כל אחד מחברי הצוות באופן אישי לנסח את מטרת חייו האישית, מטרה שמשלבת הן את העבודה והן את חייו הפרטיים. יש לקשר את השיחות על הקריירה לתחושת משמעות וייעוד רחבות יותר, ופיתוח יוזמות צריך לעסוק גם במה שנמצא מעבר לתיאור התפקיד המיידי של העמית.

• גיבוש מטרות הולמות: כדי לוודא שמטרות העבודה הן האמצעי להשיג שמחה ותחושת ייעוד נרחבות יותר, יש לגבש אותן ולנסח אותן בזהירות. כמנהלי צוות, עליכם לגבש זאת בכך שתשתפו במטרות שלכם לכל השנה, ובהחלטות שקיבלתם כדי להגשים אותן. ודאו שהצוותים יגבשו מטרות לכל אחת מהמטלות, בעזרת שפה שמבטאת את תחושת הייעוד העמוקה ולא רק התמקדות במספרים או בנתונים אחרים. עודדו את חברי הצוות לקבוע מטרות לחייהם האישיים כמו גם לחייהם המקצועיים.

• סיפור הסיפורים הנכונים: צוותים צריכים ליצור סיפור משלהם ולספר למה הם עושים את מה שהם עושים, ומדוע זה חשוב כל כך. העמיתים צריכים להיות מסוגלים ליצור הבנה ושכנוע סביב הסיפור הזה. כאשר מספרים את הסיפור הזה לאחרים, עליכם לוודא שאתם מתאימים את המסר לקהל (בעלי המניות, ספקים או לקוחות קמעונאיים) כדי למקסם את השפעתו ואת יעילותו.

﻿

9
הגישה המאוזנת: SHARP והצלחה מתמשכת

"מציאת צורה שמתאימה לבלגן, זוהי משימתו
של האמן כיום."

סמואל בקט

פירטנו לפניכם את חמשת מכפילי הביצועים שלנו: חוזקות, בריאות, מחויבות, מערכות יחסים ומטרה (SHARP), בזה אחר זה וציינו כמה מחקרים המוכיחים את חשיבותו של כל אחד מהם לחיים פרודוקטיביים ומאושרים ואת ההשפעות המזיקות על אנשים וחברות כאשר לא מפתחים אותם.

ודאי שמתם לב לכך שאנחנו איננו החלוצים שגילו ופיתחו את חמשת המרכיבים של שיטת SHARP שלנו. מובילים מעולם העסקים, פסיכולוגים וחוקרים מבריקים שאת שמם הזכרנו בפרקים הקודמים כתבו באריכות על חשיבותם של חמשת היסודות הללו, וכיצד לפתח אותם.

ייתכן ששמתם לב גם לכך שעד כה דנו במרכיבים אלה ברצף, תוך שימוש בקיצור SHARP כדי לקשור את חמשת המרכיבים. זוהי טקטיקה נפוצה. הוגים וחוקרים מערביים נוטים לקשור יחד בין רעיונות מורכבים באמצעות תיחום טריטוריות וצלילה למעמקי ההתמחויות ותת־ההתמחויות. יש חשיבות רבה לחקר רעיונות אלה לעומק, וכפי שציינו יש גם מחיר בעולם המפורד לעובדה שאנחנו שומרים אותם בתוך קופסאות נפרדות. אם אנחנו מתייגים את המושגים הללו, אנחנו מחמיצים את ההזדמנות לחשוב באופן מערכתי, לחבר תורות עם רעיונות שונים ולמקסם את התוצאות.

החדשות הטובות הן שגם כאשר אתם רוצים לבודד את אחד המרכיבים של SHARP ולפתח אותו בנפרד מהשאר, תגלו שזה בעצם בלתי אפשרי. זאת מערכת מתוחכמת שכוללת אתכם, את העבודה שלכם, את המשפחה שלכם ואת החברים והעמיתים שלכם. אתם תגלו שלפיתוח או להזנחה של כל אחד מהמרכיבים האלה תהיה, בסבירות גבוהה, השפעה עמוקה על פיתוח המרכיבים האחרים.

הצעד הבא בהפיכה למנהיג פי 10 הוא להיות מסוגל לשלב את התובנות ואת הכישורים שהצגנו בשיטת SHARP, ליישם אותם ולשגשג הן בסביבת העבודה והן מחוצה לה.

בסוף שנות התשעים, הופיע בקהילת ה-IT מונח שתיאר תופעה בסדר גודל גדול שמתרחשת לפעמים במערכות המחוברות ביניהן: כשל מתגלגל. המונח הוא חדש יחסית, אבל התופעה — כשל באחד המרכיבים שמביא לכשל בגורמים האחרים, אשר מציתים בתורם כשלים נוספים, עד שלבסוף מביאים את כל המערכת כולה לקריסה — לא חדשה כלל. המונח משמש בדרך כלל לתיאור תקלות ברשתות חשמל: בשנת 1996 למשל, תחנת כוח יחידה במדינת אורגון קרסה וגרמה להעלאת העומס על קווים אחרים, אשר קרסו גם הם, ולבסוף הביאה להפסקת חשמל אצל מיליוני לקוחות ברחבי מרבית מדינות מערב ארצות הברית וקנדה.

אנחנו לא נתקלים בכשלים מתגלגלים רבים בתחום העבודה שלנו, אבל כאשר אנחנו נתקלים בהם אנחנו נחרדים. דונאל סקהאן (ראו פרק חמישי), שף מפורסם, עבד שעות ארוכות ובלתי אפשריות, אכל אוכל נורא וישן מעט מאוד, עד שבריאותו המידרדרת קרסה לבסוף והפילה אותו למשכב בבית חולים בווייטנאם. בלי שיוכל לממש את החוזקות שלו, למקד את המחשבות שלו בשום משימה מלבד החלמה, לטפח מערכת יחסים עם אף אדם אחר מחוץ לחדר בית החולים או לשאוף לכל מטרה נעלה אחרת מלבד צורכי הגוף המיידיים שלו. בלית ברירה, העבודה שלו והחיים שלו נעצרו כליל.

רוב הכשלים שאנחנו נתקלים בהם הם דוגמאות פחות מובהקות לדחייה או להזנחה של אחד ממרכיבי SHARP שהשפיע לרעה על יתר המרכיבים. אם תקדישו את כל זמנכם לפיתוח החוזקות שלכם, קרוב לוודאי שתרגישו מוטיבציה רבה יותר ותצליחו לשפר את הביצועים שלכם בטווח הקצר, אבל אם אינכם מחוברים לשאר האנשים במקום העבודה שלכם, או אם אינכם פועלים מתוך תחושת ייעוד, סביר להניח שתרגישו שאתם נשחקים ומבודדים, ומחמיצים הזדמנויות שמגיעות מתוך שיתוף פעולה או את היכולת להרגיש שאתם קשובים ומודעים לסדר העדיפויות שלכם. אם אתם מתמקדים אך ורק במאמץ להיות בריאים יותר, תהיה לכם אנרגיה רבה יותר — אבל בהיעדר מטרה שלעברה תפנו את כל האנרגיה הזאת תתקשו להתמיד במאמץ הזה. ייתכן שתחושו ריחוק מהעבודה שלכם, ומאחר שלא תהיו מחויבים כמו שאר חברי הצוות, מערכות היחסים שלכם יסבלו מכך. אפשר להעלות על הדעת כיצד חמשת המרכיבים הללו יכולים, בעת הידלדלותם, לגרור אחריהם זה את זה — ואיתם את הרווחה האישית והקריירה שלכם.

והרווחה האישית שלכם או הקריירה שלכם עשויות לסבול מכך בכל מקרה, אם תצליחו לשמור על כמה ממכפילי הביצועים הללו אך תתעלמו מאחרים. אפשר להיות איומים בשמירה על יחסי עבודה תקינים ובד בבד ליישם את החוזקות שלכם, לשמור על הבריאות שלכם ולהישאר מחויבים לעבודה שמוּנעת מתחושת ייעוד עמוקה. ישנם אנשים כאלה, ולעתים קרובות הם ביצועיסטים כוכבים שפשוט לא מאמינים שתמיכה הדדית או יחסי עבודה טובים נחוצים להצלחה. ג'ק וולש, למשל, פיטר ביצועיסטים כוכבים שכאלה — לא משנה עד כמה התוצאות האישיות שלהם היו מרשימות, הוא פשוט לא רצה סביבו אנשים שלא אכפת להם מאחרים. במצגת שתמצתה את תרבות החברה הייחודית השוררת בה, נטפליקס אומרת בבירור שגם אם יש חברות שמוכנות לסבול "מניאקים גאונים", היא מעדיפה פשוט לא להעסיק אותם. העלות שלהם לעבודת הצוות האפקטיבית היא פשוט גבוהה מדי (כלומר, היעילות של עבודת הצוות נפגעת).

כאשר אנחנו מנסים לקבוע מה הופך מנהיג פי 10 לכזה, אנחנו נזהרים שלא להתבונן פשוט במנהלים יעילים וללקט תכונות אינדיבידואליות, על הנייר, שאותן נדחק לתוך נוסחה בלתי ניתנת להשגה עד טירוף. וחשוב לנו לעמוד על נקודה זו: בחרנו במרכיבי SHARP לא מפני שהם יוצרים ראשי תיבות אופנתיים אלא מפני שאלה היו התכונות שגילינו בדרך כלל אצל מנהיגים יעילים שפעלו במשולב להשגת תוצאות מרשימות — ובמילים אחרות, להשיג הצלחה רציפה שמופיעה כאשר כל חמשת מכפילי הביצועים חוברים זה לזה.

אנחנו מהססים מלהשתמש במילה הזאת מפני שמכל המילים האופנתיות שמרחפות סביבנו מפעם לפעם היא הפכה להיות המילה הכי נפוצה עד כדי מיאוס וחוסר דיוק, אבל במקרה הזה, סינרגיה — האינטראקציה של האלמנטים שכאשר הם משולבים ביניהם מייצרים השפעה כוללת גדולה יותר מסך ההשפעות האינדיבידואליות — מתארת בצורה מושלמת את הדרך שבה מרכיבי SHARP מזינים זה את זה כדי להכפיל באופן ממשי את הרווחה האישית של האדם ואת ביצועיו כמנהיג.

SHARP: סינרגיה של העולם האמיתי

אחד המנהיגים המרתקים ביותר בעינינו הוא ביל ג'ורג', מרצה באוניברסיטת הרווארד, ומנכ"ל לשעבר בחברת מדטרוניק שאותו הצגנו בפרק השביעי. בתקופת כהונתו של ג'ורג' במדטרוניק, בין השנים 1991-2001, צמח ערך השוק של החברה ממיליארד דולר ל-60 מיליארד דולר. מאז הוא הפך לאחד הקולות המובילים בתחום המנהיגות העסקית, למנטור ולמחבר רבי מכר כגון Authentic Leadership ("מנהיגות אותנטית") ו-True North ("הצפון האמיתי").

ג'ורג' זוקף את רוב הצלחתו לפגישות השבועיות שהוא מקיים זה עשורים עם קבוצה של חברים קרובים מחוץ לעולם העבודה. באותן שיחות של יום רביעי בבוקר, ג'ורג' וחבריו מדברים על אירועים אישיים שקרו לאחרונה ומשתפים זה את זה הן בניצחונות והן באכזבות שחוו. לדבריו, קבוצה זאת עזרה לו לזכור שהוא יותר ממנהל עסקי — וגם עזרה לו להבהיר את המחשבות שלו ואת הערכים שלו ולקבל החלטות חשובות הנוגעות לעבודה, גם כאשר נושא השיחה לא היה קשור לעבודה. "יחסים ארוכי טווח", הוא כתב, "נבנים על חיבור וייעוד משותף בעבודה יחד למען מטרה משותפת. לכל אדם יש סיפור חיים והוא רוצה לחלוק אותו איתך, אם אתה פתוח לשמוע את הסיפור ולחלוק את שלך בתמורה. בעצם שיתוף סיפורי החיים שלנו אנחנו מפתחים אמון ואינטימיות עם העמיתים שלנו".¹⁶⁹

בבלוג שלו כותב ג'ורג' שקבוצת תמיכה זו עזרה לו לאורך רוב התקופות המאתגרות בחייו, כולל התקופה שבה אשתו פני אובחנה כחולה בסרטן השד והחודשים הקשים שבאו לאחר מכן בזמן שהיא קיבלה טיפולים נגד המחלה. הוא זוקף לזכותה של פני, פסיכולוגית שעוסקת בעבודתה בבריאות והחלמה משולבות, את העזרה שהושיטה לו בפיתוח הרעיונות שלו על מיינדפולנס ורווחה. "חברות מתקדמות מכירות בחשיבותה של בריאות העובדים שלהן ליצרנות ולחוסן שלהם באמצעות שימת דגש על רווחה כללית, תזונה בריאה, התעמלות קבועה ודפוסי שינה בריאים," הוא אמר במארס 2016 בריאיון ל"האפינגטון פוסט".¹⁷⁰

פני לקחה את ביל לסדנת המדיטציה הטרנסצנדנטלית הראשונה שהלך אליה בשנת 1975, וכיום הוא בין התומכים הנודעים ביותר ביישום מיינדפולנס במקום העבודה. בעבר הוא היה עושה מדיטציה בסתר, מאחורי דלת המשרד הסגורה, אבל כעת הוא עושה מדיטציה פעמיים ביום במשך עשרים דקות, כשדלת המשרד שלו פתוחה לרווחה. מדיטציה היתה "הדבר הכי טוב שקרה לי, במונחים של השארת הרגליים על הקרקע," הוא סיפר לחדשות איי־בי־סי בפברואר 2015. "כדי להיות מנהיגים מצליחים, עליכם להיות אותנטיים, עם הרגליים על הקרקע, ועליכם להיות בעלי מודעות קשובה."¹⁷¹ בקורס המנהיגות שלו בהרווארד הוא דורש מהסטודנטים לעסוק בהתבוננות פנימית, אם באמצעות מדיטציה ואם בעזרת שאלונים לבחינה עצמית במגזינים.

במאמר משנת 2012 שכתב ל"הרווארד ביזנס רוויו", הסביר ג'ורג' כיצד מחויבות מודעת עוזרת הן לחיזוק מערכות היחסים והן ליצירת תחושת ייעוד משותף מעצימה. "החתירה למנהיגות מודעת תעזור לכם להשיג בהירות לגבי מה שחשוב לכם והבנה עמוקה לגבי העולם שסביבכם", הוא כתב. "מודעות קשובה תעזור לכם לפוגג את הדאגות הטריוויאליות והמיותרות לגבי דברים לא חשובים, לטפח תשוקה לעבודתכם וחמלה כלפי אחרים ולפתח את היכולת להעצים אנשים בארגון שלכם".¹⁷²

נדרשו שנים — ואף עשורים — עד שביל הגיע למסקנות הללו. הוא התחיל את הקריירה שלו בתרבות שבה מנהיגות הוגדרה על ידי כוח והפחדה. עם הזמן הוא ראה שהפחד שגורמת הגישה הזאת לא השפיע רק על הכפיפים — הוא השפיע גם על המנהיגים ואילץ אותם לנהוג בחוסר אותנטיות. "בעצם היותך פגיע", הוא כתב בשנת 2015, "אתה יכול לתקשר בצורה אותנטית עם אנשים אחרים. ובעצם היותך פתוח אתה מקבל לידיך כוח, במקום לפעול מתוך פחד שיורידו את המסכה שלך ותיחשף".¹⁷³

מבין כל המנהיגים שבחנו בהיסטוריה הקרובה, קרוב לוודאי שאיש לא היה פגיע — או חזק — יותר מקתרין גרהאם, שכיהנה כמו"לית ה"וושינגטון פוסט" לאורך שני העשורים הסוערים ביותר בתולדות אמריקה. זאת לא היתה משרה שהיא רצתה מלכתחילה. כמי שתיארה את עצמה כרעיה שהיתה "שטיחון הרצפה" של פיליפ גרהאם, שכיהן כמו"ל ה"פוסט" מאז 1946, היא סירבה בתחילה לקחת לידיה את מושכות ה"פוסט" ואת כתב העת האח שלו, "ניוזוויק", אחרי מותו של פיליפ ב-1963. כבעלת מניות השליטה בתאגיד, היא הרגישה שלא היתה בידה כל ברירה.

גרהאם התוודתה מאוחר יותר על חוסר המוכנות שלה ועל חוסר הביטחון שלה בספר הזיכרונות המדהים שלה שזכה בפרס פוליצר, "היסטוריה אישית". כבתו של מנהל אמיד מוול סטריט, חינכו אותה מתוך הנחה שחייה יעברו בגידול ילדים ואירוח אורחים בסעודות חגיגיות. כאשר קיבלה לידיה את ה"פוסט" בגיל 47, היא לא ידעה דבר על עסקים. בספרה היא מספרת כיצד המנטור שלה, וורן באפט, לימד אותה לקרוא דף מאזן: הנכסים מצד שמאל, החבויות מצד ימין. באפט סיפר לאחר מכן על הפעם שבא לבקר אותה במשרדה וראה — עשר שנים אחרי שהיא החלה לעמוד בראש העיתון — פיסת נייר על שולחנה, שעליה נכתב הנכסים מצד שמאל, החבויות מצד ימין.

גרהאם, שהיתה בהתחלה ביישנית עד כאב בקרב מנהלי העיתון, נבוכה מכדי לדבר בפני הכתבים, למדה למרבה הפתעתה שמוטלת עליה חובה מוסרית בלתי מעורערת כמו"לית של ה"וושינגטון פוסט". בתקופה שבה אזרחים אמריקאים רבים הטילו ספק ביושרה של המוסדות שלהם, גרהאם החליטה שהעיתון שלה יספר את האמת כפי שהיא. היא שכרה את הכתבים הטובים ביותר שיכלה למצוא, הזמינה אותם לחלוק את חזון ההגינות שלה ותמכה בהחלטותיהם גם כאשר נתקלה בהתנגדות ניכרת. בשנת 1971, במקרה שהגיע עד לבית המשפט העליון של ארצות הברית, גרהאם והעורך בפועל בן ברדלי התריסו נגד ממשלו של ניקסון בבית הלבן ופרסמו את מסמכי הפנטגון. בשנה שלאחר מכן, כשהכתבים בוב וודוורד וקרל ברנסטיין החלו לחשוף את הסיפור של שערוריית ווטרגייט, עורכי הדין ורואי החשבון של גרהאם ייעצו לה שלא לפרסם את הגילויים המזעזעים יותר — אם תעשה כן, הזהירו אותה, הדבר עלול להוביל לסגירת העיתון.

החובה ליידע את הציבור באשר לפשעי ממשל ניקסון גברה בהרבה על כל דאגה כלכלית, וכך החליטה גרהאם — ובהחלטה זאת זכתה בנאמנותם ובהערצתם הבלתי מעורערת של חברי המערכת שלה, וביססה את ה"וושינגטון פוסט" כעיתון שהוא אות ומופת לתקופתו. הרווחים של חברת "וושינגטון פוסט", אימפריית המו"לות החמישית בגודלה בארצות הברית, גדלו בעשרים אחוזים מדי שנה מ-1975 ועד 1985.¹⁷⁴

טור ההספד שפורסם ב"ניו יורק טיימס" ב-17 ביולי 2001 לאחר מותה של גרהאם תיאר אותה כאדם אשר "הפך את ה'וושינגטון פוסט' מעיתון בינוני למוסד אמריקאי, ובתוך כך היא הפכה את עצמה מאלמנה בודדה לאגדת מו"לות".¹⁷⁵ מה שמרתק אותנו ביותר בגרהאם הוא שהיא היתה באופן מובהק כל כך מנהיגה שנוצרה, ולא כזו שנולדה למנהיגות. אחרי שהופקדה בידיה עמדה מובילה ללא כל ניסיון או מיומנויות נראות לעין, היא גילתה את החוזקה הגדולה ביותר שלה והשתמשה בה כדי להגדיר ייעוד נאצל לארגון שלה, ואז השתמשה בייעוד זה כדי למשוך לארגון את האנשים הטובים ביותר שהצליחה למצוא לתפקיד ולבסס איתם יחסים חיוביים ואותנטיים.

בשנת 2004, כאשר ביל ג'ורג' פרסם את המאמר "המסע אל האותנטיות", קל לדמיין שהוא כתב על גרהאם: "התכונה המהותית היחידה שצריכה להיות לך כדי להנהיג היא להיות אדם בפני עצמך, אותנטי בכל מובן שהוא", הוא כתב. "המנהיגים הטובים ביותר הם אוטונומיים ועצמאיים להפליא. מנהיגים שקשובים מדי לרצונותיהם של אחרים עתידים לנחול הפסד בשל אינטרסים מתחרים, להיות מוסטים בקלות רבה מדי מדרכם או לסרב לקבל את ההחלטות הקשות מחשש שיפגעו במישהו. העצה שלי לאנשים שאני מאמן היא פשוט להיות הם עצמם".¹⁷⁶

קל גם לדמיין שג'ורג' כתב על הֶרב קלהר, המייסד הכמעט אגדי ומנכ"ל חברת סאותווסט איירליינס, אשר יחד עם רולינג קינג והבנקאי ג'ון פארקר, התווה את הקונספט העסקי שלהם על מפית קוקטייל במסעדה בסן אנטוניו. בשנת 1971, כאשר החברה החלה בפעילותה, עולם התעופה לא היה קל יותר מכפי שהוא היום — אינספור מתחרים, דרישות הון התחלתי גבוהות להחריד, בסיס לקוחות הרגישים ביותר למחיר ומעגלי פריחה וכישלון שלעתים קרובות אינם צפויים.

אבל קלהר וקינג ראו גם מקום רב לשיפור בתעשייה שהלקוחות כבר תיעבו באופן כללי. הם החליטו ליצור שוק משלהם בתוך השוק התחרותי להחריד בכך שיטיסו נוסעים למרחקים קצרים יותר, ואף לנמלי תעופה קטנים יותר, במחיר נמוך יותר, מהר ובזמן.

כמנכ"ל, קלהר היה ההתגלמות הגמורה של גישת ה"בלי גימיקים" שלו. הוא היה מצחיק, אמיתי, ולעתים קרובות מוזר: תולדות החברה של קווין פרייברג, שפורסמו בשנת 1998, נקראו בשם "נאטס!" שפירושו "משוגע" וגם "בוטנים", כאזכור לאישיותו של קלהר כמו גם לשקיות הבוטנים שהחברה חילקה במקום הארוחה שחילקו חברות התעופה היקרות (ארוחות שהיו בדרך כלל גרועות). קלהר גם הבהיר שהוא ישמח למשוב — או סתם שיחה פשוטה — מכל אחד ואחד בחברה, מסבלי המטען ועד למנהלים הזוטרים. לעתים קרובות הוא היה מתהלך בקרב העובדים והלקוחות בנמלי התעופה באזור הפעילות של סאותווסט, ומפטפט ומתבדח. ראו אותו מחלק דונאטס לנוסעים בשער העלייה למטוס ועוזר לנקות את כבש המטוס אחרי טיסה, או פורק מזוודות כדי לאפשר למטוס לחזור על עקבותיו במהירות. לפני שהחל את פרישתו ההדרגתית בשנת 2008, הוא היה הדוגמה המושלמת ל"מנהיג המשרת" שהגדיר רוברט גרינליף.

מאחר שקלהר מעולם לא הציב את עצמו במונחים אנושיים מעל העובדים שלו, הוא נמנע ממיני הטבות ובונוסים שמנהלי עסקים אחרים נהנו מהם — ושלעתים קרובות גרמו להם להיראות לא אותנטיים כאשר ניסו להתיידד עם העובדים הזוטרים. קלהר למשל אף פעם לא רכש מטוס מנהלים בשביל עצמו או עבור שאר המנהלים בסאותווסט. הוא היה טס יחד עם הנוסעים או חוכר — על חשבונו הפרטי — מטוס של סאותווסט שיטיס את קבוצתו ליעד שלה.

מאחר שהסתובבות בקרב העובדים ושיתוף בחזון שלו היו בפירוש החלק שהוא נהנה ממנו ביותר והצטיין בו ביותר בעבודתו, קלהר היה מחויב לגמרי לעבודתו, וכאשר העובדים שלו ראו זאת בדרך כלל הם הרגישו כמותו. הם היו חברים, ועבדו יחד כדי להגשים את ייעוד החברה. בריאיון משנת 2013 למגזין "פורבס", שהגדיר אותו "אולי המנכ"ל הטוב ביותר באמריקה", סיפר קלהר על שיחה שניהל פעם עם עובד קרקע שאמר: "הרב, סוף־סוף קלטתי את זה. אתה הופך את העבודה לכיף, והבית הוא עבודה."¹⁷⁷

סאותווסט איירליינס היתה רווחית בכל שנה מאז 1972. בתחילת המאה העשרים ואחת, ערך השוק של החברה עבר את ערכן של כל חברות התעופה הגדולות של ארצות הברית. התרבות שהבדילה את חברת סאותווסט — מטוסים מעוטרים בתמונות גדולות, דיילים שמספרים בדיחות נדושות ושרים בזמן הודעות במערכת הכריזה — היא כזו שבה אנשים לוקחים את עצמם בקלילות אבל את העבודה שלהם ברצינות רבה. סאותווסט התגאתה בשיאי הבטיחות הטובים ביותר בקרב חברות התעופה בארצות הברית. התרחש בה רק מקרה מוות אחד מתאונה על הקרקע מקרב המיליונים שטסו בסאותווסט מאז החלה החברה את פעילותה תחת שם זה בשנת 1971, והחברה קיבלה את השיעור הנמוך ביותר של תלונות נוסעים מאז החל משרד התעבורה בתיעוד שביעות הרצון של הלקוחות בשנת 1987.¹⁷⁸

כמה מעובדי סאותווסט נהנו כל כך להיות בחברתו של קלהר עד שהעבירו את כל הקריירה שלהם בחברת התעופה. קולין בארט עבדה במשך כמה שנים בשנות השישים כעוזרת של קלהר, כאשר הוא היה עורך דין בניו ג'רזי. היא התחילה לעבוד בחברת התעופה בשנת 1978 וטיפסה והתקדמה בשורות החברה עד שלבסוף שימשה נשיאת החברה בשנים 2008-2001. כמה ימים לפני שסיימה את תפקידה כנשיאה, היא נשאה הרצאה בבית הספר למנהל עסקים וורטון של אוניברסיטת פנסילבניה, שבה הסבירה את הייעוד שהניע אותה ואנשים רבים אחרים לעבוד כל כך קשה במשך כל כך הרבה שנים. בשנת 1971, היא אמרה, כאשר החברה התחילה את דרכה, רק שלושה־עשר אחוזים מהאמריקאים טסו, ואותם שלושה־עשר אחוזים היו כמעט באופן בלעדי גברים שנסעו למטרות עסקים.

"רצינו באמת לתת לאמריקה את החופש לטוס," אמרה בארט. "עזרנו לאנשים להגשים את החלומות שלהם." בזכות סאותווסט, סבתות יכלו לבקר את הנכדים שלהן כמה פעמים בשנה, ובארט שמעה לעתים קרובות מאנשים כאלה: מכתבים מהורים גרושים שהודו לה על שעזרה להם לראות את הילדים שלהם גדלים, ואימיילים מאנשים שפתחו סניפי עסקים ושאלו אם סאותווסט מתכננת לשמור על הקו לעיר שלהם — מפני שהם לא יוכלו לפתוח סניף לפני שידעו שהם יכולים לסמוך על חברת התעופה. היא קיבלה אינספור הזמנות לחתונות מזוגות שהתגוררו במדינות שונות והצליחו לשמור על מערכת היחסים שלהם ולטפח אותה, לפעמים במשך שנים, באמצעות טיסות תכופות של סאותווסט. "הרב היה הולך לכל קבלות הפנים ופוגש את כל הנשים," אמרה בארט, "ואני הייתי קונה את כל מתנות החתונה."

מטרה זאת — "להפוך את השמים לשוויוניים" כפי שבארט ניסחה זאת — היתה יותר מסתם מס שפתיים.¹⁷⁹ בכך שנתן יחס שוויוני לכולם בסאותווסט, קלהר הוכיח שהוא באמת מתכוון לכך. הוא היה מחויב להגשמת המטרה הנאצלת והשאפתנית הזאת.

אז איך קלהר וידא שהוא יכול להתגבר על התקופות הקשות ולשמור על האנרגיה שהיה זקוק לה כדי לנהל את חברת התעופה המצליחה ביותר במדינה? היינו שמחים לספר לכם שזה היה באמצעות תזונה בריאה, התעמלות קבועה והמון שעות שינה. כן, בשונה מרוב המנהלים הבכירים שרוב זמנם עובר עליהם בישיבה מאחורי שולחן, הוא היה עושה פעילות גופנית באמצעות הסתובבות בעבודה ושיחה עם לקוחות ועם עובדים. אבל בו בזמן, עד שהפסיק לעשות זאת בשנת 2010 אחרי שגילה שהוא לא מצליח לנשום, הוא היה מעשן כבד שעישן חמש חפיסות ביום. הוא צולם לעתים קרובות עם סיגריה ביד, ולעתים עם כוס ויסקי בידו האחרת. הוא היה אחד האנשים הנדירים שמרגישים הכי נמרצים, כל הזמן, מעצם המסירות לעבודה שלהם. "בשבילי," הוא אמר בריאיון משנת 1999, "העבודה עם האנשים הללו היא כמו ללכת לספא לכמה שבועות. הם מאוששים אותי ומצעירים אותי ומחדשים את המחויבות שלי לסאותווסט."¹⁸⁰

SHARP: לא קיימת מידה אחת שמתאימה לכולם

החריגה הברורה של קלהר משיטת SHARP שאותה הצגנו לפניכם במדויק, מעלה נקודה חשובה שאותה אנחנו מדגישים בפני משתתפי תוכנית המנהיגות פי 10 שלנו: שיטת SHARP היא לא נוסחה בעלת מידה אחת שמתאימה לכול. לא כל רעיון שאנחנו מציגים יתקבל באותה הדרך אצל כולם. SHARP הוא קו מנחה, ולא מרשם כדי לחוות אושר במנהיגות. לא תוכלו להגיע לשום מקום עם התוכנית שלנו אם אתם מבקשים להפוך למישהו אחר. כפי שג'ורג' כתב: "מנהיגות היא הסך הכול של מי שאתה".¹⁸¹

אנחנו יודעים בבירור, מפני שראינו זאת שוב ושוב, שהמאמץ לדבוק בשיטת SHARP יכול להעצים את הביצועים, התפוקה והרווחה שלכם. אנחנו גם יודעים ששינוי הוא דבר קשה — שלדעת מה יהפוך אותנו למאושרים וליעילים יותר זה דבר אחד, ולדעת איך להשתנות לאדם מאושר ויעיל יותר — או, ראשית כול, להאמין שאפשר להשתנות — היא המשימה הקשה יותר.

נותרו לנו שתי מטרות נוספות כמחברי הספר הזה, לפני שנשלח אתכם לדרככם אל העולם המפורד: להראות לכם ששינוי התנהגותי ארוך טווח הוא אפשרי בהחלט למרות האתגר הכרוך בו, ולהציג בפניכם בקצרה כמה מהכלים שמשמשים אותנו לסייע לאנשים להפוך למי שהם בצורה מלאה יותר, ולשמור על כך.

﻿

חלק שלישי
איך להשתנות ולשמר את השינוי

﻿

10
מכשולים — וגשרים — לשינוי התנהגותי מתמשך

גמישות נוירולוגית והאפשרות
להתפתחות מלאת שמחה

ייתכן שהאירוניה האכזרית ביותר של העולם המפורד החדש שתיארנו בחלק הראשון היא שבסביבה המשתנה במהירות כה רבה וללא הרף, המנגנון שיצר אותה — רוח האדם — נוטה להשתנות באיטיות, אם בכלל. זה לא נכון לגבי כולם כמובן, לא היינו חווים טרנספורמציה כה דרמטית אלמלא המיעוט החדשני שהוציא לדרך את הכלכלה החדשה הזאת.

התפתחותו של אדם כישרוני למנהיג מאושר היא במובן מסוים "העברה" הכוללת שני סוכנים סימביוטיים: הארגון והפרט. בעת תכנון תוכנית מנהיגות פי 10 שלנו, עשינו כמיטב יכולתנו לתקן את הפגמים הבולטים בצד של הארגון: תוכנית פי 10 ניתנת להתאמה לכל עובד בארגון: היא מנוהלת, ודורשת תרגול ואינטראקציה בהקשר של מקום העבודה. היא מיושמת למשך תקופת זמן ארוכה. והיא מודדת תוצאות מעבר לרישום נוכחות בעבודה וסקרי שביעות רצון.

ואולם לא רק גורמים ארגוניים קובעים אם יתרחש שינוי. גם לפרט יש חשיבות גדולה מאוד. במאמר שפורסם ברבעון של מקינזי בשנת 2014 במטרה להסביר מדוע כל כך הרבה תוכניות לפיתוח מנהיגות אינן מצליחות לייצר שינוי לאורך זמן, זוהו כמה טעויות נפוצות שאחת מהן היא המעטה בחשיבותם של דפוסי החשיבה: "זיהוי כמה מהמחשבות, הרגשות, ההנחות והאמונות העמוקים ביותר שמבעבעים 'מתחת לפני השטח', הוא על פי רוב תנאי מקדים לשינוי התנהגותי — שינוי שלעתים קרובות מדי מתפספס בתוכניות הפיתוח".¹⁸² במילים אחרות, לא משנה מה הארגון עושה, לא קיימת סבירות גבוהה שיתרחש שינוי אלא אם כן המשתתפים יהיו מסוגלים לזהות את דפוסי החשיבה השולטים שמשפיעים על התפיסות והאמונות שלהם ולהכיר בהם.

שליטה בדפוסי חשיבה

דפוסי חשיבה אלה הם לעתים קרובות מושרשים כל כך שהם יותר בגדר תכונות אישיות מאשר גישה, אולם ניתן לשנות אותם. בעבודתנו אנחנו רואים שוב ושוב את דפוסי החשיבה הללו, שלעתים קשורים זה לזה.

אינרציה: דבקות בסטטוס קוו

על כל הפגמים שבו — חוסר הנוחות המעיק, הבינוניות, העובדה שהוא מיושן או בלתי מבטיח — מצב הדברים בהווה הוא לפחות מוכר. בדרך כלל הוא לא סופני, ובדרך כלל הוא לא מטריד אף אחד, ולכן אנחנו זורמים איתו. אבל הסירוב לטלטל את הסירה עלול להוביל לקונפורמיות יבשה, חסרת חזון.

בשנות החמישים פרסם הפסיכולוג הפולני סולומון אש מחקרים על תופעה זאת, ואלה הפכו לקלאסיקה בתחומם. אש הציג שלושה קווים באורך שונה, קו א', ב' וג', בפני קבוצת אנשים. לאחר מכן הוא הראה להם קו רביעי (שמופיע משמאל בתרשים 10.1) ושאל אותם איזה קו מהקווים הקודמים דומה לו באורכו.

זאת היתה שאלה פשוטה, בלי שום תחבולות או תעתועי ראייה. בקבוצת הביקורת, שבה הנבחנים הסתמכו רק על התפיסה שלהם, רק אחוז אחד טעה בתשובה. התשובה כמובן היא ג'. אבל כאשר הוצבו המשתתפים בקבוצה שבה נאמר לשאר החברים להשיב את התשובה השגויה, 37 אחוזים בחרו ללכת נגד התפיסה של עצמם ועם דעת הרוב, דעה שהם ידעו שהיא שגויה.

אנחנו חיות חברתיות. אכפת לנו מדעתם של אנשים אחרים. אבל הניסוי של אש הוא שיעור חשוב לכולנו לגבי הסכנה שבהתחשבות־יתר עם דעתם של אחרים, עד לנקודה שאנחנו מאבדים קשר עם מה שביל ג'ורג' קורא לו (ראו פרק שביעי) "הצפון האמיתי".

לפעמים, עשיית הטוב לעצמנו ולארגון שלנו תובעת מאיתנו הליכה נגד הזרם. במקרה הכי גרוע, הסטטוס־קוו יכול ליצור חוסר היגיון רעיל העומד בניגוד לכל מטרה של הארגון. אתם זוכרים את הסיפור של טל מהפרק השביעי, על חברה מלאה באנשים שמעדיפים לשקר למנכ"ל שלהם בלי הפסקה, במקום לספוג את הזעם שלו?

זה יהיה חוסר כנות לומר שלא אכפת לכם מדעתם של אנשים אחרים, ובלתי אפשרי בעצם לחיות ולעבוד אם לא אכפת לכם מכך. בתוכניות שלנו אנחנו עובדים עם אנשים כדי לקבל את העובדה שדעתם של אנשים אחרים כן משנה, בייחוד האנשים שקרובים אליכם ביותר — אבל גם כדי להבין ולהעריך את נקודות המבט שמתנגשות בנקודות המבט שלכם, לסנן את הרעש ולתכנן מסלול לשינוי.

עבודת יתר: כל כך הרבה עבודה, כל כך מעט זמן

"האושר מושפע מגורמים כמו הבריאות שלכם, קשרי המשפחה והחברויות שלכם, ומעל לכול בידי התחושה שאתם שולטים בדרך שבה אתם מבלים את זמנכם."

דניאל כהנמן, פסיכולוג זוכה פרס נובל¹⁸³

הסיבה מספר אחת לכך שאנשים לא מבצעים שינוי שהם מכירים בו כבריא או פרודוקטיבי עבורם היא, ככל הנראה, שאין להם מספיק זמן. הם פשוט עסוקים מדי.

הזכרנו זאת בקצרה בדיון שלנו על מיינדפולנס וזרימה בפרק השישי, אבל מן הראוי לחזור על כך: העובדה שאתם עסוקים אין פירושה שאתם עושים משהו משמעותי או פרודוקטיבי. בלי מודעות לדרך המדויקת שבה אנחנו מבלים את זמננו, אנחנו יכולים למצוא את עצמנו בקלות בלי מספיק זמן לעשות את הדבר שהכי נחוץ לעשות.

לפני קצת יותר מעשור פיתחו דניאל כהנמן, זוכה פרס נובל ופסיכולוג מאוניברסיטת פרינסטון, ועמיתיו כלי שסייע לאנשים לדרג את מידת שביעות הרצון שלהם מהדרך שבה הם בילו את זמנם: שיטת שחזור היום. נשים עובדות, באירופה ובארצות הברית, התבקשו למנות את הפעילויות שעסקו בהן ביום הקודם ולדווח כיצד הרגישו בכל אחת מהפעילויות הללו. הנשים מנו פעילויות כמו אכילה, עבודה, טיפול בילדים, עריכת קניות, נסיעה לעבודה, מפגש עם חברים, קיום יחסי מין, ביצוע מטלות הבית וכן הלאה. הגילוי המפתיע ביותר היה שבאופן כללי, אמהות לא נהנו במיוחד מהזמן שבילו בטיפול בילדיהן.

אין זאת משום שהאמהות לא אהבו את ילדיהן — למעשה, רובן אמרו שהילדים שלהן הם הדבר הכי חשוב בחייהן. הבעיה היתה שכשהאמהות שהו עם ילדיהן, הן לא היו באמת איתם. הן היו שם בגופן, אבל בדרך כלל הן עסקו בשלל מטלות משולבות: בדיקת אימיילים, שיחה בטלפון או תכנון פעילות לאחר מכן. אף על פי שכל אחת מהפעילויות הללו כשלעצמה היתה בעלת פוטנציאל לשאוב את האמהות לתוך הרגע ולהסב להן שמחה, ביצוע כל הפעילויות בבת אחת הטיל עומס גדול מדַי. הכמות השפיעה על האיכות. בשל הדרישות התובעניות שהתחרו על תשומת לבן, חוויות שהיה להן פוטנציאל להיות מתגמלות הפכו למטלות ולעול.

הפסיכולוג האמריקאי טים קאסר הראה במחקרו ששפע של זמן — התחושה שיש לאדם די זמן לבצע את הפעילויות המשמעותיות עבורו באופן אישי — הוא מנבא טוב יותר לרווחתו של האדם מאשר מצבו החומרי. בניגוד לכך, דלות בזמן — התחושה שהאדם לחוץ כל הזמן, ממהר, עובד יותר מדי, מפגר או מאחר — היא כוח הרסני בחייהם של רוב האנשים.

האמירה "פחות הוא יותר" מתבהרת יותר לאנשים שמתנסים בפעילות שחזור היום שכהנמן ממליץ עליה. כדי לשנות — לפתח את היכולת שלנו להוביל ולשגשג — לעתים קרובות אנחנו צריכים להקדיש זמן רב יותר לפעילויות ולמערכות יחסים שמספקות ומחזקות אותנו וזמן מועט יותר למטלות שמרוקנות אותנו או אינן רלוונטיות עבורנו.

אחרי שנישא והקים משפחה, טל עבר תקופת הסתגלות שבמהלכה הוא הבין בתסכול קל שהוא לא יוכל להקדיש לעבודה את אותו הזמן שהקדיש לה עד כה — ושהוא לא מרגיש שהוא מקדיש די זמן איכות גם למשפחה שלו. הוא ביצע חלוקה מחדש של היום, תוך התמקדות במה שהוא זיהה כחמשת התחומים החשובים ביותר בחייו: ההורות שלו, הנישואים שלו, הקריירה שלו, החברויות שלו והבריאות שלו. כאשר הוא חישב כמה שעות יידרשו לו כדי לבלות את הזמן שהוא רוצה בכל אחד מאלה, התברר לו שהוא יזדקק לפחות או יותר 48 שעות ביום.

ההבנה שזה בלתי אפשרי באופן מובהק כל כך היתה אלמנט של שחרור. טל אימץ מיד את מה שהוא מכנה גישת ה"טוב דַיוֹ". בעולם מושלם הוא היה מקדיש שתים־עשרה שעות ביום לעבודה. בעולם האמיתי, שמונה שעות יצטרכו להיות טובות דיין, גם אם זה אומר שהוא יצטרך לוותר על כמה הזדמנויות שהוא היה רוצה לנצל. בעולם מושלם הוא היה מתרגל יוגה 90 דקות ביום, שישה ימים בשבוע, ומקדיש אותו פרק זמן לפעילות במכון הכושר. אבל בעולם האמיתי, שעה של יוגה פעמיים בשבוע וריצה במשך חצי שעה שלוש פעמים בשבוע זה טוב דיו. יציאה לבילוי עם אשתו פעם בשבוע איננה בשום אופן הבחירה המושלמת, אבל היא טובה דיה כדי לשמור על קרבה ביחסים ביניהם. טל עושה כמיטב יכולתו, בהתחשב בדרישות החיים התחרותיים והמגבלות שלהם.

לא תמיד קל לשמור באופן טוב יותר על הזמן שלנו, ללמוד לסרב לעתים קרובות יותר, לאנשים כמו גם להזדמנויות, ולהסתפק ב"טוב דיו". אבל הפשטה אין פירושה התפשרות על הצלחה. לזלי פרלו, מרצה בבית הספר למנהל עסקים של הרווארד ומחברת הספר Finding Time ("למצוא זמן"), ערכה כמה מחקרים על סביבות עבודה נמרצות שבהן לאנשים יש "הרגשה שיש להם יותר מדי דברים לעשות ולא מספיק זמן לעשות אותם". אפילו בחברת הייטק המתנהלת בקצב מסחרר, פרלו גילתה שמהנדסים שנתנו זה לזה פרקי זמן שקטים ללא הפרעות, לא זו בלבד שהרגישו לחוצים פחות אלא הם גם הספיקו יותר.¹⁸⁴

הראיות מעידות יותר ויותר כי הפחתת לחצי הזמן בחיינו והתמקדות רבה יותר באיכות הפעילויות שבהן אנחנו מבלים את הזמן, הן בחיינו האישיים והן בעבודה, יכולות לעזור לנו לא רק ליהנות יותר אלא גם להשיג יותר, ואף לצמוח כמנהיגים. מנהיג הקשוב לרעיון הזה, למשל, יכול לחסוך מעמיתיו את ארוחת הצהריים במקום העבודה שבה אנשים אוכלים מהר מתוך קופסאות, רכונים מעל מסכי המחשב שלהם, כשהם מתעלמים זה מזה בזמן שהם בודקים את האימייל שלהם או משוטטים באתרי אינטרנט. במקום זאת אפשר לנצל את הזמן לכנס את האנשים יחד, אם הם רוצים, כדי לבנות קולגיאליות בעבודה ולטפח יחסי עבודה טובים — או פשוט להירגע לזמן מה וליהנות מארוחה בחברת אחרים.

פרפקציוניזם: גישת הכול או לא כלום

במשך העשורים האחרונים, מחקרים שנערכו על אחד הניסיונות הנפוצים ביותר לשינוי התנהגות אנושית — דיאטה — תיעדו שיעור חזרה למצב הקודם הדומה לשיעור החזרה בקרב אלכוהוליסטים, מעשנים ומכורים להירואין. על פי המכון הלאומי לבריאות, 80-50 אחוזים מהאנשים שעושים דיאטה יחזירו לגופם את המשקל שהורידו. באוגוסט 2011 פרסמו ד"ר קווין הול ועמיתיו, מהמכון הלאומי לסוכרת ומחלות עיכול וכליות, ועמיתיו מחקר בכתב העת "לנסט", שבו ציינו הסבר אפשרי לכך: ירידה במשקל דורשת הרבה יותר זמן מכפי שרוב האנשים חושבים. רוב האנשים מוותרים על הדיאטה בתוך חודשים ספורים, אומר הול, מאחר שהם מצפים לתוצאות לא ריאליות שאינן ניתנות להשגה.¹⁸⁵ במילים אחרות, במקום לאמץ את גישתו של טל "טוב דיו", הם אימצו את גישת "הכול או לא כלום" ונכשלו בגלל הפרפקציוניזם שלהם.

ניסיונות ליצור שגרת פעילות גופנית נכשלים בדרך כלל מאותה הסיבה. אדם יכול להגיד לעצמו: "אם אני לא יכול לתרגל לפחות ארבעים וחמש דקות ביום היום, למה לטרוח בכלל?" אבל מחקרים רבים שנערכו בעשור האחרון הוכיחו שאפילו עשר דקות של תרגול קל ביום יכולות להביא ליתרון מצטבר, ולהפחית את הסיכון למחלות קרדיו־וסקולריות ואת סיכויי התמותה.¹⁸⁶ אם בלתי אפשרי להשיג הכול, ודאי שמשהו עדיף על לא כלום. שינויים הדרגתיים קטנים, המיושמים לאורך זמן, הם בעלי סבירות גבוהה יותר להביא לשינוי ארוך טווח מאשר צלילה מהירה לתוך דרכי חשיבה ופעולה חדשות.

בספרו משנת 2015 The Blue Zones Solution ("פתרון האזורים הכחולים"), דן בוטנר מצביע על כך ששינויים קטנים וחסרי משמעות למראית עין בחיי היומיום שלנו הם בעלי השלכות רבות יותר מכפי שאנחנו עשויים לדמיין. הוא טוען שאנחנו מטריחים את עצמנו יותר מדי, בייחוד כאשר מדובר בפעילות גופנית בעולם שלמעשה משתק אותנו. שינויים קטנים — לעלות במדרגות במקום לעלות במעלית, או להיפטר מהשלט הרחוק — יכולים להצטבר ולהיות בעלי השפעה. "זה לא קליע כסף", כתב בוטנר, "אלא קליע עופרת. נחיל בריא של דברים קטנים שמביא להשפעה גדולה".¹⁸⁷

כמה חודשים אחרי שהשלים את תוכנית המנהיגות פי 10, דונאל סקהאן סבור שזהו אחד הרעיונות הכי חשובים שהוא נושא עמו מאז. "זה לא הולך להיות תיקון מהיר," הוא אמר. "למען האמת, זה דבר שתצטרכו לעבוד עליו בלי הפסקה. זהו דבר שתצטרכו לבדוק בכל יום. נראה לי שהמסקנה החשובה ביותר שלי מכך היא: אין ספק שאני אעשה כמיטב יכולתי לקום בשש וחצי בבוקר — אבל אם אני לא אקום, אני לא מתכוון להרוג את עצמי בגלל זה. אני יודע שאני מצלם מיום רביעי ועד שישי, אז במחשבה ריאליסטית סביר להניח שאני אעשה רק עשר דקות של מדיטציה, או משהו משלי. זה לא יהיה טיול מלא עם הכלב או שיעור שלם של יוגה ומדיטציה, אבל אני אשיג את הרווח הקטן שלי מזה, ואני לא אהרוג את עצמי בגלל זה, כי אני חושב שזה כל כך מספק כשאתה כן חוזר סוף־סוף לעניינים."

הפחד מכישלון

כאשר הטניסאי השווייצרי הנודע סטניסלס ואוורינקה ניצח ב-2014 בגמר אליפות אוסטרליה הפתוחה, אליפות הגרנד סלאם הראשונה שלו, הבחינו כתבי הספורט בקעקוע בחלק הפנימי של האמה שלו. המילים היו ציטוט מתוך "אינאיך הלאה", פרודיה משנת 1983 שנכתבה בידי סמואל בקט, הפוסטמודרניסט העגום שבדרך כלל לא ידוע באִמרותיו מעוררות ההשראה: "Ever tried .Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better". "אין דבר. לנסות שוב. להיכשל שוב. להיכשל באופן טוב יותר".¹⁸⁸

אם מחבר "מחכים לגודו" יכול להכיר בכך שכישלון והתמדה הם הנוסחה להצלחה, כולנו יכולים להודות בכך. כמובן, אף אחד לא אוהב להיכשל, אבל יש הבדל בין סלידה בריאה מכישלון לבין פחד עז מפניו. פחד כה עז יכול לשתק אותנו — במקום להסתכן בכישלון, בייחוד בתחומים בחיינו שהם אולי יקרים ללבנו יותר מכל — אנחנו עלולים לבחור שלא לפעול כלל.

הצלחה אינה אפשרית ללא כישלון. כל כך הרבה אנשים מצליחים מאשרים את המסר הזה שוב ושוב, שנדמה שאין צורך לחזור על כך. אבל בכל זאת נזכיר לכם: כאשר תומס אדיסון מת בשנת 1931, הספיק הממציא הפורה ביותר בהיסטוריה לצבור 2,332 פטנטים ברחבי העולם, 1,093 מתוכם בארצות הברית. להצלחות רבות אלה התלוו עשרות אלפי ניסויים שכשלו, אבל אדיסון לא הצליח להחליט אם לכנות אותם כישלונות — מאחר שהוא לא נכשל, לדבריו. הוא רק גילה 10,000 דרכים שלא יכולות להצליח. "רוב הכישלונות בחיים," הוא אמר, "הם אנשים שלא הבינו עד כמה היו קרובים להצלחה ברגע שהרימו ידיים וויתרו."¹⁸⁹

וורן בניס, שחקר מנהיגים גדולים, גילה שכמעט כולם הצליחו בעבודת חייהם אחרי לפחות מכשול אחד משמעותי שעמד בדרכם. אברהם לינקולן למשל, נכשל בעסקים כמה פעמים, עבר התמוטטות עצבים בגיל 27 והפסיד בשמונה מסעות בחירות למשרות ציבוריות, כל זה לפני שהפך לאחד מהנשיאים המפורסמים ביותר בתולדות ארצות הברית.¹⁹⁰

אחת המנטרות שאנחנו חוזרים עליהן באוזני הלקוחות שלנו ובאוזני עצמנו היא "תלמדו איך להיכשל או שתיכשלו ולא תלמדו". עם הזמן, ככל שאנחנו מקבלים את העובדה שהכישלון הוא חלק הכרחי מההתפתחות שלנו למנהיגים טובים יותר, אנחנו לומדים להיכשל בדרך טובה יותר.

דפוס חשיבה מקובע

דפוסי החשיבה שהוזכרו לעיל הם, במובן מסוים, תת־קטגוריות של האמונה הנרחבת ששינוי הוא בלתי אפשרי — אמונה שבאופן לא מפתיע מפחיתה באופן חד את הסבירות ששינוי יתרחש אי־פעם.

הפסיכולוגית קרול דווק מאוניברסיטת סטנפורד שפכה אור על הנבואה המגשימה את עצמה לאורכה של קריירה שניסחה את ההבדל בין הדברים שהיא קוראת להם "דפוס חשיבה מקובע" ו"דפוס חשיבה של צמיחה".

דפוס חשיבה מקובע הוא האמונה שהיכולות שלנו — האינטליגנציה שלנו, הכשירות הגופנית שלנו, האישיות שלנו, המיומנויות הבין־אישיות שלנו — למעשה חקוקות באבן. גישה זאת גורסת שאנחנו כישרוניים מלידה, ובמקרה זה נצליח בלימודים, בעבודה, בספורט ובמערכות היחסים שלנו, או שאנחנו נטולי אותן יכולות ועל כן נועדנו לכישלון.

לעומת זאת, דפוס חשיבה של צמיחה הוא האמונה שהיכולות שלנו אינן מקובעות — שהן יכולות להשתנות והן אכן משתנות לאורך חיינו. אנחנו נולדים עם יכולות מסוימות, אבל יכולות אלה מהוות אך ורק נקודת התחלה, וכדי להצליח עלינו להתחייב, להקדיש זמן ולהשקיע מאמץ ניכר מאוד.

דווק התחילה ללמוד את דפוסי החשיבה הללו בשנות השבעים, ובמחקרים שכללו כמה מאות תלמידי כיתה ה' שפורסמו ב-1998, דווק ועמיתיה חילקו באקראי את התלמידים לשתי קבוצות. בסבב הראשון של המחקר הם נתנו לכל קבוצה עשר שאלות מתוך מבחן איי־קיו בכתב. היא נזכרה בניסוי במאמר שפרסמה ב"סיינטיפיק אמריקן" בשנת 2015: "אחרי עשר הבעיות הראשונות, שבהן רוב הילדים הצליחו למדי, שיבחנו אותם. כמה מהם שיבחנו על האינטליגנציה שלהם. 'וואו... זאת ממש תוצאה טובה. אתם בטח חכמים בזה.' ואחרים שיבחנו על התהליך שלהם: 'וואו... זאת תוצאה ממש טובה. בטח עבדתם על זה ממש קשה.'"¹⁹¹

בסבבים האחרונים של המחקרים, דווק ועמיתיה גילו שילדים שזכו לשבחים בגיל צעיר על האינטליגנציה שלהם נטו להתרחק ממשימות מאתגרות יותר, ובמקום זה העדיפו את המשימות הקלות יותר, אלה שהיתה סבירות גבוהה יותר שיזכו אותם בשבח על האינטליגנציה שלהם. הם התייאשו בקלות רבה יותר ופקפקו ביכולתם, והתוצאות שלהם — גם במטלות הפשוטות יותר — הידרדרו בהשוואה לתוצאות הקודמות. הילדים שזכו לשבחים על עבודה קשה, לעומתם, נטו לצבור ביטחון רב יותר, גם כאשר התעמתו עם שאלות קשות יותר, ורמות הביצועים שלהם השתפרו בצורה ניכרת בבעיות שבאו לאחר מכן.

כפי שדווק הסבירה בריאיון משנת 2007 במגזין "ניו יורק": "הדגשת המאמץ מעניקה לילדים מִשתנֶה שהם יכולים לשלוט בו. הם מתחילים לראות את עצמם כבעלי שליטה בהצלחה שלהם. הדגשת אינטליגנציה טבעית לוקחת מידי הילד את השליטה, ולא מספקת מתכון מוצלח להתמודדות עם כישלון."¹⁹²

במאמר שפורסם ב-2008 ב"ניו יורק טיימס", סיפרה דווק איך סקוט פורסטל, סמנכ"ל בכיר בחברת אפל הממונה על תוכנת אייפון, יצר איתה קשר כדי לספר לה על משהו שעשה אחרי שקרא את ספרה "כוחה של נחישות". פורסטל זימן כמה כוכבים מהמחלקות השונות לעבוד על הפרויקט הבא שלו, שאת פרטיו עדיין לא היה יכול לחשוף בפניהם. במקום זה הוא הבטיח להם את ההזדמנות "לטעות ולהיאבק, אבל בסופו של דבר... לעשות משהו שכולנו נזכור עד סוף חיינו". רק האנשים שקפצו מיד על האתגר הצטרפו לצוות של פורסטל. "הוא פעל על פי האינטואיציה שלו," אמרה דווק, "והחליט שהוא רוצה אנשים שהעדיפו להתאמץ עד קצה גבול היכולת במקום להיות מלכי הגבעה המוכרת שלהם."¹⁹³

דפוס חשיבה מקובע הוא מלכודת שאנשים נופלים אליה בדרך כלל כאשר הם מנסים ליישם את הגישה המבוססת על חוזקות, ומבלבלים בין העובדה שיש להם כישרון טבעי לבין המחשבה שהכישרונות הללו בלתי ניתנים לשינוי. הגישה מבוססת החוזקות דורשת דפוס חשיבה של צמיחה: אנחנו צומחים הרבה יותר כשאנחנו משקיעים מאמצים ומשתמשים בחוזקות האישיות שלנו, ואנחנו מפיקים את המיטב מעצמנו ומאחרים כאשר אנחנו מעודדים סוג כזה של צמיחה.

דפוס חשיבה של צמיחה מכיר בכך ששינויים גדולים אינם תוצאה של מתנה מוּלֶדֶת אלא תוצאה של פעולה, מתוך עשייה, כישלון וניסיון חוזר שוב ושוב להצליח.

נוירופלסטיות: דרכים חדשות לשינוי

בשנות עבודתנו בתחום פיתוח המנהיגות והשגשוג האישי, פגשנו שוב ושוב וריאציות שונות לאותם מכשולים לשינוי בקרב האנשים שרצו להיות מאושרים ויעילים יותר ולמלא תפקידים משמעותיים ופרודוקטיביים יותר בארגונים שלהם. רבים מציינים כישלונות עבר: הם מי שהם. הם הוכיחו את זה לעצמם שוב ושוב לאורך השנים. ואין זאת אפשרות סבירה שהם יהפכו למנהיגים טובים ומאושרים יותר.

עד לשנים האחרונות של המאה העשרים, אנשים כאלה לא קיבלו סיוע רב מהקהילה המדעית. האמונה הרווחת בקרב מדענים כמו גם בקרב הדיוטות היתה שהמוח, אחרי שנות החיים הראשונות, אינו משתנה. אבל כפי שציינו בפרק הרביעי, התיעוד של רוזנטל וג'ייקובסון את אפקט פיגמליון בשנת 1965 עודד פסיכולוגים וחוקרי מוח אחרים לבחון מחדש אותה חוכמה רווחת לגבי המוח ותפקודו. ייתכן שאין זה אורגניזם שהחיבורים והתפקודים שלו נקבעים זמן קצר לאחר הלידה ומשתנים מעט מאוד לאורך חייו של אדם. ייתכן שישנה אפשרות לשפר את דרך הפעולה שלו.

עד לניסוי של רוזנטל וג'ייקובסון, דור חדש של חוקרים כבר החל לבחון כיצד התניה יכולה לשנות חיבורים בין נוירונים במוח. מרבית המחקר הראשוני על נוירופלסטיות — יכולתו של המוח לארגן את עצמו מחדש בעזרת יצירת חיבורים נוירולוגיים חדשים לאורך החיים — התרכזה בסיוע לאנשים שסבלו מפגיעה מוחית או משבץ.

מהי נוירופלסטיות?

להלן דרך פשטנית למדי המסבירה כיצד פועל המוח: הנוירונים שלו יוצרים רשת סבוכה של קשרים, ובאמצעות חוויה — אירוע או מחשבה היוצרים תגובה מסוימת — נוצר קשר נוירולוגי. חזרה בקביעות על אותן חוויות או על חוויות דומות, בין שמדובר בהאזנה למוזיקה ובין בהתמקדות בנשימה, יכולה לחזק אותו קשר מסוים ולהפוך אותו לחזק יותר ולעמיד יותר.

אחרי שנוצר קשר נוירולוגי הוא מהווה למעשה לולאה המתחזקת מעצמה. יש סיכויים רבים יותר שהמידע יעבור דרך קשר קיים מאשר שייווצר קשר חדש, בדיוק כמו שקיימת סבירות רבה יותר שמים יעברו דרך ערוץ קיים מאשר שיזרמו באקראי על פני האדמה. אחרי שנוצר מסלול נוירולוגי, עובר דרכו מידע רב יותר, ובעצם כך מגדיל את הסבירות שמידע עתידי יעבור דרכו, יעמיק את הערוץ וירחיב אותו, באופן מטאפורי. בדרך זו אירועים קטנים — שינויים הדרגתיים — יכולים להוביל לשינויים גדולים לטווח הארוך.

כאשר נוצר מסלול חדש אשר מחוזק לאורך זמן, אנחנו יכולים לומר שפיתחנו הרגל, דרך צפויה לבצע פעילות מסוימת. זאת יכולה להיות חבטת טניס שמאפשרת לנו לבצע "בקהנד" מושלם, בלי לחשוב על כך בזמן שהכדור מתקרב אלינו, או נגינה בפסנתר בלי להחליט באופן מודע על אילו קלידים ללחוץ באצבעותינו. למעשה, לעתים קרובות אנחנו מדברים על פעילות פיזית, בספורט או במוזיקה או בתחום אחר, כהרגל שמשתרש — ופירוש הדבר שמסלול נוירולוגי נעשה מבוצר, אוטומטי.

מסלול נוירולוגי יכול להיות בריא או לא בריא, מעצים או מחליש, עוזר או פוגע. אדם הנוטה לכעוס בקלות, למשל, הוא לעתים קרובות בעל חיבורים נוירוניים חזקים לאמיגדלה, האזור במוח הקשור לכעס.

בניגוד לכך, מוחו של אדם בעל נקודת מבט חיובית או מזג רגוע מאופיין במסלול נוירולוגי חזק בין אזורי המוח המוצתים על ידי אירועים חיצוניים ובין האזור במוח המיוחס לרגשות נעימים.

מסלולים מבוססים משפיעים במידה ניכרת על הדרך שבה נגיב בכל מצב נתון. אבל אין זה אומר שהמזג הכללי שלנו חקוק באבן ולא ניתן לשינוי. זה פשוט אומר שהוא נעשה מבוצר יותר באמצעות אופיים המחזק את עצמו של המסלולים הנוירולוגיים — עד שאנחנו מחליטים להשתנות.

תורת ההתנהגויות המובילות לשינוי מוחי

כדי להעניק לכם מבט מקיף יותר על הדרך שבה אנשים אחדים הצליחו לשנות את הדרכים הללו, נזכיר כמה מגילויי המחקר המסעירים ביותר שלנו בעשרים השנים האחרונות.

בשנת 1997, באמצעות שימוש באמצעי הדמיה בתהודה מגנטית, החלו חוקרת המוח האירית אלינור מגוויר ועמיתיה לדווח על גילויים מפתיעים במוחותיהם של נהגי המוניות של לונדון, שדרישות ההסמכה שלהם כוללות בדרך כלל שלוש עד ארבע שנות לימודים ומחייבות את הנבחנים לשנן בעל פה את מפת העיר דמויית המבוך. מגוויר קבעה שמבני מוח מסוימים המיוחסים לזיכרון — כגון ההיפוקמפוס הקדמי והאחורי — היו גדולים בהרבה אצל נהגי המוניות של לונדון.¹⁹⁴

תוצאות דרמטיות יותר שסיפקו רמז לכוחה של הנוירופלסטיות דווחו בשנת 2011, אחרי שמגוויר וקתרין וולט מהקולג' האוניברסיטאי בלונדון השוו בין נהגי מוניות שעברו את ההכשרה שלהם לשתי קבוצות אחרות: מתלמדים שלא עברו את הבחינה וקבוצת ביקורת של אנשים שלא עברו כל הכשרה או לימודים. נהגי המוניות החדשים של לונדון היו בעלי חומר אפור רב יותר — רקמת מוח המכילה תאים נוירוניים שמעבדים מידע — בחלק האחורי של ההיפוקמפוס שלהם בהשוואה לאנשים בשתי הקבוצות האחרות. המועמדים המוצלחים, שגם היו בעלי ביצועים טובים יותר במשימות זיכרון, שינו למעשה את מבנה המוח שלהם. "וכך הסקנו", כתבו וולט ומגוויר, "ששינויים מבניים ספציפיים ארוכי טווח במוחו של האדם הבוגר יכולים להיגרם בעקבות התנהגויות רלוונטיות הכוללות תפקודים קוגניטיביים גבוהים כמו זיכרון מרחבי, ולכך יש משמעות מובהקת בדיון 'טבע מול חינוך'".¹⁹⁵

הפסיכולוג ריצ'רד דייווידסון מאוניברסיטת ויסקונסין הוא בין הראשונים שחקרו את הפוטנציאל של הנוירופלסטיות בהקשר של רווחה רגשית. הוא גילה שלא רק למידה יכולה לשנות את הדרך שבה המוח פועל. המחקר שלו, שכלל בחינה של מוחותיהם של נזירים טיבטים בודהיסטים, טוען שתרגול קבוע של מדיטציה יכול גם הוא לשנות את מבנה המוח ותפקודו.¹⁹⁶

מחקר משנת 2011 שנערך בידי צוות חוקרים מאוניברסיטת הרווארד פירט כמה מהשינויים הללו: שמונה שבועות של מדיטציית מיינדפולנס מגדילה את עובי הקורטקס של ההיפוקמפוס ואזורים מסוימים אחרים של המוח שאחראים לוויסות רגשי ועיבוד היחס לעצמי (מרכז האני). המדיטציה גם מצמצמת את נפח תאי המוח באמיגדלה, המבנה האחראי לוויסות תחושות כמו פחד, חרדה ומתח. שינויים אלה התאימו לדיווח האישי של המשתתפים על רמות המתח שחוו, והעלו את האפשרות שהמדיטציה לא רק משנה את המוח אלא גם את החוויות הסובייקטיביות שלנו — את מצב הרוח שלנו כמו את תחושת הרווחה האישית שלנו.¹⁹⁷

לאורך העשור האחרון, מחקרים רבים מרמזים גם הם שתרגול גופני גורם לשינויים במבנה ובתפקוד המוח: עידוד הצמיחה של נוירוני החישה,¹⁹⁸ ריבוי תאי ההיפוקמפוס, הקלה בדיכאון ושיכוך שלו,¹⁹⁹ שיפור התפקודים הקוגניטיביים,²⁰⁰ העלאת רמות הנוירוטרנסמיטורים כמו סרוטונין, נוראדרנלין ודופאמין,²⁰¹ והגדלת הקשב.²⁰²

הצגנו בפניכם את הרעיון של הנוירופלסטיות מפני שהוא קורא תיגר על האמונה ששינוי אינו אפשרי ומסייע לעבור מדפוס חשיבה מקובע לדפוס חשיבה של צמיחה. מעבר זה הוא קריטי ליצירת שינוי של ממש. השינויים במוחותיהם של נהגי המוניות של לונדון ובמוחותיהם של הנזירים הבודהיסטים עוזרים לנו להכיר בכך שהן מספר הנוירונים והן הדרכים והאמצעים שבהם הנוירונים מתקשרים ביניהם ומתחברים, ניתנים לשינוי — פלסטיים — לאורך כל מהלך חייו של האדם.

אבל כמו הפסיכיאטר האמריקאי ד"ר ג'פרי שוורץ, גם אנחנו רואים סכנה בהליכה רחוק מדי עם ההנחה הזאת, עד כדי הנחה שהכמות והאיכות של החומר האפור שלנו הן המכתיבות את היכולות שלנו. אנחנו עדיין לא מבינים לחלוטין מה הסיבה ומה התוצאה כאן: מה קרה להגדלת החומר האפור ולשינוי הנוירוכימי במוחות של האנשים הללו? כל מה שאנחנו יודעים הוא שהם פעלו — למדו, עשו מדיטציה או תרגלו — וגרמו לזה להתרחש.

בספרם משנת 2002, The Mind and The Brain: Neuroplasticity and the Power of Mental Force ("התודעה והמוח: נוירופלסטיות ועוצמתו של הכוח המנטלי"), תיארו שוורץ ופובליציסטית ה"וול סטריט ג'ורנל" שרון ביגלי את התגלית שגילה שוורץ לאורך עשורים של טיפול במטופלים בעלי התנהגות אובססיבית־קומפולסיבית. בזמן שהמטופלים שלו פעלו על פי הטיפול שפיתח, הם הצליחו ליצור שינויים ניכרים וארוכי טווח בקשרים הנוירולוגיים שלהם, בעזרת מיקוד תשומת הלב והסטתה מהתנהגויות שליליות לעבר התנהגויות חיוביות יותר. שוורץ קרא לזה נוירופלסטיות בהנחיה עצמית, מושג שלאחר מכן יושם באופן רחב יותר לפתרון בעיות אחרות בספר שכתב עם הפסיכיאטרית רבקה גלדינג: You Are Not Your Brain ("אינך המוח שלך").

שוורץ טען שביצוע שינוי הכרחי הוא לא עניין פשוט המתמצה בנוירונים ונוירוטרנסמיטרים ומסלולים — שאחרי הכול הם רק חלק מגוף האדם. בהבחנה בין מוח ובין תודעה, שוורץ הוא לא רק פסיכיאטר אלא גם פילוסוף: התודעה, הוא טען, היא ישות עצמאית ונפרדת מדופאמין ומאקסונים. היא מה שהוא קורא לו כוח מנטלי שמניע אותם שינויים פיזיים במוח, שינויים שלדעתו של שוורץ מספקים ראיה מדעית לרצון החופשי: היכולת המולדת של בני האדם לבצע בחירות שמיטיבות איתם ועם העולם.

טריסטן ופליסיטי, הדוגמאות ההיפותטיות שהצגנו בפרק הראשון, מציגים את ההבדל הבולט בין אנשים שמוסיפים להאמין שיש להם היכולת לעשות בחירות שכאלה ובין אלה שאיכשהו לאורך הדרך החלו לפקפק בעצמם. היינו רוצים שפרק זה יהווה תזכורת לכל מי ששואף להפוך למנהיג פי 10 ולשגשג בין עמיתיו לעבודה. השאיפה היא התחלה טובה. והמדע מראה לנו שאם נשתמש בשאיפה הזאת כדי להניע פעולה — בחירות שנעשות שוב ושוב עד שהן הופכות אינסטינקטיביות וחסרות מאמץ כמו קונצרט לפסנתר של מאסטרו — נוכל להיות מה שאנחנו שואפים להיות.

בפרק הבא נציג בפניכם את התהליך שבעזרתו אנחנו מסייעים לאנשים לנתב מחדש את המחשבות ואת ההתנהגות שלהם ולהסיט אותם מדרכים לא בריאות, הידועות לנו כהרגלים מושרשים, אל דרכים בריאות, חיוביות, שיקרבו אותם אל משאלות לבם. וכן נחשוף בפניכם כמה מהכלים שאנחנו מלמדים כדי לשמר את השינויים הללו.

﻿

11
יצירת דרכים חדשות, ארוכות טווח למנהיגות מאושרת

כלים וטקטיקות ליצירת שינויי SHARP

"כל החיים שלנו, כל עוד יש להם צורה מוגדרת, אינם אלא מסה של הרגלים — פרקטיים, רגשיים ואינטלקטואליים — המאורגנים בשיטתיות לטוב ולרע ונושאים אותנו באופן בלתי נמנע לעבר גורלנו, יהיה אשר יהיה."

ויליאם ג'יימס, The Laws of Habit ²⁰³

סוקרטס, הפילוסוף היווני בן העת העתיקה שנחשב לאחד ממייסדי הפילוסופיה המערבית, סבר שההיגיון חיוני לחיים טובים. הוא לא השאיר אחריו כתבים פרי עטו, לכן דבריו נמסרו לנו על ידי אחרים, בעיקר דרך תלמידו המפורסם ביותר, אפלטון, שמצטט את סוקרטס: "לדעת את הטוב פירושו לעשות את הטוב". במילים אחרות, ברגע שאדם יודע מה הדבר הנכון לעשותו, המעשה הנכון יבוא בעקבותיו.

ייתכן שאמירתו של סוקרטס, כפי שהועברה מדור לדור עד לימינו, חסרה הקשר כלשהו בעל חשיבות. ייתכן אף שסוקרטס לא אמר זאת בכלל — אבל אם כן, אנחנו סבורים שהוא טעה לחלוטין. אחרי שעבדנו שנים רבות עם אלפי אנשים שרוצים לעשות שינויים שהם יודעים שייטיבו עמם ועם הארגונים שלהם, הצטרפנו אל רוב הפילוסופים, בהם אריסטו וקונפוציוס, אשר דוחים את הרעיון הזה מכול וכול.

האנשים שהכרנו היו פשוט הרבה יותר מורכבים מהאידיאל של סוקרטס. דונאל סקהאן ודאי ידע שהוא צריך לאכול מזונות בריאים בזמן שטייל ממקום יפהפה אחד למשנהו והציג מנות מרהיבות ומוקפדות בפני הצופים שלו. ואולם הוא גרם לגופו לחלות באכילת סנדוויצ'ים מתחנות דלק. קשה לדמיין שאף לא אחד ממיליוני האנשים שאינם מתעמלים אינו מודע לכך שאורח חיים פעיל הוא בריא וטוב עבורו. אנשים רבים, שניתנת להם הבחירה בין ברוקולי לדונאט, יהססו. אנשים רבים מבינים לחלוטין שהם ימותו יום אחד ושחשוב להיות אסירי תודה על כל מה שיש להם, במקום לראות זאת כמובן מאליו — אבל הם לא מביעים הכרת תודה באופן קבוע, אם בכלל.

ידיעת הטוב בשבילכם לא בהכרח אומרת שתעשו את זה בפועל. זהו רק הצעד הראשון. בחלק הראשון ובחלק השני של ספר זה הראינו מדוע העולם זקוק למנהיגים טובים יותר והסברנו את החשיבות של התכונות והיכולות שראינו בקרב המנהיגים הטובים ביותר שהכרנו. בפרק העשירי קבענו כי שינוי התנהגותי, היות שהוא דורש מאיתנו להעז ולצאת מאזור הנוחות שלנו, הוא קשה אבל אפשרי בהחלט, עם תוצאות שניתן לאמוד אותן הן במוח שלנו והן בגוף שלנו.

אם קראתם עד כאן, השלמנו את משימת הידיעה. אבל זה לא מספיק. הגיע הזמן להכין אתכם לפעולה. ב-1947 הציג הפסיכולוג הגרמני־אמריקאי קורט לווין מודל לשינוי בניהול ארגוני שבו עשה שימוש באנלוגיה לגוש קרח: כדי לשנות את הצורה שלו, נדרשים שלושה צעדים. הצעד הראשון, להמיס אותו לצורת נוזל, צורה שמוכנה לקבל שינוי (הפשרה). הצעד השני, לעצב מחדש את המים לתוך הצורה שאתם רוצים (שינוי). והצעד השלישי, לגבש את הצורה החדשה (הקפאה מחדש).²⁰⁴

תוכנית פוטנשלייף שלנו היא במובן מסוים אדפטציה של המודל של לווין ברמת הפרט. אף על פי שלעתים קרובות אנחנו עוסקים עם לקוחות ברמת הארגון, גושי הקרח שלנו הם אנשים, וכאשר אנחנו מציגים בפני האנשים את מרכיבי SHARP, אנחנו מכוונים אותם אל הדרכים שבהן הם יכולים לשבור את ההרגלים שלהם, ליצור מסלולים חדשים ולגלות את האושר שבמנהיגות. להלן תמציתה של העבודה הזאת.

הפשרה: גילוי והתנסות עם מחשבות
והתנהגויות אלטרנטיביות

להפשיר, במובן האישי, משמעו לאתגר את הסטטוס־קוו — הנטיות האישיות של האדם לעבר דרכי חשיבה ופעולה לא בריאות, בינוניות או מאכזבות בדרך כלשהי — על ידי הצגת אפשרויות חדשות. אם נשתמש בדוגמה מהעבודה שלנו, קווין גלין (ראו פרק שישי) גילה שהאינטראקציות שלו עם הלקוחות שלו מספקות פחות עבורו, הן מבחינת ההנאה שלו משיחות המכירות והן מבחינת התוצאות שלהן. לכן הוא התחיל לשקול דרכים להיות מחויב וממוקד יותר בצרכים של הלקוחות.

זהו השלב המוקדם של שינוי ארוך טווח עבור אנשים שמנסים לפתח את מכפילי הביצועים של SHARP: חוזקות, בריאות, מחויבות, יחסים ומטרה: הבאה בחשבון של האפשרויות העומדות לרשותנו ומשחק בהן. אחת הטקטיקות להפשרה שאנחנו מלמדים בפוטנשלייף היא הגישה המכונה "חקר הערכה" או AI (Appreciative Inquiry) שאותה פיתח דייוויד קופרידר, מרצה ליזמות חברתית באוניברסיטת קייס וסטרן.

קופרידר פיתח את התפיסה של חקר הערכה כשהיה דוקטורנט בשנות השמונים וראיין רופאים מקומיים בנושא מנהיגות. שאלות הריאיון שלו היו כדלקמן:

1. ספרו לי על הכישלון הגדול ביותר שלכם.

2. מה למדתם ממנו?

3. ספרו לי על ההצלחה הגדולה ביותר שלכם.

4. מה למדתם ממנה?

תשובותיהם של הרופאים לשתי השאלות הראשונות לא היו מפתיעות, רובם הכירו את הרעיון של למידה מהכישלון, והתשובות שנתנו היו לרוב חסרות השראה.

ואולם סיפורי ההצלחה לעומת זאת — על שיתוף פעולה חיובי, חדשנות ואתיקה של שוויון זכויות — היו מלאי חיים, וקופרידר והמנחה שלו, סורש סריווסטבה, פיתחו תהליך להערכה שיטתית ומכוונת של חוויה משמעותית ומוצלחת, ואז נעזרו בניתוח החיובי כדי לחזות את האפשרויות שצופן העתיד.²⁰⁵ בקיצור, חקר הערכה מתבסס על המיטב של העבר כדי לעורר השראה בהווה וליצור עתיד טוב יותר.

ייתכן שהבחנתם כי לאורך חלקו השני של הספר הזה התחלנו כל רגע SHARP בעידוד שלכם להיזכר בהצלחות מהעבר. אנחנו מעודדים אנשים להיזכר בזיכרונות חיים מעוררי השראה, של מה שהצליח להם בעבר — ואנחנו גם מנסים להרחיב את מערך האלטרנטיבות העומד לרשותכם בהצגת הרעיונות שדנו בהם בספר זה.

קווין, למשל, תרגל סוג של AI כאשר חשב על מה שהצליח לו ביותר בזמן האינטראקציות עם הלקוחות: מטבעו הוא היה אדם חברתי, שהיה מוכשר ביצירת קשר עם אחרים ורקימת שיחה בעלת משמעות. ההצלחה שלו נבעה מלמידת הנסיבות המיוחדות, המחשבות והרגשות של לקוחותיו ותגובה אליהן ברמה האנושית.

על פי הודאתו של קווין, הוא לא היה מודע לחלוטין לדרכים שבהן שיחות המכירות שלו אינן מצליחות כל כך עד שמילא את השאלות של פוטנשלייף על מחויבות ולמד על התנהגויות אחרות שיכלו לעזור לעודד זרימה, לצמצם הסחות דעת ולתקשר עם אנשים ברמה עמוקה יותר: הפסקות לרגיעה, הפסקות נטולות אימייל, סיום עבודה מתוזמן, קביעת מטרות, הקשבה עמוקה, "להיכנס לתוך הסרט של האדם", וטכניקות ותרגולים אחרים.²⁰⁶

בשילוב היסטוריית ההצלחות שלכם, השיטות שאנחנו מציגים לפיתוח מכפילי הביצועים SHARP — הן בספר זה והן בתוכנית שלנו — יספקו לכם אינספור רעיונות שתוכלו להתחיל להתנסות בהם ולאמץ בדרככם האישית בעבודה ובחיים.

שינוי: בחירה וביצוע בעזרת הגישה החדשה שלכם לחיים על פי SHARP

נקרא לשלב הביניים הזה של השינוי ההתנהגותי שלב הבחירה והביצוע, שבו אנשים מחליטים באשר להתנהגויות או לגישות החדשות שהם מתכוונים להשתמש בהן ומתחילים לבצע אותן. אחת הסיבות שאנחנו מציגים בפניכם מגוון כזה של טקטיקות וטכניקות לפיתוח מרכיבי SHARP היא שאנחנו דוחים את הגישה של "מידה אחת לכול". כמה מהמשתתפים שלנו, למשל, מודיעים לנו חד וחלק שהם לעולם לא מתכוונים לעסוק במדיטציה — אף על פי שלעתים קרובות אנחנו מגלים שהם התחילו להקדיש זמן של שקט לסידור המחשבות שלהם ומיקוד תשומת הלב שלהם במטלות הבאות. וזה בסדר. הם לא צריכים לקרוא לזה מדיטציה אם הם לא רוצים.

אף על פי שאולי נראה שלמדיטציה אין קשר ישיר לתוצאות של שיחות מכירות, קווין גילה שהצלחה להיכנס למצב של ריכוז גבוה בתחילתו של כל יום היא טקטיקה שימושית. מבחינתו, מדיטציה לא היתה התמקדות מרוקנת מחשבות בסמל חסר משמעות אלא הזדמנות לצפות מראש ולכוון את עצמו לקראת היום הצפוי לו. יחד עם טקטיקות השיחה שהוא אימץ בשיחות המכירות שלו, הוא התחיל לפנות קצת זמן — אפילו עשר דקות בלבד — בתחילתו של כל יום עבודה להרהורים בדממה.

חקר הערכה וניסוי יכול לעזור לנו להחליט אילו כלים וטקטיקות מתאימים לנו ביותר — אבל הם לא יכולים לגרום לנו לעשות שום דבר. אנחנו מוכרחים לעורר בעצמנו השראה ולגלות את התמריץ לכך, או בעצמנו או בתמיכתם של אחרים.

אחד המושגים שבהם אנחנו משתמשים כדי להעלות אנשים על המסלול בזמן אותו שלב ביניים של שינוי הוא עיקרון ה"כאילו ש". לקראת סוף "פסק הדין", העיבוד הקולנועי שנעשה ב-1982 למחזה של דייוויד מאמט, עורך הדין פרנק גאלוויין, שאותו גילם פול ניומן, נושא בפני חבר המושבעים נאום נלהב לקראת סיום המשפט. "בדת שלי," הוא אמר, "אומרים: 'תתנהג כאילו יש לך אמונה. ותינתן לך האמונה.' כדי שתהיה לנו אמונה בצדק, אנחנו צריכים רק להאמין בעצמנו ולהתנהג בצדק."²⁰⁷

אנחנו אוהבים את הציטוט הזה, אבל אנחנו לא מצליחים להבין מהיכן מאמט הביא אותו: הוא לא מופיע בשום מקום אחר שניתן לאתר. אבל ארון סורקין, יוצר סדרת הטלוויזיה "הבית הלבן" גם אהב אותו — במידה מספקת כדי לשאול אותו לאחד הפרקים הראשונים בשנת 2000, שבו ליאו מקגרי (ג'ון ספנסר) מנסה לשכנע את ג'ד בארטלט (מרטין שין) לרוץ לנשיאות. כשג'ד אומר לליאו שיש לו אמון רב מדי בו, וכי הוא עצמו אינו חולק את האמון הזה, ליאו עונה לו: "תתנהג כאילו יש לך אמון, ואנשים ייתנו בך אמון. ובמילים אחרות: זייף את זה עד שתצליח בזה."²⁰⁸

למעשה ישנו היבט מדעי מסוים מאחורי ה"זייפו את זה עד שתצליחו בזה". בסוף המאה התשע־עשרה התחיל הפסיכולוג והפילוסוף האמריקאי החשוב ויליאם ג'יימס לחקור את היחסים בין רגש להתנהגות. בייחוד הוא התחיל לקרוא תיגר על התובנה הקונבנציונלית שהשתיים נעולות בקשר קבוע חד־כיווני, שרגש הוא הסיבה והשורש להתנהגות: אם אתם שמחים, אתם מחייכים. אם אתם עצובים, אתם מזעיפים פנים. ג'יימס הציע תיאוריה חדשה. אולי זאת דרך דו־סיטרית. אולי החיוך יכול לגרום לכם להיות מאושרים. אולי הזעפת הפנים יכולה לגרום לכם עצב.

בספרו The As If Principle: The Radically New Approach to Changing Your Life ("עיקרון ה'כאילו ש': הגישה הקיצונית החדשה לשינוי בחייך") מציין ריצ'רד וייזמן שבמשך עשורים, הז'אנר החדש של ספרי עזרה עצמית התעלם כליל מרעיון זה והפנה אנשים לשנות את דרך המחשבה שלהם, במקום לעבר שינוי דרך ההתנהגות שלהם. אבל אז החלו להופיע מחקרים שהעמידו את הרעיון של ג'יימס במבחן: בשנות השבעים מדד הפסיכולוג ג'יימס ליירד את ההבדלים בדיווחים הסובייקטיביים על אושר בקרב משתתפים שהתבקשו לאמץ הבעות פנים שונות.²⁰⁹

וייזמן מצטט מחקר שנערך לאחר מכן והראה שאותה השפעה תקֵפה גם בהיבטים אחרים בחיינו. "בעצם ההתנהגות כאילו שאתם אדם מסוים", הוא כתב, "אתם הופכים לאדם הזה — אני קורא לזה עיקרון ה'כאילו ש'".²¹⁰ במחקר שנערך בשנת 1979 בקבוצת גברים בשנות השבעים לחייהם, יצרה אלן לנגר מפגש בן חמישה ימים כ"שבוע העלאת זיכרונות" שבמהלכו הונחו הגברים להתנהג כאילו השנה עכשיו היא לפני עשרים שנה — נאסר עליהם אפילו להזכיר דברים שאירעו אחרי 1959, והם הונחו לדבר אך ורק בזמן הווה. לנגר והצוות שלה הסירו גם רבים מאמצעי התמיכה שגברים אלה הסתמכו עליהם בעשרים השנים האחרונות.

במשך חמשת הימים, לנגר ביצעה כמה הערכות גופניות ופסיכולוגיות של המשתתפים וגילתה שיפורים במיומנויות, בלחץ הדם, בראייה, בשמיעה ובמהירות התנועה. ההתנהגות כאילו היו צעירים בעשרים שנה שינתה בבירור כמה מההשפעות של ההזדקנות על גופם ועל מוחם והקלה אותן. לנגר שיתפה את ממצאיה בכמה פרסומים, כולל בספרה Counterclockwise: Mindful Health and the Power of Possibility ("נגד כיוון השעון: בריאות במודעות קשובה וכוחה של אפשרות").²¹¹

וייזמן מצטט מחקרים אחרים שמראים את כוחן של התנהגויות מסוימות להשפיע על המחשבות והרגשות שלנו: להפוך אותנו לעיקשים יותר,²¹² למנהלי משא ומתן קשוחים יותר,²¹³ להרגיש אשמים פחות,²¹⁴ להיות יותר משכנעים²¹⁵ ולהתאהב.²¹⁶

שינוי הוא דבר קשה — אבל עיקרון ה"כאילו ש" מעניק לנו מפלט מהאמירות הרציונליות שאנחנו בדרך כלל משתמשים בהן כדי להצדיק חוסר פעולה או דחיינות: אני אעשה את זה אחר כך, כשיהיה לי יותר זמן. אני צריך לחשוב על זה עוד קצת. אני לא מרגיש מוכן לזה. אנחנו לא צריכים לסדר קודם את המחשבות ואת ההרגשות שלנו. זהו שקר שאנחנו מספרים לעצמנו כדי להימנע מאי־נוחות. הדרך להתחיל להרגיש את זה, אומר העיקרון "כאילו ש", היא להתנהג כאילו אתה כבר מרגיש את זה.

דן מילמן, מאמן ספורט מאוניברסיטת סטנפורד שהפך למחבר רב מכר ולמרצה, נמצא בין ההוגים בני זמננו שמאמינים שרבים מהגורו לעזרה עצמית בימינו אינם מתמקדים די הצורך בעולם המעשה — בעשיית דברים, במקום לדון בנפש רבת־התסביכים שלנו. בספרו משנת 1980, "דרכו של הלוחם השלֵו", כתב מילמן:

כדי לשנות את מהלך חייכם, בחרו באחת משתי השיטות הבסיסיות:

1. אתם יכולים להפנות את האנרגיה ואת תשומת הלב שלכם למאמץ לתיקון התודעה שלכם, למציאת הפוקוס שלכם, לאישור הכוח שלכם, לשחרור הרגשות שלכם ולצפי של תוצאות חיוביות כך שתוכלו לבסוף לפתח את הביטחון להציג את האומץ לגלות את הנחישות לבחור במחויבות ולהרגיש מספיק מוטיבציה כדי לעשות את מה שאתם צריכים לעשות.

2. או שאתם פשוט יכולים לעשות את זה.²¹⁷

או כפי שליאו מקגרי היה אומר: "Fake it 'till you make it", זייפו זאת עד שתצליחו.

הקפאה מחדש: טקסים ותזכורות לחיזוק הדרכים החדשות

ייתכן שנראה לכם שאחרי שהסתיים שלב הבחירה והביצוע, הסתיים החלק הקשה. נפטרתם מהדרכים הישנות הלא־מספקות שבהן עשיתם דברים ואימצתם דרכים חדשות של חשיבה ופעולה. אתם שמחים יותר, בריאים יותר, יעילים יותר ומשפיעים יותר מבעבר. למה שתחזרו בכלל לסורכם?

אנחנו לא יודעים למה לכם לעשות את זה. קרוב לוודאי שאף אחד לא יודע למה. למה שמישהו ייקח סיגריה אחרי שנים ארוכות של חופש מעישון? למה אנשים נאבקים, אחרי שירדו במשקל וקיבלו את הגזרה שהם רוצים, לא לעלות שוב במשקל? כל מה שאנחנו יודעים, מכל שנות הניסיון שלנו, הוא שמספר ניכר מאיתנו חוזר לסורו. השלב השלישי של השינוי הוא הקשה מכל, פשוט מפני שהוא לעולם לא מסתיים. הוא כולל התגברות על הנטייה המסתורית לחזרה לסורנו לימי העבר, וכינון טקסי של דרכים בריאות יותר ושמחות יותר לחיים ולאינטראקציה עם אחרים.

בספרו משנת 2012, Religion for Atheists ("דת לאתאיסטים"), מתייחס אלן דה בוטון ליצירתם של פילוסופים ותיאולוגים בעלי שם כדי להראות שיש הרבה דברים שכולם — דתיים או לא דתיים — יכולים ללמוד מן הדת כדי לחיות חיים בריאים ושמחים יותר. דה בוטון, אתאיסט בעצמו, מעלה את האפשרות שהאתיקה הדתית נובעת מצרכים פרגמטיים שהיוו מפתח להישרדות ולכן נחשבו להשראת האלים. אחת הדרכים שבהן כל המאמינים הפעילים דבקים באתיקה הזאת היא באמצעות טקסים ומנהגים שנועדו לחגוג ולבטא אותה באופן חוזר ונשנה.

אנחנו ממליצים לכם בחום לזהות את סוג השינוי שהייתם רוצים לבצע בחייכם ואז לקבוע את הטקסים הנוגעים לשינוי הזה. אנחנו משתמשים בהגדרה חילונית למילה "טקס" — הליך או שגרה קבועים או מתוכננים — ונעזרים בו כדי להדגיש את החשיבות של ביצוע שינוי התנהגותי ושימורו. המטרה שלכם צריכה להיות שההתנהגויות המנהיגותיות המיוחלות שלכם יהפכו למעין טקסים בדיוק כמו צחצוח השיניים בבוקר.

שוב, מדובר בשינוי קשרים נוירולוגיים מבוצרים, והדרך הטובה ביותר שאנחנו מכירים לשנות אותם קשרים — לחזק את אלה שמיטיבים עמנו ולהחליש את אלה שמזיקים לנו או מעכבים אותנו — היא לזייף את זה עד שנצליח בזה, להתנהג בעקביות ובהתמדה בדרכים שמשקפות את השינוי המיוחל שלנו.

אחד ההסברים האהובים עלינו לדרך שבה התנהגות טקסית מובילה לשינוי קבוע הוא יצירתו של הפרופסור לנוירולוגיה מאוניברסיטת הרווארד אלווארו פסקואל־לאונה, חלוץ בשימוש בטכנולוגיות הדמיה מוחית לקביעת הקשר בין התנהגות לפעילות מוחית. ככל הנראה, המחקר המפורסם ביותר שלו הוא סדרת ניסויים שהחל בה בתחילת שנות התשעים, ובהם מִיפָּה את הקשרים בקורטקס הסנסו־מוטורי של סטודנטים עיוורים שהתחילו ללמוד כתב ברייל, מיומנות הדורשת רמת רגישות גבוהה ושנדרש פרק זמן ניכר כדי לפתח אותה.

הסטודנטים למדו במרץ במהלך השבוע, ולאחר מכן קיבלו סוף שבוע חופשי. במשך כמעט שישה חודשים חשף מיפוי הקורטקס שלהם שבוצע בימי שישי, מיד אחרי שבוע הלימודים, שינויים דרמטיים בחלק המוח המיוחס לרגישות האצבעות, ואילו סריקות שנערכו ביום שני גילו הצטמקות ניכרת. אבל כעבור שישה חודשים, השינויים של יום שישי נעשו דרמטיים פחות, ומיפוי הנוירונים של יום שני החל לגדול.

סריקות מעקב הובילו את פסקואל־לאונה למסקנה ששינויי יום שני הם שסיפקו את המדד הקובע אם הסטודנטים נותרו תלמידי ברייל או שהפכו למומחי ברייל. יתרה מזאת, הוא האמין ששינויי יום שישי המהירים אך הזמניים חיזקו את הקשרים הנוירולוגיים הקיימים, ולעומת זאת שינויי יום שני הברורים והקבועים יותר סימלו מבנים חדשים לגמרי, ייתכן של קשרי נוירונים וסינפסות חדשות שהנצו.²¹⁸

מחקרים מאוחרים יותר שביצע פסקואל־לאונה גילו תבנית דומה בקורטקס המוטורי של תלמידים לפסנתר — ובהמשך התברר ששינויים אלה, בחלק המוח האחראי על תנועת האצבעות, הופיעו לא רק כאשר המשתתפים ניגנו בפסנתר אלא גם כאשר דמיינו במוחם שהם מנגנים.²¹⁹

לא קשה לדמיין כיצד ניתן ליישם את הרעיון של שינויי יום שני ויום שישי על כמעט כל סוג של למידה. כולנו זוכרים איך היינו לומדים במרץ לקראת בחינה גדולה — אבל לא משנה עד כמה הצלחנו במבחן ההוא, קרוב לוודאי שאנחנו לא זוכרים את מה שלמדנו, אלא אם כן המשכנו ללמוד את הנושא הזה חודשים או שנים לאחר מכן. בלימוד הנמרץ חתרנו להשיג שינויי יום שישי. הידע בא ואז התפוגג, מפני שהקשרים שנוצרו היו זמניים. מה שפסקואל־לאונה מראה בעבודתו הוא ששינויים ארוכי טווח דורשים זמן, מאמץ והתמדה. הדברים שהם כעת טבע שני עבורנו — קריאה או רכיבה על אופניים — נעשים טבועים בנו באופן קבוע לאורך זמן. אלה הם שינויי יום שני.

זוהי אחת הסיבות לכך שתוכנית מנהיגות פי 10 שלנו נמשכת בין תשעה לשנים־עשר חודשים, שהיא פחות או יותר אותה מסגרת זמן של מחקר הברייל של פסקואל־לאונה — וזאת גם הסיבה שאנחנו מעודדים כל אדם שרוצה להשיג שינוי התנהגותי מתמשך לצְפּוֹת אל הטווח הרחוק ולקבוע תוכנית אישית משלו לתרגול לאורך זמן. כדי ליצור קשרים קבועים להשגת שינויים ארוכי טווח, עלינו ללמוד ולתרגל שוב ושוב, ולהמשיך לעשות טעויות ולהמשיך ללמוד מהטעויות הללו. אין די בכך שתזכירו לעצמכם להקשיב בתשומת לב רבה יותר כאשר אתם מוצאים את עצמכם בטלפון עם לקוחות, למשל. אם זאת התנהגות שאתם רוצים לאמץ, זה צריך להיות משהו שנהגה, מתוכנן ומבוצע בקביעות — באופן אידיאלי, מדי יום — במשך חודשים. קווין, שהפך את ההקשבה בעיון לחלק משגרת היומיום שלו, הפך לאמן אמיתי במחויבות מודעת, אבל הוא לא רואה עצמו כמי שיצא מהסכנה כליל. הוא שומר על המיומנות הזאת בכך שהוא ממשיך לתרגל ולחדד אותה.

הטקסים שאנחנו עוזרים לאנשים לבנות אינם רק דרכים חדשות לעשות זאת. הם כוללים גם הימנעות מעשיית דברים: לא לפתוח אימייל, או לבדוק מה קורה בבאזפיד מיד על הבוקר. לא להחזיק חלון צ'אט פתוח בזמן העבודה. לא להאט כשאנחנו מתקרבים לדלפק המאפים בלובי, לא להישאר בעבודה אחרי שש בערב. משום מה הדברים הפשוטים הללו מעוררים אי־נוחות, כמעט כאב, כשאנחנו עושים אותם, אבל כמעט תמיד הם נעשים מציקים פחות ופחות עם הזמן. המפתח הוא לעשות צעדים קטנים — ולהמשיך לעשות צעדים — עד שנבסס בתוכנו את "שינויי יום שני" ונרגיש שאנחנו נמצאים באזור נוחות חדש.

תזכורות: פשוט המשיכו לעשות את זה

המוטו של מילמן "פשוט עשו זאת" הוא מוטו בלתי נשכח כל כך עד שתמיד הנחנו שמנהיגי הארגון בנייקי, החברה שהשיקה את מסע הפרסום "JUST DO IT" בשנת 1988, העריצו את עבודתו של מילמן. מתברר שלא היה שום קשר בין השניים,²²⁰ אבל זה לא משנה את דעתנו על המוטו של מילמן "פשוט עשו זאת". זאת מנטרה תמציתית ומעוררת השראה שמאפשרת לכם לדמיין את עצמכם כמנהיגים נחושים משגשגים של אחרים.

אבל ביצוע השינויים הנחוצים כדי להפוך למנהיג יעיל אינו כולל רק עשיית משהו פעם אחת. מדובר בעשיית הרבה דברים על פני תקופה נרחבת, תוך שינוי איטי של נקודת המבט שלכם על הביצועים שלכם. "פשוט המשיכו לעשות זאת", כמובן, חסר מעט מהניצוץ של "פשוט עשו זאת". הוא לא מעביר את הרגע שבו אתם מחליטים לעשות את זה אלא משתרך באותו מרווח שבו אתם ממשיכים לעשות את זה. אם זה נשמע קצת יותר כמו אזהרה, תזכורת שאתם עשויים ליפול מהעגלה מתישהו, אנחנו רוצים להציע לכם עידוד נוסף. בדיוק כמו שביצוע שינוי קשה הוא אפשרי, כך גם שימור השינוי עם הזמן הוא אפשרי בהחלט.

העיתונאי זוכה פרס פוליצר צ'רלס דוהיג חקר את הרעיון הזה, ועוד פרסומים מהמדע הטמון בבסיס הדרכים שבהן אנשים יוצרים דפוסי התנהגויות ומשנים אותם, בספרו מ-2012, "כוחו של הרגל". בין הגילויים של דוהיג, יש אחד שסיפק מייג'ור בצבא ארצות הברית: "אין שום דבר שלא תוכלו לעשות אם תסגלו כמו שצריך את ההרגל."²²¹

אבל קשה מאוד להיפטר מהרגלים ישנים, ואחרי שרכשנו חלק מההרגלים, הם עשויים להתנוון כשאנחנו מפסיקים לעשותם. אם ניסיתם פעם לרכוב על אופניים אחרי שנים שלא עליתם על האופניים, אתם יודעים שאתם עלולים להיות "חלודים", שאולי יידרשו לכם כמה סיבובים עד שתרגישו מאוזנים ובטוחים מספיק כדי לרכוב שוב כבעבר.

אנחנו מדגישים את השימוש בחזרות ובטקסים, בתזכורות קבועות של הדרך שאתם אמורים ללכת בה, כמפתח לשינוי מתמשך. כפי שמסביר דה בוטון, הדת עושה זאת באמצעות תפילות — מדי יום, לפעמים כמה פעמים ביום, וזאת לצד ימי חג מיוחדים שמזכירים לנו בקביעות, ובאופן חוזר ונשנה, משהו חשוב, ובעזרת צלמיות, המנונים וסמלים אחרים שמופיעים הן בחיי היומיום והן בקיום המצוות הרוחני.

מובן שאינכם צריכים להיות דתיים כדי שיהיו לכם תזכורות, ורבות מהתזכורות הללו אינן ישימות או מתאימות לסביבת העבודה בכל מקרה. אתם תזדקקו למשהו דומה לטקס ולצלמית. בספרן מ-2007, Appreciative Coaching: A Positive Process for Change ("אימון הערכה: תהליך חיובי לשינוי"), מספרות שרה אורם, ג'קלין בינקרט ואן קלנסי את סיפורו של רורי, בחור צעיר שמתלהב מיוגה ומעיסוי, שגדל וחונך לאורו של ערך הביטחון במקום העבודה: העבודה היתה העבודה, והחיים שלך קרו מחוץ לעבודה. רורי התפרנס כמזכיר רפואי — אבל הלב שלו לא היה נתון לעבודתו. הוא רצה לעשות משהו שירומם את הרוח שלו, לכן הוא החליט לעזוב את מקום העבודה שלו ולפתוח סטודיו משלו ליוגה ועיסוי.

חודשים לפני שביצע את הקפיצה, רורי התחיל להרגיש חרדה עזה. במקום להסתכל אל העתיד בתקווה, הוא התחיל לחשוב על כל הפעמים שבהן נכשל בעבר, כאשר פרויקטים או רעיונות לא עלו יפה. כאשר הוא כן חשב על העתיד, הוא לא היה ורוד: "רשימה אינסופית למראה של 'מה יהיה אם' הדירה שינה מעיניו בלילות. מה אם אף אחד לא יבוא לסטודיו שלו? מה אם אף אחד לא יחבב אותו? מה אם אף אחד לא יביע עניין? הוא חש ייאוש בגלל העבר וחוסר ודאות לגבי העתיד. מה קרה לתקוות ולחלומות שלו?"

אין ספק שהרגלי החשיבה של רורי — בדיוק אותו הרגל שהוביל אותו לבחור בעבודה שלא היתה לה כל משמעות עבורו — דיכאו אותו והוציאו לו את הרוח מהמפרשים. אבל אז היה לו רעיון:

כדי לחלץ את עצמו ממעגל הקסמים הנפשי והרגשי שבו הוא תקוע בעבר ואבוד בעתיד, הוא בחר להתמקד בהווה. הוא לקח את השעון שלו וצבע את המילה עכשיו על חזית השעון. הוא ענד את השעון בכל יום בזמן שבניית הסטודיו שלו התקרבה לסיומה. הוא מספר שזה עזר לו ממש לקבל את רגע ההווה כמתנה שעליו לנצל. הוא התחיל לראות ב"עכשיו" את הזמן היחיד שעומד לרשותו כדי להשיג שינוי — אם זה בתודעה שלו, אם בעסקים ואם בגוף שלו.

עד שאורם, בינקרט וקלנסי פרסמו את "אימון הערכה", רורי נהנה משלוש שנות הצלחה בעסק החדש שלו. שעון ה"עכשיו" שלו, הוא אמר, היה העוגן שלו: לא היה ביכולתו לשנות את העבר, והעתיד עדיין לא הגיע. אבל השעון הזכיר לו שהוא יכול לשנות את ההווה.²²²

אימצנו את הרעיון של רורי בתוכנית מנהיגות פי 10 שלנו, ואנחנו עובדים עם המשתתפים ומחפשים בתוך האיקונוגרפיה האישית שלהם תזכורות שישאירו אותם על דרך המלך להשגת שינוי קבוע בהרגלים שלהם. תזכורות אלה מופיעות לעתים בדמות תמונות פשוטות — תמונה של פלורנס נייטינגייל, למשל, כדי להזכיר למישהו להיות אמפתי ומתחשב, או ציטוטים אהובים, הנקבעים כשומרי מסך במחשב ובטלפונים הניידים.

בזמן העבודה בתוכנית שלנו, די בלקברן מסיינסברי אימצה את רעיון התזכורות בהנאה רבה. כעת היא משתמשת בכמה תזכורות כדי להישאר בתלם, ואחת מהן היא קובייה. כזכור לכם מהפרק השישי, די רצתה לשפר את יכולות התקשורת שלה, להתאזר בסבלנות ולהקשיב לאנשים לפני שהיא מתערבת עם הדעות שלה. "דיברתי עם המנהל שלי," היא אומרת, "ודיברנו על איך אני מתקדמת עם זה, והוא אמר, 'את עדיין יכולה להאט עוד קצת, די. תנסי לספור עד עשר לפני שאת מתפרצת לשיחה.'"

כעת, כשהיא מגיעה לפגישה, היא מתיישבת ומניחה קובייה אחת על הדברים שלה, כששש הנקודות מופנות מעלה. "אני סופרת עד שש," היא אומרת. "זה לא אותו דבר כמו לספור עד עשר, אבל אם אני הולכת לפגישה שבה אנחנו מדברים על משהו שאני ממש נלהבת לגביו, או שאני יודעת שעומדים להיות בה אנשים שאיתם קשה להשחיל מילה, אני מסתפקת בזה. זה מזכיר לי שזה בסדר לעצור ולהאט ולהקשיב, ולא תמיד הדבר החשוב הוא להציג את נקודת המבט שלי." די חלקה את מטרת הקובייה עם שאר החברים בצוות שלה: "וגם ביקשתי מהם לתת לי משוב. אמרתי להם: עזרו לי. כשתראו אותי מתפרצת, תזכירו לי."

הרבה אנשים מגלים שהתזכורות השימושיות ביותר שלהם אינן חפצים או מילים של אחרים, אלא מילים שלהם, שאותן הם כותבים וחוזרים עליהן בכל יום. כקוראים, זאת עשויה להיות גישה שימושית במיוחד. אבל עליכם לזכור, תזכורות אינן הצעד הסופי בתהליך המתוכנן בקפידה הזה. אף פעם לא בטוח להפסיק להזכיר לעצמכם את החשיבות של השינויים שביצעתם.

כדי לשכפל שינוי התנהגותי שהתרחש בקרב אנשים שנעזרו ברעיונות ובטכניקות שלנו, שאותן הצגנו כאן בכתב, אנחנו ממליצים לכם מכל הלב לקבוע משטר משמעת משלכם כדי לעשות את הדברים הבאים:

1. התחילו בבחינת התגובות שלכם להנחיות שמופיעות ברגעי SHARP בפרק הרביעי עד השמיני בספר. בחנו וכתבו את הרעיונות והגישות שהם בעלי המשמעות הגדולה ביותר עבורכם — השיטות והטקטיקות שאתם רוצים להיעזר בהן כדי לפתח כל אחד ממכפילי הביצועים SHARP.

2. שרטטו תוכנית משלכם לכל מרכיב SHARP, להפשרה, תוך שימוש בחקר הערכה [AI] ואימוץ המלצות מהספר הזה לפיתוח אלטרנטיבות לחשיבה ולפעולה.

3. שינוי. בחרו והנהיגו בעזרת אפשרויות שעבדו היטב עבורכם. אם זה נראה קשה, מסורבל או מאולץ, זכרו את העיקרון "כאילו ש": זייפו את זה עד שתצליחו בזה. וגם ודאו שכל אפשרות היא יותר מסתם נדר מעורפל לשינוי: קבעו ביומנכם זמן לתרגול ומחויבות לכל אחת מההתנהגויות החדשות.

4. הקפיאו שוב את נקודת המבט וההתנהגות שלכם בעזרת טקסיות ושימוש בתזכורות כדי לכוון את עצמכם שוב באופן קבוע. אם אינכם מצליחים למצוא שיטה חכמה כמו הקובייה של די, חזרו לצעד הראשון והזכירו לעצמכם, במילים שלכם, מה הסיבה שהשינוי הזה חשוב לכם ואיך אתם מתכוונים לתמוך בו — למה למשל חשוב לכם להתמקד בפיתוח קשרים חיוביים בעבודה ובבית ואיך אתם פועלים כדי להשיג זאת בכל יום. זה יכול לשמש לכם תזכורת.

המפתח הוא לקרוא, ושוב לקרוא את התזכורות האלה בכל יום, כאילו שאתם עושים זאת בפעם הראשונה — לאט, בכוונה, בתשומת לב. שוב, אנחנו לוקחים דוגמה מהטקסיות של הדת ומעודדים אתכם ליצור דבר מקביל לתפילה יומית, ללא המרכיב הדתי, שיוכל לעזור לרעיונות החשובים ביותר שלמדתם מהספר להתבסס ולהשתרש ויאפשר להם ליצור דרכים חדשות וקבועות לעבר חיים מאושרים ובריאים יותר.

﻿

12
סיום: לבחון מחדש את אפקט הפי 10 ולהפוך למלוא האדם שאתה

לא כל מי שאנחנו עובדים איתו מתרגש מטקסים ומתזכורות כמו די בלקברן (ראו פרק שני). ייתכן שזה קשור לקונוטציות המיוחסות למילים כמו טקס ושגרה: הן נשמעות כמו עבודה קשה וחדגונית. אנשים חוששים שבעצם יצירת טקסים ומנהגים שגרתיים, הם יבטלו את הספונטניות מחייהם ויערערו את היצירתיות שלהם.

ברצוננו להוסיף את הפחד הזה למיתוסים העיקשים ולתפיסות השגויות לגבי מנהיגות ורווחה כללית שהזכרנו בפרק החמישי. משום מה, אנשים רבים ממשיכים להאמין בכך — לבד מרוב האנשים שזכו להישגים חשובים. הם יגידו לכם שהשראה קורית בזמן העבודה, לא לפני. "אסור לאמן שמכבד את עצמו לשבת בחיבוק ידיים בתואנה שהוא לא במצב הרוח המתאים", כתב צ'ייקובסקי, המלחין הרוסי הדגול. "כדי לדעת מה אתה הולך לצייר, אתה מוכרח להתחיל לצייר", אמר פבלו פיקאסו. "להיחשף, להיחשף, להיחשף", אמרה הסופרת איזבל איינדה, "ואחרי זמן מה, גם המוזה תיחשף בפניכם".

המחקרים הרבים שנערכו על ידי פסיכולוגים, בהם טוד טראש, מרצה במכללת ויליאם אנד מארי, ואנדרו אליוט, מאוניברסיטת ויסקונסין, תומכים בדבריהם של אמנים אלה ומגלים שההשראה — ניצוץ המוטיבציה שמכשף אנשים וגורם להם להביא את הרעיונות שלהם לכדי מיצוי — היא לא ביקור מיסטי של יד ההשגחה, אלא מצב מנטלי שאנחנו יכולים להפעיל ולנהל.²²³ הזיעה מקדימה להשראה.

עם השנים, בזמן שאנגוס השקיע את מרצו בפיתוח דור חדש של מנהיגים ארגוניים — אם במקינזי ואם עם לקוחותיו — הוא הבחין בסיכון נוסף הטמון ביצירת דרכי חשיבה ופעולה חדשות. בזמן שאנשים מפתחים טקסים ומנהגים שגרתיים, הם לעתים קרובות אינם מודעים לשינויים החיוביים שהם כבר עשו. כאשר הם נמצאים בעיצומו של שינוי, לעתים קרובות הם אינם יכולים לראות מה עובד. הם יכולים לאבד תקווה ולאבד בהדרגה חלק מהלהט שדחף אותם להשתנות מלכתחילה — ולא פעם הם זונחים את מאמציהם כליל, כפי שציין תומס אדיסון, בלי להבין כלל עד כמה קרובים היו להשגת אותו שינוי עמוק ומכונן.

בשעה שאתם מנסים להתפתח למנהיג פי 10, למרבה הצער אין לכם גישה לציוד לבדיקת דם שמודד את עליית וירידת ההורמונים והנוירוטרנסמיטרים שמיוחסים ליכולת ולתחושת רווחה. אינכם מסוגלים לעיין בקביעות בסריקות המוח שלכם כדי לאתר הבדלים בין השינויים שאירעו ביום שישי לאלה שאירעו ביום שני, או לאמוד את התעבות ההיפוקמפוס האחורי שלכם בזמן שאתם הולכים ונעשים יותר יעילים, פרודוקטיביים ובעלי השפעה. אז מה עליכם לעשות?

התנהגו כאילו יש לכם אמונה. תנו אמון בתהליך, תנו אמון בעצמכם והתמידו בכך, ודאגו למקד את מבטכם במה שחשוב. אם אתם נמצאים במהלך תוכנית מובנית לשינוי התנהגותי ועדיין מביטים קדימה בציפייה לאיזשהו מצב עתידי של אושר, איזשהו שיא של הישג או יכולת, אנחנו חוששים שאתם עשויים להחמיץ את הנקודה. "שלמות," אומר הסופר ניל גיימן, "היא כמו לרדוף אחרי האופק. הישארו בתנועה."²²⁴ פשוט המשיכו לעשות את מה שאתם עושים. האושר והמיומנות שאתם יוצרים לא צריכים להיראות בעתיד, אלא עכשיו, ברגעים שבהם אתם בונים את החוזקות שלכם, מעצימים את הבריאות והרווחה שלכם, יוצרים זרימה, מחזקים את הקשרים החיוביים והאותנטיים ביניכם ובין האנשים החשובים לכם ביותר ומגלים מטרה עמוקה יותר בעבודה שאתם עושים מדי יום.

עם הזמן תראו את התוצאות בביצועים שלכם בעבודה, ביכולת שלכם לשמש השראה ולהוביל אנשים אחרים בארגון שלכם ובתחושת האושר והרווחה הכללית שלכם. בזמן שאתם נעשים מנהיגים טובים יותר, כפי שאמר ביל ג'ורג', אתם גם מלוא האדם שאתם. פשוט אולי לא לגמרי תבינו את זה בהתחלה.

אבל כפי שציינו, אתם לא יכולים לחשוב כל הדרך למנהיגות: אתם חייבים לפעול. קריאת הספר, כשלעצמה, לא תהפוך אתכם באורח פלא למלוא האדם שאתם ולא תביא אל פתחכם את האושר שבמנהיגות.

אז כיצד אתם יכולים למצוא את דרככם אל האושר שבמנהיגות? באמצע המאה העשרים פיתח הפסיכולוג החינוכי האמריקאי בנג'מין בלום את מה שהוא קרא לו "הטקסונומיה של המטרות החינוכיות", המוכר כיום בשם "הטקסונומיה של בלום". הטקסונומיה יצרה מבנה לסיווג מטרות חינוכיות, בסדר של תחכום, שמחנכים יכולים להשתמש בו כדי לתכנן את תוכנית הלימודים. לעתים קרובות היא מצוירת כפירמידה, כפי שקורה לפעמים עם היררכיות, כאשר המיומנויות הבסיסיות, ידע והבנה, היכולת לזכור עובדות ולהסביר רעיונות — יוצרים את הבסיס. בקצה הפירמידה נמצאות התנהגויות מורכבות יותר, הערכה וסינתזה של כל אותו מידע טרי כדי ליצור משהו חדש או מקורי (ראו תרשים 12.1).

בספר זה טיפסנו בערך כשני שלישים במעלה הפירמידה הזאת — הצגנו את שיטת החוזקות, בריאות, מחויבות, יחסים ומטרה (SHARP), והסברנו את היסודות השונים שמרכיבים אותה, הראינו כיצד אותם יסודות מיושמים במצבים שונים, והראינו את הדרכים השונות שבהן הם קשורים אלה באלה. הצגנו בפניכם גם את ההוכחה הגורסת ששינוי התנהגותי, למרות הקושי שבו, בהחלט אפשרי — שבאמצעות שילוב של מה שג'פרי שוורץ ושרון ביגלי מכנים "הכוח המנטלי" שיכול לעצב מחדש את הקשרים הנויורולוגיים שלכם ובעזרת מאמץ קבוע ליצור טקסים בריאים יותר, אתם יכולים להפוך להיות המנהיגים שתמיד שיערתם שהִנכם (ראו פרק עשירי).

מנהיגות, כמו האמנויות האחרות, אינה רק רעיון או גוף ידע, או אפילו מערך של מיומנויות, גבוהות ככל שיהיו. מנהיגות היא אחת ההתנהגויות האנושיות המורכבות והקשות לתיאור, דרך לראות ולתקשר אשר נותנת השראה לאחרים וממריצה אותם. קריאת הספר הזה וספיגת הרעיונות המופיעים בו הן התחלות טובות לעבר הפיכה למנהיג שמח ויעיל יותר. כאשר אתם לוקחים את הרעיונות האלה אל העולם ומתחילים ליישם אותם ולחלוק אותם עם עמיתים לעבודה, ממונים ומנטורים, אתם מכינים למעשה את הקרקע לעבודה ברמות הגבוהות ביותר של הטקסונומיה: ביצירת רמות חדשות של ביצועיות, אושר ורווחה, לא רק עבור עצמכם אלא גם עבור כל הסובבים אתכם.

כפי שציינו, יכולות אלה מעולם לא היו הכרחיות יותר להצלחתם של ארגונים. התחרותיות הגוברת והדינמיות של הכלכלה הגלובלית דורשות ממנהיגי ההווה והעתיד להסיט את המיקוד שלהם מניהול לשימוש יעיל במשאבי האנוש המגוונים של החברה. הדבר דורש מהם להישאר דרוכים וערניים, לקבל דרכים לשינוי הסטטוס־קוו ולהקל את היצירתיות — לקבל השראה ולהוות השראה לאחרים.

מתבונן חד עין יבחין בכך שהרבדים בטקסונומיה של בלום לא רק נעשים מתוחכמים יותר ככל שאנחנו מטפסים במעלה הפירמידה, אלא גם פעילים יותר, במקום אלה הפסיביים. רוב האנשים שהשתתפו בתוכנית שנים־עשר החודשים שלנו אישרו שהם פעילים יותר מאי־פעם: עסוקים לא רק בעבודה האישית שלהם אלא גם בפיתוח ובחיזוק מיומנויות שיעזרו להם לסחוף אחריהם אנשים אחרים בזמן שהם גדלים ומשיגים יותר עבור עצמם ועבור הארגון שלהם.

האנשים שעובדים איתנו מגלים שכאשר הם נעשים ממוקדים יותר בצורה אקטיבית במה שכבר נמצא בתוכם, הם נעשים יותר האדם שהם במלואו, בדיוק כמו המנהיגים הבולטים שציינו בפרק התשיעי. כאשר מרכיבי SHARP עובדים יחד, אתם תגלו שנדרש מאמץ מועט מאוד כדי לטפח מרכיב זה או אחר — וכמו משתתפים רבים אחרים אולי גם תפסיקו לחשוב עליהם כדברים נפרדים. בעבודה המוקדמת של אנשים עם תוכנית פוטנשלייף, כאשר הם עוברים על המודולים הנפרדים — פיתוח מנהיגות מבוססת חוזקות, התמקדות בבריאות, טיפוח מחויבות מודעת בעבודה, פיתוח קשרים בין־אישיים חיוביים או חידוד תחושת המטרה הנעלה שלהם בעבודה ובחיים — הם עשויים לומר משהו כמו: "אני עובד על מחויבות השבוע."

אבל לאחר מכן, כאשר הם מתחילים לתרגל את המרכיבים הללו יחד, הם מאמצים בדרך כלל נקודת מבט סינרגטית יותר. "אני לא חושבת על השינויים שעשיתי כחלקים מתוכנית," אומרת די. "סיימתי לפני כשמונה שבועות, ועכשיו כשאני חושבת על משמעות של SHARP עבורי, אני חושבת: 'מה זה אומר בשבילי בלב שלי? מה אני עושה אחרת היום?' ההשפעה איכשהו מחלחלת אל כל מה שאתה עושה." די גילתה למשל שהיא מודעת יותר כאשר היא מדברת עם אחרים — והיא ממש מקשיבה, במקום לעסוק בכמה מטלות יחד או להתמקד במחשבותיה האישיות — וזה עזר לה לחזק את מערכות היחסים שלה עם בני משפחה ועמיתים לעבודה.

באותה מידה, כאשר דונאל סקהאן שיקם את בריאותו וכעבור חודשים אחדים השתתף בתוכנית פוטנשלייף, החוויות האלה עזרו לו להבין שהרווחה הנפשית והגופנית שלו שזורות זו בזו יחד ובתחושת המטרה שלו: "התוכנית הגיעה ברגע הנכון בשבילי," הוא אומר, "היא אפשרה לי לקחת צעד אחורה ולהתבונן במה שאני עושה בקריירה שלי, לאן אני רוצה להגיע ומה בעצם עוצר בעדי מלהגיע לשם. היא עזרה לי להיות מודע יותר לבריאות הנפשית שלי, מאחר שזה חלק חשוב מאוד במה שאנחנו עושים. ועכשיו, אף על פי שאני עדיין עסוק עד טירוף, אני מסוגל יותר להישען לאחור ולהגיד: 'אוקיי, האם אנחנו עדיין מקבלים החלטות על בסיס מה שאנחנו רוצים, או שאנחנו מקבלים החלטות שמבוססות רק על מה שנמצא שם מולנו?'"

כאשר חברות התחילו לראשונה להציע לעובדיהן הכשרה במיינדפולנס, הדבר נתפס בעיקר ככלי להתמודדות עם דחק. אבל התרגול הלך וצבר תאוצה בגלל היתרונות הנוספים שלו: קבלת החלטות טובה יותר, מערכות יחסים טובות יותר וביצועים טובים יותר. כפי שאלן לנגר מזכירה לנו, "זהו כלי שמעניק אנרגיה, ולא צורך אנרגיה... אתם יותר אוהבים אנשים, ואנשים יותר אוהבים אתכם, כי אתם פחות הערכתיים. אתם יותר כריזמטיים."²²⁵

קווין גלין, שחידד את יכולת השיווק שלו בעזרת מיינדפולנס, מסכים עם האמירה הזאת. לדבריו, התוכנית פוטנשלייף "גרמה למנהיגות להתעלות בתוכי. היא באמת הפכה אותי לאדם טוב יותר במובנים רבים. וחשתי יותר אכפתיות. יותר אהבה. הקשבתי יותר. הייתי מועיל יותר ואיחלתי לאנשים אחרים דברים טובים יותר. צחקתי יותר. ונהייתי חיובי יותר, בריא יותר, מאושר יותר, חכם יותר — ופשוט 'ער' יותר. ראיתי את הערכים החשובים שלי עולים אל פני השטח ופיתחתי הבנה צלולה יותר של מי אני ושל הדרך שבה צמחתי והתפתחתי. ומשם, אתה פשוט נעשה מנהיג טוב יותר באופן טבעי."

כאשר אנחנו קוראים את דבריהם של אנשים כמו דונאל או די או קווין, אנו רואים שהם העפילו עד לפסגת הפירמידה של בלום: הם ניתחו וזיקקו את המרכיבים הללו של מבנה SHARP כדי ליצור משהו חדש, אם לא מקורי ממש — האינסטינקטים, הכישרונות והפוטנציאל שהם השקיעו, אחרי הכול, כבר היו שם בעצם. הם רק "עשו סוויץ'" והתעוררו כדי להיות מאושרים יותר, גרסה יעילה יותר של עצמם.

הדבר תלוי בכם אם תוכלו לעשות את השינוי בדרך הזאת. אם קראתם והפנמתם את השיעורים שנלמדו בדרך הקשה שמופיעים בספר הזה, אתם ודאי נרגשים מההחלטה שקיבלתם להיאבק, לטעות ולצמוח כדי להיות מנהיגים מן הסוג שהעולם זקוק לו עכשיו.

﻿

ביבליוגרפיה בעברית

בוטנר, דן. האזורים הכחולים: מה למדנו מהאנשים שהאריכו ימים יותר מכולם. תרגום: מרדכי בן־שחר. הוצאת כנרת זמורה ביתן.

בן־שחר, טל. באושר ובאושר. תרגום: עידית שורר. הוצאת מטר.

בן־שחר, טל. לבחור באושר. תרגום: עידית שורר. הוצאת מטר.

בקט, סמואל. ״הו רעתה", בתוך: אינאיך הלאה (קובץ סיפורים 1986-1980). תרגום: שמעון לוי. הוצאת הקיבוץ המאוחד.

בקינגהם, מרקוס ודונלד א', קליפטון. עכשיו גלה את חוזקותיך. תרגום: אריה חשביה. הוצאת מטר.

גולמן, דניאל, בויאציס, ריצ'רד ומקק'י, אנני. המנהיגים החדשים. תרגום: ברוך קורות. הוצאת מטר.

גילברט, דניאל. להיתקל באושר. תרגום: אסף כהן. הוצאת מטר.

גרדנר, הווארד. אינטליגנציות מרובות: התיאוריה הלכה למעשה. תרגום: אמיר צוקרמן. הוצאת ברנקו וייס.

דוהיג, צ'רלס. כוחו של הרגל: למה אנחנו עושים מה שאנו עושים ואיך לשנות את זה (כשצריך). תרגום: מיכל גרינפלד. הוצאת כנרת זמורה ביתן.

דווק, קרול ס'. כוחה של נחישות. תרגום: ורדה יערי. הוצאת כתר.

דרוקר, פיטר. אתגרי הניהול במאה ה-21. תרגום: יעל זיסקינד־קלר. הוצאת מטר.

וורן, ריק. המטרה שמניעה את חייך. תרגום: עדי גרינמן־בקסטר. הוצאת מעוז ישראל.

ליובומירסקי, סוניה. הדרך אל האושר: תוכנית פעולה לחיים שמחים. תרגום: קטיה בנוביץ'. הוצאת כנרת.

מילמן, דן. דרכו של הלוחם השלֵו. תרגום: גילה וולף. הוצאת אור עם.

סנג'י, פיטר. הארגון הלומד. תרגום: ברוך קורות. הוצאת מטר.

פוראס, ג'רי וקולינס, ג'יימס. לנצח נבנו. תרגום: דורית לנדס. הוצאת פקר.

פראנקל, ויקטור. האדם מחפש משמעות. תרגום: חיים איזק. הוצאת דביר.

צ'יקסנטמיהאי, מיהאי. זרימה הפסיכולוגיה של החוויה המיטבית. תרגום: יונתן בר. הוצאת אופוס.

ראת, טום וקליפטון א', דונלד. למלא את הדלי. תרגום: עמית יריב. הוצאת אריה ניר.

רייטי, ג'ון. הניצוץ: המדע המהפכני החדש של אימון הגוף והמוח. תרגום: מרדכי בן־שחר. הוצאת זמורה ביתן.

﻿

ביבליוגרפיה באנגלית

Collins, James C., and Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. 3rd ed. HarperBusiness Essentials. New York: HarperBusiness, 2002.

Cutter, Bowman. ״The Good Economy.״ July 6, 2015. http://roosevelt institute.org/wp-content/uploads/2015/10/Cutter-The-Good-Economy .pdf.

Bureau of Labor Statistics. ״Employee Tenure in 2016.״ September 22, 2016. https://www.bls.gov/news.release/tenure.nr0.htm.

Bureau of Labor Statistics. Number of Jobs Held, Labor Market Activity, and Earnings Growth among the Youngest Baby Boomers. Washington, DC: Bureau of Labor Statistics, 2015.

Mir, Zak. ״Making Money: Jim Mellon.״ Yahoo! Finance, November 29, 2016. https://uk.finance.yahoo.com/news/making-money-jim-mellon120302142.html.

Coonerty, Ryan, and Jeremy Neuner. The Rise of the Naked Economy: How to Benefit from the Changing Workplace. Boston: St. Martin's Press, 2013.

Drucker, Peter. ״Managing Oneself.״ Chap. 6 in Management Challenges for the 21st Century. New York: HarperBusiness, 2001.

Dubreuil, P., J. Forest, and F. Courcy. ״From Strengths Use to Work Performance: The Role of Harmonious Passion, Subjective Vitality and Concentration.״ The Journal of Positive Psychology, 9.4 (2014), pp. 335-349.

Vella-Brodrick, D.A., N. Park, and C. Peterson. ״Three Ways to Be Happy: Pleasure, Engagement, and Meaning-Findings from Australian and US Samples.״ Social Indicators Research, 90.2 (January 2009), pp. 165-179.

Harzer, C. and W. Ruch. ״When the Job is Calling: The Role of Applying One's Signature Strengths at Work.״ The Journal of Positive Psychology, 7/5 (2012), pp. 362-371.

Brim, Brian, and Jim Asplund. ״Driving Engagement by Focusing on Strengths.״ Gallup, November 12, 2009. http://www.gallup.com/business journal/124214/driving-engagement-focusing-strengths.aspx.

Kirby, E. D., S. E. Muroy, W. G. Sun, D. Covarrubias, M. J. Leong, L. A. Barchas, and D. Kaufer. ״Acute Stress Enhances Adult Rat Hippocampal Neurogenesis and Activation of Newborn Neurons via Secreted Astrocytic FGF2.״ eLife, (April 16, 2013), e00362.

Dhabhar, F. S., W. B. Malarkey, E. Neri, and B. S. McEwen. ״Stress Induced Redistribution of Immune Cells-From Barracks to Battlefields: A Tale of Three Hormones.״ Psychoneuroendocrinology, 37.9 (Sept 2012), pp. 1345-1368.

Aschbacher, K., A. O'Donovan, O. M. Wolkowitz, F. S. Dhabhar, Y. Su, and E. Epel. ״Good Stress, Bad Stress and Oxidative Stress: Insights from Anticipatory Cortisol Reactivity.״ Psychoneuroendocrinology, 38.9 (Sept 2013), pp. 1698-1708.

Csikszentmihalyi, M. Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row, 1990.

Frederickson, B. L. ״The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions.״ Philosophical Transactions of the Royal Society B, 359 (2004), pp. 1367-1377.

Lecic-Tosevski, D., O. Vukovic, and J. Stepanovic. ״Stress and Personality.״ Psychiatriki, 22.4 (Oct-Dec 2011), pp. 290-297.

Flaa, A., O. Ekeberg, S. E. Kjeldsen, and M. Rostrup. ״Personality May Influence Reactivity to Stress.״ BioPsychoSocial Medicine, 2007 1.5 (March 1, 2007).

Oxbay, F., D. C. Johnson, E. Dimoulas, C. A. Morgan III, D. Charney, and S. Southwick. ״Social Support and Resilience to Stress.״ Psychiatry, 4.5 (May 2007), pp. 35-40.

Baqutayan, S. ״Stress and Social Support.״ Indian Journal of Psychological Medicine, 33.1 (Jan-Jun 2011), pp. 29-34.

Heinrichs, M., T. Baumgartner, C. Kirschbaum, and U. Ehlert. ״Social Support and Oxytocin Interact to Suppress Cortisol and Subjective Responses to Psychosocial Stress.״ Biological Psychiatry, 15.54 (Dec 2003), pp. 1389-1398.

Huang, C. J., H. E. Webb, M. C. Zourdos, and E. O. Acevedo. ״Cardiovascular Reactivity, Stress, and Physical Activity.״ Frontiers in Physiology, 4 (2013), 314.

Schoenfeld, T. J., P. Rada, P. R. Pieruzzini, B. Hsueh, and E. Gould. ״Physical Exercise Prevents Stress-Induced Activation of Granule Neurons and Enhances Local Inhibitory Mechanisms in the Dentate Gyrus.״ The Journal of Neuroscience, 33.18 (May 1, 2013), pp. 7770-7777.

Grossman, P., L. Niemann, S. Schmidt, and H. Wallach. ״Mindfulness-Based Stress Reduction and Health Benefits: A Meta-Analysis.״ Journal of Psychosocial Research, 57.1 (July 2004), pp. 35-43.

Shapiro, S. L., J. A. Astin, S. R. Bishop, and M. Cordova. ״Mindfulness-Based Stress Reduction for Health Care Professionals: Results From a Randomized Trial.״ International Journal of Stress Management, 12.2 (May 2005), pp. 164-176.

Chiesa, A. and A. Serretti. Mindfulness-Based Stress Reduction for Stress Management in Healthy People: A Review and Meta-Analysis. The Journal of Alternative and Complementary Medicine, 15.5 (May 18, 2009), pp. 593-600.

Tang, Y. Y., Y. Ma, J. Wang, Y. Fan, S. Feng, Q. Lu, Q. Yu, D. Sui, M. K. Rothbart, M. Fan, and M. I. Posner. ״Short-term Meditation Improves Attention and Self-Regulation.״ Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 104.3 (October 23, 2007), pp. 17152-17156.

Maslow, Abraham H. Religions, Values, and Peak-Experiences. New York: Viking Press, 1970.

Csikszentmihalyi, Mihalyi. Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row, 1990.

Tepper, Bennett J. ״Abusive supervision in work organizations: Review synthesis, and research agenda.״ Journal of Management 33, no. 3 (June 2007): 261-289.

Duffy, Michelle K., Daniel C. Ganster, and Milan Pagon. ״Social Undermining in the Workplace.״ Academy of Management Journal 45, no. 2 (2002): 331-351; Gastil, John. ״A Meta-Analytic Review of the Productivity and Satisfaction of Democratic and Autocratic Leadership.״ Small Group Research 25, no. 3 (August 1994): 384-410; Harris, Kenneth J., K. Michele Kacmar, and Suzanne Zivnuska. ״An Investigation of Abusive Supervision as a Predictor of Performance and the Meaning of Work as a Moderator of the Relationship.״ Leadership Quarterly 18, no. 3 (June 2007): 252-263; Schyns, Birgit, and Jan Schilling. ״How Bad are the Effects of Bad Leaders? A Meta-Analysis of Destructive Leadership and Its Outcomes.״ Leadership Quarterly 24, no. 1 (February 2013): 138-158; Tepper, Bennett J., Jon C. Carr, Denise M. Breaux, Sharon Geider, Changya Hu, and Wei Hua. ״Abusive Supervision, Intentions to Quit, and Employees' Workplace Deviance: A Power/Dependence Analysis.״ Organizational Behavior and Human Decision Processes 109, no. 2 (July 2009): 156-167.

Harvey, Paul, Jason Stoner, Wayne Hochwarter, and Charles Kacmar. ״Coping with Abusive Supervision: The Neutralizing Effects of Ingratiation and Positive Affect on Negative Employee Outcomes.״ Leadership Quarterly 18, no. 3 (June 2007): 264-280; Tepper, Bennett J. ״Consequences of Abusive Supervision.״ Academy of Management Journal 43, no. 2 (April 1, 2000): 178-190.

Hoobler, Jenny M., and Daniel J. Brass. ״Abusive Supervision and Family Undermining as Displaced Aggression.״ Journal of Applied Psychology 91, no. 5 (September 2006): 1125-1133.

Quoted in Reestman, Tom. ״Ideas, Not Hierarchy: On Steve Jobs Supposedly Making All Apple Decisions.״ Small Wave (blog), August 28, 2011. https://thesmallwave.com/2011/08/28/ideas-not-hierarchy-on-stevejobs-supposedly-making-all-apple-decisions/.

Wrzesniewski, Amy, Clark McCauley, Paul Rozin, and Barry Schwartz. ״Jobs, Careers, and Callings: People's Relations to Their Work.״ Journal of Research in Personality 31, no. 1 (1997): 21-33.

Berg, Justin M., Adam M. Grant, and Victoria Johnson. ״When Callings Are Calling: Crafting Work and Leisurein Pursuit of Unanswered Occupational Callings.״ Organization Science 21, no. 5 (2010): 973-994; Bunderson, J. Stuart, and Jeffery A. Thompson. ״The Call of the Wild: Zookeepers, Callings, and the Double-edged Sword of Deeply Meaningful Work.״ Administrative Science Quarterly 54, no. 1 (March 2009): 32-57; Cardador, M. Theresa, Erik Dane, and Michael G. Pratt. ״Linking Calling Orientations to Organizational Attachment via Organizational Instrumentality.״ Journal of Vocational Behavior 79, no. 2 (2011): 367-378; Wrzesniewski, Amy, Nicholas LoBuglio, Jane E. Dutton, and Justin M. Berg. ״Job Crafting and Cultivating Positive Meaning and Identity in Work.״ Chap. 13 in Vol. 1 of Advances in Positive Organizational Psychology. Edited by Arnold B. Bakker. Bingley, United Kingdom: Emerald Group, 2013.

Gilbert, Daniel. Stumbling on Happiness. New York: Vintage Books, 2005.

Lyubomirsky, Sonja, Laura King, and Ed Diener. ״The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success?״ Psychological Bulletin 131, no. 6 (November 2005): 803-855.

Lyubomirsky, Sonja, Rene Dickerhoof, Julia K. Boehm, and Kennon M. Sheldon. ״Becoming Happier Takes Both a Will and a Proper Way: An Experimental Longitudinal Intervention to Boost Well-Being.״ Emotion 11, no. 2 (April 2011): 391-402; Lyubomirsky, Sonja, Kennon M. Sheldon, and David Schkade. ״Pursuing Happiness: The Architecture of Sustainable Change.״ Review of General Psychology 9, no. 2 (2005): 111-131.

Lyubomirsky, Sonja. The How of Happiness: A Scientific Approach to Getting the Life You Want. New York: Penguin Group, 2007.

Maslow, Abraham. The Farther Reaches of Human Nature. New York: Viking Press, 1970.

Hodges, Timothy D., and Donald O. Clifton. ״Strengths-Based Development in Practice.״ Chap. 16 in Positive Psychology in Practice. Edited by P. Alex Linley and Stephen Joseph. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2004.

Buckingham, Marcus, and Donald O. Clifton. Now, Discover Your Strengths. New York: Simon and Schuster, 2001.

Buckingham and Clifton, Now, Discover Your Strengths.

Drucker, Peter. ״Managing Oneself.״ Chap. 6 in Management Challenges for the 21st Century. New York: HarperBusiness, 2001.

Zenger, John H., Joseph R. Folkman, Robert H. Sherwin, Jr., and Barbara A. Steel. How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths. New York: McGraw-Hill, 2012.

Zenger, John H., and Joseph R. Folkman. ״Develop Strengths.״ Leadership Excellence 30, no. 1 (January 2013): 12.

Quoted in Steen, Rob, Jed Novick and Huw Richards. The Cambridge Companion to Football. Cambridge: Cambridge University Press, 2013, p. 169.

Buckingham and Clifton, Now, Discover Your Strengths.

Zenger and Folkman, ״Develop Strengths.״

Citrin, James M., and Richard A. Smith. The 5 Patterns of Extraordinary Careers: The Guide for Achieving Success and Satisfaction. New York: Crown Business, 2005.

Brown, Jonathon D., and Keith A. Dutton. ״The Thrill of Victory, the Complexity of Defeat: Self-esteem and People's Emotional Reactions to Success and Failure.״ Journal of Personality and Social Psychology 68, no. 4 (April 1995): 712-722; Kernis, Michael H., Joel Brockner, and Bruce S. Frankel. ״Self-Esteem and Reactions to Failure: The Mediating Role of Overgeneralization.״ Journal of Personality and Social Psychology 57, no. 4 (October 1989): 707-714; Stephanou, Georgia, and Konstantinos Tatsis. ״Effects of Value Beliefs, Academic Self-esteem, and Overgeneralization of Failure Experience on the Generation of Emotions and Attributions for Academic Performance.״ International Journal of Learning 15, no. 11 (2009): 203-220.

Kanter, Rosabeth Moss. ״How Leaders Gain (and Lose) Confidence.״ Leader to Leader 35 (Winter 2005): 21-27.

Schunk, Dale H. ״Goal-Setting and Self-Efficacy During Self-Regulated Learning.״ Educational Psychologist 25, no. 1 (1990): 71-86; Steyn, Renier, and John Mynhardt. ״Factors that Influence the Forming of Self-Evaluation and Self-Efficacy Perceptions.״ Suid-Afrikaanse Tydskrif vir Sielkunde [South African Journal of Psychology] 38, no. 3 (September 2008): 563-573.

Buckingham and Clifton, Now, Discover Your Strengths.

Rosenthal, Robert, and Lenore Jacobson. ״Pygmalion in the Classroom.״ Urban Review 3, no. 1 (September 1968): 16-20.

J. Sterling Livingston. ״Pygmalion in Management.״ Harvard Business Review, July/August 1969, 81-89.

Avolio, Bruce, and Fred Luthans. Psychological Capital: Developing the Human Competitive Edge. Oxford University Press, 2006.

Gardner, Howard. Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. New York: Basic Books, 1983.

Stanford University Communications. ״'You've Got to Find What You Love,' Jobs Says.״ Stanford News, June 14, 2005. http://news.stanford.edu/ 2005/06/14/jobs-061505/.

Quoted in Wasik, John. ״Apple Innovation Rules: Steve Jobs's Secrets.״ Forbes, May 20, 2016. https://www.forbes.com/sites/johnwasik/2016/05/ 20/apple-innovation-rules-steve-jobss-secrets/#5066fadd3a4b.

Stanford University Communications, ״'You've Got to Find.'״

Buckingham and Clifton, Now, Discover Your Strengths.

American Institute of Stress. ״Workplace Stress.״ Accessed April 12, 2017. https://www.stress.org/workplace-stress/.

Health and Safety Executive. ״Work related Stress, Anxiety and Depression Statistics in Great Britain 2016.״ November 2016. http://www.hse .gov.uk/statistics/causdis/stress/stress.pdf.

Ricci, J. A., E. Chee, A. L. Lorandeau, and J. Berger. ״Fatigue in the U.S. Workforce: Prevalence and Implications for Lost Productive Work Time.״ Journal of Occupational and Environmental Medicine 49, no. 1 (January 2007): 1-10.

Sanders, Robert. ״Researchers Find out Why Some Stress Is Good for You.״ Berkeley News, April 16, 2013. http://news.berkeley.edu/2013/04/ 16/researchers-find-out-why-some-stress-is-good-for-you/.

Dhabhar, Firdaus S., William B. Malarkey, Eric Neri, and Bruce McEwen. ״Stress-Induced Redistribution of Immune Cells-from Barracks to Boulevards to Battlefields: A Tale of Three Hormones-Curt Richter Award Winner.״ Psychoneuroendocrinology 37, no. 9 (September 2012): 1345-1368.

Crum, Alia J., Peter Salovey, and Shawn Achor. ״Rethinking Stress: The Role of Mindsets in Determining the Stress Response.״ Journal of Personality and Social Psychology 104, no. 4 (2013): 716-733.

Loehr, Jim, and Tony Schwartz. ״The Making of a Corporate Athlete.״ Harvard Business Review, January 2001. https://hbr.org/2001/01/themaking-of-a-corporate-athlete.

Clayton, Derek. Running to the Top. Mountain View, CA: Anderson World, 1980.

Buettner, Dan. The Blue Zones: Lessons for Living Longer from the People Who've Lived the Longest. Washington, DC: National Geographic Society.

Dawson, Drew, and Kathryn Reid. ״Fatigue, Alcohol and Performance Impairment.״ Nature 388, no. 6639 (July 17, 1997): 235-237.

Mullington, Janet, Monika Haack, Maria Toth, Jorge M. Serrador, and Hans K. Meier-Ewert. ״Cardiovascular, Inflammatory, and Metabolic Consequences of Sleep Deprivation.״ Progress in Cardiovascular Diseases 51, no. 4 (2009): 294-302; Patel, Sanjay R., and Frank B. Hu. ״Short Sleep Duration and Weight Gain: A Systematic Review.״ Obesity 16 no. 3 (2008): 643-653; Patel, Sanjay R., Atul Malhotra, David P. White, Daniel J. Gottlieb, and Frank B. Hu. ״Association between Reduced Sleep and Weight Gain in Women.״ American Journal of Epidemiology 164, no. 10 (2006): 947-954.

Gregory, Alice M., Früuhling V. Rijsdik, Jennifer Y. F. Lau, Ronald E. Dahl, and Thalia C. Eley. ״The Direction of Longitudinal Associations Between Sleep Problems and Depression Symptoms: A Study of Twins Aged 8 and 10 Years,״ Sleep 32, no. 2 (February 1, 2009): 189-199; Krystal, Andrew D. ״Sleep and Psychiatric Disorders: Future Directions,״ Psychiatric Clinics of North America 29, no. 4 (December 2006): 1115-1130.

Markt, Sarah C., Erin E. Flynn-Evans, Unnur A. Valdimarsdottir, Lara G. Sigurdardottir, Rulla M. Tamimi, Julie L. Batista, Sebastien Haneuse, et al. ״Sleep Duration and Disruption and Prostate Cancer Risk: A 23-Year Prospective Study.״ Cancer Epidemiology, Biomarkers & Prevention 25, no. 2 (February 2016): 302-8; Phipps, Amanda I., Parveen Bhatti, Marian L. Neuhouser, Chu Chen, Tracy E. Crane, Candyce H. Kroenke, Heather Ochs-Balcom, et al. ״Pre-diagnostic Sleep Duration and Sleep Quality in Relation to Subsequent Cancer Survival.״ Journal of Clinical Sleep Medicine 12, no. 4 (April 15, 2016): 495-503; Thompson, Cheryl L., Emma K. Larkin, Sanjay Patel, Nathan A. Berger, Susan Redline, and Li Li. ״Short Duration of Sleep Increases Risk of Colorectal Adenoma.״ Cancer 117, no. 4 (February 2011): 841-847.

Walker, Matthew P. ״Sleep-Dependent Memory Processing.״ Harvard Review of Psychiatry 16, no. 5 (2008): 287-298.

Zhang, Jing, Yan Zhu, Guanxia Zhan, Polina Fenik, Lori Panossian, Maxime M. Wang, Shayla Reid, et al. ״Extended Wakefulness: Compromised Metabolics in and Degeneration of Locus Ceruleus Neurons.״ Journal of Neuroscience 34, no. 12 (March 19, 2014): 4418-4431.

Merrill, R. M., S. G. Aldana, J. E. Pope, D. R. Anderson, C. R. Coberley, and A. W. Whitmer. ״Presenteeism According to Healthy Behaviors, Physical Health, and Work Environment.״ Population Health Management, 15.5 (2012), 293-301.

Ratey, John J. Spark: The Revolutionary New Science of Exercise and the Brain. With Eric Hagerman. New York: Little, Brown, 2008.

Quoted in Hammond, Kayla. ״National Napping Day Spotlights the Benefits of a Midday Siesta.״ Huffington Post, November 17, 2011. http:// www.huffingtonpost.com/2011/03/14/national-napping-day_n_835063 .html.

Buettner, The Blue Zones.

Fredrickson, Barbara L. ״The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions.״ Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences 359 (2004): 1367-1377.

Lyubomirsky, Sonja, Laura King, and Ed Diener. ״The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success?״ Psychological Bulletin 131, no. 6 (November 2005): 803-855.

Ramachandran, Vilayanur. ״The neurons that shaped civilization.״ TEDIndia video, 7:43. November 2009. https://www.ted.com/talks/vs_ ramachandran_the_neurons_that_shaped_civilization.

Keysers, Christian, Bruno Wicker, Valeria Gazzola, Jean-Luc Anton, Leonardo Fogassi, and Vittorio Gallese. ״A Touching Sight: SII/PV Activation during the Observation and Experience of Touch.״ Neuron 42, no. 2 (April 22, 2004): 335-346; Wicker, Bruce, Christian Keysers, Jane Plailly, Jean-Pierre Royet, Vittorio Gallese, and Giacomo Rizzolatti. ״Both of Us Disgusted in My Insula: The Common Neural Basis of Seeing and Feeling Disgust.״ Neuron 40, no. 3 (October 30, 2003): 655-664.

Schwartz, Tony. ״Overcoming Your Negativity Bias.״ New York Times, June 14, 2013. https://mobile.nytimes.com/blogs/dealbook/2013/06/14/ overcoming-your-negativity-bias/.

Loehr, Jim, and Tony Schwartz. ״The Making of a Corporate Athlete.״

Quoted in Gallagher, Winifred. Rapt: Attention and the Focused Life. New York: Penguin, 2009.

Towers Perrin. Closing the Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance. 2008. https://c.ymcdn.com/sites/simnet.site-ym .com/resource/group/066D79D1-E2A8-4AB5-B621-60E58640FF7B/ leadership_workshop_2010/towers_perrin_global_workfor.pdf.

Gallup Inc. State of the American Workplace: Employee Engagement Insights for U.S. Business Leaders. 2013. https://www.ctdol.state.ct.us/ osha/Breakfast/Archives/11-18-14/State_of_the_American_Workplace_ Report_2013.pdf.

Csikszentmihalyi, Mihalyi. Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life. Reprint ed. New York: Basic Books, 1998.

Adler, Rachel, and Raquel Benbunan-Fich. ״Self-Interruptions in Discretionary Multitasking.״ Computers in Human Behavior 29, no. 4 (July 2013): 1441-1449.

Mark, Gloria, Daniela Gudith, and Ulrich Klocke. ״The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress.״ Paper presented at the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, Florence, Italy, April 2008.

Adler and Benbunan-Fich, ״Self-Interruptions in Discretionary Multitasking.״

Kabat-Zinn, Jon. Full Catastrophe Living: Using the Wisdom of Your Body and Mind to Face Stress, Pain, and Illness. 15th anniversary ed. New York: Delta, 2005.

Langer, Ellen, Timothy Russel, and Noah Eisenkraft. ״Orchestral Performance and the Footprint of Mindfulness.״ Psychology of Music 37, no. 2 (April 2009): 125-136.

Langer, Ellen. ״A Call for Mindful Leadership.״ Harvard Business Review, April 28, 2010. https://hbr.org/2010/04/leaders-time-to-wake-up.

Wired staff. ״Check Out My Flow.״ Wired, July 1, 2006. https://www .wired.com/2006/07/check-out-my-flow/.

Quoted in Chen, Jenova. ״Implement Flow in Games.״ Accessed April 13, 2017. http://www.jenovachen.com/flowingames/implementfig.htm.

Csikszentmihalyi, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Performance. New York: Harper Perennial, 1990.

Quoted in Mehesy, Nancy. ״The Power of the Visionary Leader.״ Maximum Trajectory (blog), September 13, 2015. https://maximumtrajectory .com/the-power-of-the-visionary-leader/.

Malone, Lisa. [Apollo 11 30th anniversary press conference transcript]. NASA, July 16, 1999. https://www.hq.nasa.gov/office/pao/History/ ap11ann/pressconf.htm.

Gallagher, Rapt.

Siegel, Daniel J. Mindsight: The New Science of Personal Transformation. Oxford, United Kingdom: Oneworld, 2009.

Tan, Chade-Meng. Search Inside Yourself. New York: HarperCollins, 2012.

Benson, Herbert. The Relaxation Response. New York: William Morrow, 2000.

Fredrickson, Barbara L., Michael A. Cohn, Kimberly A. Coffey, Jolynn Pek, and Sandra M. Finkel. ״Open Hearts Build Lives: Positive Emotions, Induced Through Loving-Kindness Meditation, Build Consequential Personal Resources.״ Journal of Personality and Social Psychology 95, no. 5 (November 2008): 1045-1062.

Gallagher, Rapt.

Langer, Russel, and Eisenkraft, ״Orchestral Performance.״

Csikszentmihalyi, Finding Flow.

Postrel, Virginia. The Future and Its Enemies: The Growing Conflict Over Creativity, Enterprise, and Progress. New York: Touchstone, 2008.

Csikszentmihalyi, Finding Flow.

Antonakis, John, Marika Fenley, and Sue Liechti. ״Can Charisma be Taught? Tests of Two Interventions.״ Academy of Management Learning & Education 10, no. 3 (2011): 374-396; Levine, Kenneth J., Robert A. Muenchen, and Abby M. Brooks. ״Measuring Transformational and Charismatic Leadership: Why Isn't Charisma Measured?״ Communication Monographs 77, no. 4 (2010): 576-591.

Greenleaf, Robert K. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. 25th anniversary ed. Mahwah, NJ: Paulist Press, 2002.

Rogers, Carl R., and Richard E. Farson. ״Active Listening.״ In Communicating in Business Today. Edited by Ruth G. Newman, Marie A. Danziger, and Mark Cohen. Lexington, MA: D.C. Health, 1987.

Shafir, Rebecca. The Zen of Listening: Mindful Communication in the Age of Distraction. Rev. ed. Wheaton, IL: Quest Books, 2003.

Gallagher, Rapt.

Harter, Jim, and Wagner, Rodd. ״The Tenth Element of Great Managing.״ Gallup, February 14, 2008. http://www.gallup.com/businessjournal/ 104197/tenth-element-great-managing.aspx.

Sparks, Dennis. ״Look for Ways to Ignite the Energy Within-An Interview with Jane Dutton.״ Journal of Staff Development 25, no. 3 (Summer 2004): 38-42.

Quoted in Comen, Evan, Samuel Stebbins, and Thomas C. Frohlich. ״The Worst Companies to Work For.״ 24/7 Wall Street, June 10, 2016. http://247wallst.com/special-report/2016/06/10/the-worst-companiesto-work-for-2/2/.

DeVries A. Courtney, Erica R. Glasper, and Courtney E. Detillion. ״Social Modulation of Stress Responses.״ Physiology & Behavior 79, no. 3 (August 2003): 399-407.

Detillion, Courtney E., Tara K. S. Craft, Erica R. Glasper, Brian J. Prendergast, and A. Courtney DeVries. ״Social Facilitation of Wound Healing.״ Psychoneuroendocrinology 29, no. 8 (2004): 1004-1011.

Holt-Lunstad, Julianne, Timothy Smith, and J. Bradley Layton. ״Social Relationships and Mortality Risk: A Meta-analytic Review.״ PLoS Medicine 7, no. 7 (July 2010), e1000316.

Gilbert, Daniel. ״Affective Forecasting... or... The Big Wombassa: What You Think You're Going to Get, and What You Don't Get, When You Get What You Want: A Talk with Daniel Gilbert.״ https://www .edge.org/conversation/daniel_gilbert-affective-forecastingorthe-bigwombassa-what-you-think-youre-going-to.

Hallowell, Edward. ״The Human Moment at Work.״ Harvard Business Review, January/February 1999. https://hbr.org/1999/01/the-humanmoment-at-work.

Dictionary.com, s.v. ״Authentic.״ Accessed April 13, 2017. http://www .dictionary.com/browse/authentic.

Bennis, Warren. On Becoming a Leader, 4th Edition. New York, NY: Basic books (2009), p. xl.

George, Bill. True North: Discover Your Authentic Leadership. With Peter Sims. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

Coutu, Diane. ״Making Relationships Work.״ Harvard Business Review, December 2007. https://hbr.org/2007/12/making-relationships-work.

Garr, Stacia. The State of Employee Recognition in 2012. Oakland, CA: Bersin by Deloitte, June 2012.

Globoforce. JetBlue Airways. 2012. http://go.globoforce.com/rs/globo force/images/Jet%20Blue_CS_web.pdf.

Grant, Adam M., and Francesca Gino. ״A Little Thanks Goes a Long Way: Explaining Why Gratitude Expressions Motivate Prosocial Behavior,״ Journal of Personality and Social Psychology 98, no. 6 (June 2010): 946-955; Lambert, Nathaniel M., and Frank D. Fincham. ״Expressing Gratitude to a Partner Leads to More Relationship Maintenance Behavior.״ Emotion 11, no. 1 (February 2011): 52-60; Sansone, Randy A., and Lori A. Sansone. ״Gratitude and Well Being: The Benefits of Appreciation,״ Psychiatry (Edgmont) 7, no. 11 (November 2010): 18-22.

Seligman, Martin, Tracy A. Steen, Nansook Park, and Christopher Peterson. ״Positive Psychology: Empirical Validation of Interventions.״ American Psychologist 60, no. 5 (2005): 410-421.

Brim, Brian, and Jim Asplund. ״Driving Engagement by Focusing on Strengths.״ Gallup, November 12, 2009. http://www.gallup.com/business journal/124214/driving-engagement-focusing-strengths.aspx.

Gable, Shelly, Gian C. Gonzaga, and Amy Strachman. ״Will You Be There for Me When Things Go Right? Supportive Responses to Positive Event Disclosures.״ Journal of Personality and Social Psychology 91, no. 5 (2006): 904-917.

Fredrickson, Barbara L., and Thomas Joiner. ״Positive Emotions Trigger Upward Spirals toward Emotional Well-Being.״ Psychological Science 13, no. 2 (2002): 172-175.

Makary, Martin, and Michael Daniel. ״Medical Error-the Third Leading Cause of Death in the U.S.״ British Medical Journal 53 (May 3, 2016): i2139.

Edmondson, Amy. ״Learning from Mistakes is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error.״ Journal of Applied Behavioral Science 32, no. 1 (March 1996): 5-28.

Tucker, Anita, and Amy Edmondson. ״Why Hospitals Don't Learn from Failures: Organizational and Psychological Dynamics that Inhibit System Change.״ California Management Review 45, no. 2 (Winter 2003): 55-72.

Wilf-Miron, R., I. Lewenhoff, Z. Benyamini, and A. Aviram. ״From Aviation to Medicine: Applying Concepts of Aviation Safety to Risk Management in Ambulatory Care.״ Quality & Safety in Health Care 12, no. 1 (2003): 35-39.

Goleman, Daniel. Boyatzis, and McKee. Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence. Harvard Business Review Press, 2004, p. 92.

Damon, William. The Path to Purpose: How Young People Find Their Calling in Life. New York: Simon and Schuster, 2009.

The Body Shop. Annual Report 1999. Littlehampton, United Kingdom: The Body Shop, 1999.

Roddick, Anita. Body and Soul. New York: Crown, 1991.

Stengel, Jim. Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies. New York: Crown Business, 2011.

Damon, The Path to Purpose.

Luthans, Fred, Carolyn M. Youssef, and Bruce J. Avolio. Psychological Capital: Developing the Human Competitive Edge. New York: Oxford University Press, 2007.

Warren, Rick. The Purpose-Driven Life. Grand Rapids, MI: Zondervan (2002).

Wrzesniewski, Amy, and Jane E. Dutton. ״Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work.״ Academy of Management Review 26, no. 2 (2001): 179-201.

Damon, The Path to Purpose.

Bunderson, J. Stuart, and Jeffery A. Thompson. ״The Call of the Wild: Zookeepers, Callings, and the Double-edged Sword of Deeply Meaningful Work.״ Administrative Science Quarterly 54, no. 1 (March 2009): 32-57.

Quoted in Burton, Di. ״The Key to Keeping Your Staff Happy.״ Brand Yorkshire. Accessed April 13, 2017. http://www.brandyorkshire.com/ features/legal-a-hr/item/141-the-key-to-keeping-your-staff-happy.

Damon, The Path to Purpose.

Conant, Douglas R. ״The Power of Idealistic-Realism: How Great Leaders Inspire and Transform.״ Harvard Business Review, January 12, 2012. https://hbr.org/2012/01/the-power-of-idealistic-realis.

Kennedy, John F. ״John F. Kennedy Moon Speech — Rice Stadium.״ September 12, 1962. https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm.

Watson, David. ״Positive Affectivity: The Disposition to Experience Pleasurable Emotional States.״ Chap. 8 in Handbook of Positive Psychology. Edited by C. R. Snyder and Shane J. Lopez. New York: Oxford University Press, 2002.

Ben-Shahar, Tal. Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment. New York: McGraw-Hill Education, 2007.

Faust, Drew Gilpan. ״Living History.״ Harvard magazine, May/June 2003. http://harvardmagazine.com/2003/05/living-history.html.

Dominus, Susan. ״Is Giving the Secret to Getting Ahead?״ New York Times magazine, March 27, 2013. http://www.nytimes.com/2013/03/ 31/magazine/is-giving-the-secret-to-getting-ahead.html.

Shaw, Gordon, Robert Brown, and Philip Bromiley. ״Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning.״ Harvard Business Review 76, no. 3 (1998): 42-44.

McKee, Robert. ״Storytelling That Moves People.״ Harvard Business Review 81, no. 6 (June 2003): 136.

Weir, Kirsten. ״More than Job Satisfaction.״ Monitor on Psychology 44, no. 11 (December 2013): 39-44.

Kouzes, James M., and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge. Jossey-Bass (1995).

Quoted in Bennis, Warren. On Becoming a Leader, 4th Edition. New York, NY: Basic books (2009), p. 250.

Collins, James C., and Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. 3rd ed. HarperBusiness Essentials. New York: HarperBusiness, 2002.

Langer, Ellen J. Mindfulness. 25th anniversary ed. Boston: Da Capo Press, 2014.

Quoted in Mattson, Kevin. ״Why Jimmy Carter's Malaise Speech Is More Relevant than Ever.״ History News Network, July 15, 2009. http:// historynewsnetwork.org/article/95308.

George, Bill. Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. San Francisco: Jossey-Bass, 2004.

Che, Jenny. ״Even a Company Known for Overworking People Is Embracing Sleep.״ Huffington Post, March 14, 2016. http://www.huffing tonpost.com/entry/mckinsey-sleep_us_56e3345de4b0b25c9181fa48.

Zimmerman, Jamie, and Lana Zak. ״The Secret Weapon of CEOs and Basketball Pros to Get in the Zone.״ ABC News, February 18, 2015. http://abcnews.go.com/Health/secret-weapon-ceos-basketball-proszone/story?id=29051073.

George, Bill. ״Mindfulness Helps You Become a Better Leader.״ Harvard Business Review, October 26, 2012. https://hbr.org/2012/10/mindfulnesshelps-you-become-a.

George, Bill. ״Vulnerability Is Power.״ Huffington Post, November 24, 2015. http://www.huffingtonpost.com/bill-george/vulnerability-ispower_b_8640284.html.

Graham, Katharine. Personal History. New York: Vintage Books, 1998.

Berger, Marilyn. ״Katharine Graham, Former Publisher of Washington Post, Dies at 84.״ New York Times, July 17, 2001. http://www.nytimes .com/2001/07/17/obituaries/katharine-graham-former-publisher-ofwashington-post-dies-at-84.html.

George, Bill. ״The Journey to Authenticity.״ Leader to Leader 31 (2004): 29-35.

Reingold, Jennifer. ״Southwest's Herb Kelleher: Still Crazy after All These Years.״ Fortune, January 14, 2013. http://fortune.com/2013/01/ 14/southwests-herb-kelleher-still-crazy-after-all-these-years/.

Mangla, Ismat Sarah. ״Southwest Airlines Maintenance Snafu Raises Safety Concerns.״ International Business Times, February 25, 2015. http:// www.ibtimes.com/southwest-airlines-maintenance-snafu-raises-safetyconcerns-1828478; Southwest Airlines. ״Southwest Corporate Fact Sheet.״ January 2017. https://www.swamedia.com/pages/corporate-factsheet.

Heaser, Steve. ״Colleen Barrett Speaks to MBAs.״ Audio, 10:07. Posted January 6, 2010. https://www.southwestaircommunity.com/htcpi66732/ attachments/htcpi66732/stories/2585/2/RBR087-ColleenWharton .mp3.

Walker, Karen. ״The King of Low-Cost: Herb Kelleher of Southwest Airlines.״ FlightGlobal, June 1, 1999. https://www.flightglobal .com/news/articles/the-king-of-low-cost-herb-kelleher-of-southwestairlines-51730/.

George, Bill. True North: Discover Your Authentic Leadership. With Peter Sims. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

Gurdjian, Pierre, Thomas Halbeisen, and Kevin Lane. ״Why Leadership Development Programs Fail.״ McKinsey Quarterly, January 2014. http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/why-leadershipdevelopment-programs-fail.

Zweig, Jason. ״Kahneman: Master of the Imperfect Mind.״ CNN Money, August 23, 2007. http://money.cnn.com/2007/08/23/pf/zweig_ kahneman.moneymag/index.htm?section=magazines_moneymag.

Perlow, Leslie. ״The Time Famine: Toward a Sociology of Work Time.״ Administrative Science Quarterly 44, no. 1 (1999): 57-81.

Roberts, Michelle. ״Diets Fail Because Advice Is Wrong, Say Researchers.״ BBC News, September 22, 2011. http://www.bbc.com/ news/health-14882832.

Church, Timothy, Conrad P. Earnest, James S. Skinner, and Steven N. Blair. ״Effects of Different Doses of Physical Activity on Cardiorespiratory Fitness Among Sedentary, Overweight or Obese Postmenopausal Women With Elevated Blood Pressure: A Randomized Controlled Trial.״ Journal of the American Medical Association 297, no. 19 (May 16, 2007): 2081-2091; Lee, Duk-chul, Russell R. Pate, Carl J. Lavie, Xuemei Sui, Timothy S. Church, and Steven N. Blair. ״Leisure-Time Running Reduces All-Cause and Cardiovascular Mortality Risk.״ Journal of the American College of Cardiology 64, no. 5 (August 2014): 472-482.

Buettner, Dan. The Blue Zones Solution: Eating and Living Like the World's Healthiest People. Washington, DC: National Geographic Society, 2015.

Beckett, Samuel. Worstward Ho. New York: Grove Press, 1983.

Quoted in Hedstrom-Page, Deborah. From Telegraph to Light Bulb with Thomas Edison. Nashville: B&H Publishing, 2007.

Bennis, Warren, and Steven B. Sample. The Art and Adventure of Leadership. With Ron Aschar. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2015.

Dweck, Carol. ״The Secret to Raising Smart Kids.״ Scientific American, January 1, 2015. https://www.scientificamerican.com/article/the-secretto-raising-smart-kids1/.

Bronson, Po. ״How Not to Talk to Your Kids.״ New York magazine, August 3, 2007. http://nymag.com/news/features/27840/.

Rae-Dupree, Janet. ״If You're Open to Growth, You Tend to Grow.״ New York Times, July 6, 2008. http://www.nytimes.com/2008/07/06/business/ 06unbox.html.

Maguire, Eleanor A., Richard S. J. Frackowiak, and Christopher D. Frith. ״Recalling Routes around London: Activation of the Right Hippocampus in Taxi Drivers.״ Journal of Neuroscience 17, no. 18 (1997): 7103-7110.

Woollett, Katherine, and Eleanor A. Maguire. ״Acquiring 'the Knowledge' of London's Layout Drives Structural Brain Changes.״ Current Biology 21, no. 24 (December 20, 2011), 2109-2114.

Davidson, Richard J., and Antoine Lutz. ״Buddha's Brain: Neuroplasticity and Meditation.״ IEEE Signal Processing Magazine 25, no. 1 (January 1, 2008): 171-174.

Hölzel, Britta K., James Carmody, Mark Vangel, Christina Congleton, Sita M. Yerramsetti, Tim Gard, and Sara W. Lazar. ״Mindfulness Practice Leads to Increases in Regional Brain Gray Matter Density.״ Psychiatry Research 191, no. 1 (January 30, 2011): 36-43.

Molteni, Raffaella, Jun-Qi Zheng, Zhe Ying, Fernando Gómez-Pinilla, and Jeffery L. Twiss. ״Voluntary Exercise Increases Axonal Regeneration from Sensory Neurons.״ Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 101, no. 22 (June 1, 2004): 8473-8478.

Bjørnebekk, Astrid, Aleksander Mathé, and Stefan Brené. ״The Antidepressant Effect of Running Is Associated with Increased Hippocampal Cell Proliferation.״ International Journal of Neuropsychopharmacology 8, no. 3 (September 2005): 357-368.

Tomporowski, Phillip D. ״Effects of Acute Bouts of Exercise on Cognition.״ Acta Psychologica 112, no. 3 (March 2003): 297-324.

Sutoo, Den'etsu, and Kayo Akiyama. ״Regulation of Brain Function by Exercise.״ Neurobiology of Disease 13, no. 1 (June 2003): 1-14; Young, Simon N. ״How to Increase Serotonin in the Human Brain without Drugs.״ Journal of Psychiatry & Neuroscience 32, no. 6 (November 2007): 394-399.

Budde, Henning, Claudia Voelcker-Rehage, Sascha Pietraßyk Kendziorra, Pedro Ribeiroc, and Günter Tidowa. ״Acute Coordinative Exercise Improves Attentional Performance in Adolescents.״ Neuroscience Letters 441, no. 2 (August 22, 2008): 219-223.

James, William. ״The Laws of Habit.״ Chap. 8 of Talks to Teachers on Psychology: and to Students on Some of Life's Ideals. New York: Henry Holt, 1914.

Lewin, Kurt. ״Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change.״ Human Relations 1, no. 5 (July 1947): 5-41.

Cooperrider, David L., and Suresh Srivastva. ״Appreciative Inquiry in Organizational Life.״ Research in Organizational Change and Development 1, no. 1 (January 1987): 129-169.

Shafir, Rebecca. The Zen of Listening: Mindful Communication in the Age of Distraction. Rev. ed. Wheaton, IL: Quest Books, 2003.

Newman, Paul, Charlotte Rampling, Jack Warden, and James Mason. The Verdict. Directed by Sidney Lumet. Los Angeles, CA: Twentieth Century Fox, 1982. Videocassette (VHS).

Sheen, Martin, Bradley Whitford, and John Spencer. ״In the Shadow of Two Gunmen.״ The West Wing, season 2, episodes 1 and 2. Directed by Thomas Schlamme. Aired October 4, 2000. NBC.

Laird. James D. ״Self-Attribution of Emotion: The Effects of Expressive Behavior on the Quality of Emotional Experience.״ Journal of Personality and Social Psychology 29, no. 4 (1974): 475-486.

Wiseman, Richard. ״Self-Help: Forget Positive Thinking, Try Positive Action.״ The Guardian, June 30, 2012. https://www.theguardian.com/ science/2012/jun/30/self-help-positive-thinking.

Langer, Ellen J. Counterclockwise: Mindful Health and the Power of Possibility. New York: Ballantine Books, 2009.

Friedman, Ron, and Andrew J. Elliot. ״The Effect of Arm Crossing on Persistence and Performance.״ European Journal of Social Psychology 38, no. 3 (April/May 2008): 449-61.

Ackerman, Joshua M., Christopher C. Nocera, and John A. Bargh. ״Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions.״ Science 328, no. 5986 (June 25, 2010): 1712-1715.

Zhong, Chen-Bo, and Katie Liljenquist. ״Washing Away Your Sins: Threatened Morality and Physical Cleansing.״ Science 313, no. 5792 (September 8, 2006): 1451-1452.

Wells, G. L., and R. E. Petty. ״The Effects of Head Movements on Persuasion: Compatibility and Incompatibility of Responses.״ Basic and Applied Psychology 1, no. 3 (1980): 219-230.

Epstein, Robert. ״How Science Can Help You Fall in Love.״ Scientific American Mind 21, no. 1 (January/February 2010): 26-33.

Millman, Dan. The Way of the Peaceful Warrior: A Book That Changes Lives. Tiburon, CA: H J Kramer, 1980.

Hamilton, Roy H., and Alvaro Pascual-Leone, A. ״Cortical Plasticity Associated with Braille Learning.״ Trends in Cognitive Sciences 2, no. 5 (May 1, 1998): 168-174; Pascual-Leone, Alvaro, Angel Cammarota, Eric M. Wassermann, Joaquim P. Brasil-Neto, Leonardo G. Cohen, and Mark Hallett. ״Modulation of Motor Cortical Outputs to the Reading Hand of Braille Readers.״ Annals of Neurology 34, no. 1 (July 1993): 33-37; Pascual-Leone, Alvaro, and Fernando Torres. ״Plasticity of the Sensorimotor Cortex Representation of the Reading Finger in Braille Readers.״ Brain 116, no. 1 (February 1993): 39-52.

Pascual-Leone, Alvaro, Amir Amedi, Felipe Fregni, and Lotfi B. Merabet. ״The Plastic Human Brain Cortex.״ Annual Review of Neuroscience 28, no. 1 (July 2005): 377-401; Pascual-Leone, A., D. Nguyet, L. Cohen, J. Brasil-Neto, A. Cammarota, and M. Hallett. ״Modulation of Muscle Response Evoked by Transcranial Magnetic Stimulation During the Acquisition of Fine Motor Skills.״ Journal of Neurophysiology 74, no. 3 (September 1995): 1037-1045.

Peters, Jeremy W. ״The Birth of 'Just Do It' and Other Magic Words.״ New York Times, August 19, 2009. http://www.nytimes.com/2009/08/20/ business/media/20adco.html.

Duhigg, Charles. The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business. New York: Random House, 2012.

Orem, Sara L., Jacqueline Binkert, and Ann L. Clancy. Appreciative Coaching: A Positive Process for Change. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

Thrash, Todd M., and Andrew J. Elliot, ״Inspiration as a Psychological Construct.״ Journal of Personality and Social Psychology 84, no. 4 (2003): 871-889; Thrash, Todd M., and Andrew J. Elliot. ״Inspiration: Core Characteristics, Component Processes, Antecedents and Function.״ Journal of Personality and Social Psychology 87, no. 6 (2004): 957-973; Thrash, Todd M., Andrew J. Elliot, Laura A. Maruskin, and Scott E. Cassidy. ״Inspiration and the Promotion of Well-Being: Tests of Causality and Mediation. Journal of Personality and Social Psychology 98, no. 3 (2010): 488-506.

Winding Trails Media. ״Neil Gaiman's 8 Rules of Writing.״ YouTube video, 57:45. April 7, 2016. https://www.youtube.com/watch?v=18bt6fm N36s.

Langer, Ellen J. ״Mindfulness in the Age of Complexity.״ Harvard Business Review, March 2014. https://hbr.org/2014/03/mindfulness-inthe-age-of-complexity.